32歲少主翻動69歲老廠 奪美螺絲起子代工王

義成副總經理林柏樺（右）歷經9年跌跌撞撞接班改革，自認人才是最大難關，他說，若能更早找到如總經理姜智璇（左）的好戰友，改革效率會更好。(攝影者/駱裕隆)

一家做廢魚網起家的企業，竟成就臺灣成爲最大螺絲起子王國，在美國市場，它的代工市佔率甚至達到第一。

走入南投南崗工業區，義成工廠凹凸不平整的牆面，能清楚看出數十年風吹雨打的歷史痕跡。在工廠內，從五金行一支要價約10元的傳統螺絲起子，到電腦、手機等工程師使用，一把要價約7百元的可調式扭力起子，這裡都看得到。

再走上樓，一個專門的起子實驗室，固定檢測各式螺絲起子：多高扭力會被破壞、多高電力會打破絕緣層等，讓人驚訝，不起眼的螺絲起子，竟藏有這麼多製造學問，難怪有本事讓歐美客戶擺脫中國供應鏈，迴歸臺灣懷抱。

這個高齡69歲的臺灣隱形冠軍，現在已經進入第三代經營。

義成第一代林來成來自彰化鹿港漁村，該公司運用廢魚網做成桌球網、排球網、籃球網，靠廢物利用的創意，製造高CP值運動器材起家。不過，早年臺灣除了軍隊與學校，運動人口有限，創辦人雖賺進家族的第一桶金，卻沒有足夠市場支撐企業擴張。

改造棺材釘變螺絲起子王

不敵中國砍價，越做越不賺

第二代林健國接班後，決定轉戰南投，再度從不起眼的棺材釘與廢船鋼纜，變出錐子與鋼棒，最後套上塑膠柄，賣起螺絲起子。

之後他更投資比同業大1倍、總佔地面積達1萬坪的規模化生產基地，靠着龐大產能優勢，在10多年前就拚出臺灣最大、年產量逾3千5百萬支的螺絲起子王國。

然而，隨着中國紅色供應鏈崛起，2012年，第三代接班時，公司的年營收已經陷入長年停滯，歐美大客戶陸續被中國同業搶走，風雨飄搖。

扛起中興家業重任的第三代掌門人，是今年僅32歲的義成副總經理林柏樺。當年他只有23歲。

這位清大工業工程與工程管理系畢業生，用9年幫公司營收再翻1倍。他，如何辦到？

一開始，他竟然是往小處開始做。

過去，義成的大型輸送帶生產線，每次啓動就要動員20多人，而且無論訂單大小，每次都只能生產1種產品，這讓他們只能做大單生意。但大單，往往都是低價單，他們因此只能跟中國同業砍價競爭，根本越做越不賺。

相較之下，客製化小訂單，量少但單價高，如扭力起子、動力起子等，有較高技術門檻，中國同業有學習難度，價格競爭相對低，還能拉高人均產值，減少製程浪費。因此，他想發展大小通吃的「變形蟲」式生產線。

汰換原產線卻讓品質出包

高層帶頭作亂，改外人主政

「以前不管訂單大小，都要20多人才能讓產線運作，現在不用，3人、5人、8人都能自成一個產線，類似有機體變形蟲，可大可小。」林柏樺說。但這個構想，卻完全顛覆當年公司起家的規模邏輯。

他回憶，爲了這樣做，產線設備需要汰舊換新；廠區空間得重新設計；產線人員需要重新教育訓練；爲了配合訂單從標準化變客製化，採購邏輯也要變；業務對客戶需求的掌握度更需要深化⋯⋯。

改革前6年，他處處碰壁。

他要人幫忙，但老臣安於現狀，報喜不報憂，用錯誤資訊誤導父親判斷；而自己找人，卻遇人不淑，尤其新提拔的新秀廠長，竟狐假虎威，自組太子黨，演變出廠長與品管互相掩護，造成公司品質與交期大亂的風暴，只能火速砍人止血。

專業部分，他找來數名產線專家與學者，但全都只能提出方向與建議，沒辦法與他討論各項執行細節。

不僅如此，組織架構上，這家公司還存在着廠長兼採購、業務報價不統一等老問題需要解決。而從一線主管到第一線員工，全都習慣着「現在這樣做就好，爲何要改變？」的保守氣氛。

長達6年的束手無策，曾讓他沮喪到向父親請辭。「很多事我知道有問題，但卻不知道怎麼解決，這到底該怎麼辦？」林柏樺說。

最低潮的時候，他的好友，千富總經理莊惟捷與千富專案經理莊翔捷兄弟建議他，走出公司去聽其他企業接班人的經驗，或是透過專業企業管理課程，找到適合自己的解決方案。

走出去，人，纔會更認知自己的不足。2018年，他與父親聯手向外尋找新專業經理人，同時自願從總經理降職爲副總經理，希望藉由展現願意「被領導」的誠意，吸引好人才。

最後，林家父子說動已退休的全球起重機吊勾王振鋒企業前總經理姜智璇，復出接任義成總經理，進場指導林柏樺進行組織改造；他還透過異業推薦，找到精實管理大師、臺新企業管理顧問公司總經理許文治，接下產線再造案。

眼看改革有機會成真，但沒想到，這又引爆一場更慘烈的不合作抗爭運動。

衝突的起因是，爲了配合變形蟲產線運作，姜智璇主張，義成傳統廠長兼採購的模式不適用，他建議將採購獨立出來。

此外，過去業務部門各自爲政，自己找廠務喬訂單排程的生態也得變，必須簡化成單一窗口才能方便溝通。

每一刀的改革，都在打破既有利益結構，引來了最激烈的反撲。

最慘時，廠長帶頭的舊採購組織，直接表明拒絕交接，不配合活動時間長達1個月，效應還蔓延到其他部門。

期間，應接不暇的匿名黑函到處飛，包含痛批「新總經理的改革有自己私心，只想自己賺錢」、或「小老闆都不照顧員工」等五花八門的內容，只有一個目的：把外人趕走吧！

以身作則服從新人新政

「跌」代改革，讓數字說話

然而，一旦林家父子好不容易請來的姜智璇敗陣，不只是英雄無用武之地，也代表先前苦撐6年的改革全面失敗。

林柏樺爲了扭轉「空降新總座喊不動員工」的困境，他自請兼新部門主管，以身作則帶隊服從，落實姜智璇新政外，還天天拜託廠長協助提供舊資料，一點一滴的逼出交接資訊。

長達半年時間，林柏樺得不斷安撫父親：「你要冷靜，相信我們，這樣走下去就對了。」還要幫總經理跟員工間溝通。「董事長他們理解這樣做是好的，雖然期望大家和諧，但看見小孩的堅持與努力，最後也接受。」姜智璇轉述林健國的心聲。

他，就靠身體力行的冷處理，讓所有員工知道「改革勢在必行」。半年時間過去，改革數據說話，反對聲音才逐步消散。

改革後，新變形蟲產線，讓人均產值成長1倍。而採購透明化等配套措施，有效杜絕浪費，也帶動毛利率有3％到5％的成長，讓義成更有本錢應付如新臺幣升值等新風險。

幸運的是，義成轉型後，又遭遇中美貿易戰的變數，美國客戶把在中國的訂單，陸續轉回臺灣，而義成因爲品質更穩定，且能符合高端需求，因而承接到訂單。

今年，該公司推估營收成長超過3成，創下逾14億6千萬元的歷史新高紀錄。「還好我們有做，不然就沒能力吃下這麼多訂單，甚至可能是被淘汰的那一方。」林柏樺說。

綜合手工具公會與同業看法，義成原本最大的優勢，在於具規模的產能。中國崛起，它本該受傷最重，但新經營團隊的改革，讓它既能保有傳統規模優勢，又能搶攻客製化的中高階訂單，才得以繼續擴張。

回顧這段過去，林柏樺笑說，自己是不斷「跌」代的接班人，因爲他是不停跌倒，才找到出路。或許，自己的改革過程並不華麗，也跑得比別人慢，但企業經營跟人生，不就是場以永續爲目標的馬拉松？比的不是一時勝敗，而是誰最能挺住挫折，願意堅持下去。

商業週刊1760期