鉑濤“多品牌”機制再回首：錦江的整合與割捨

近年來，多品牌戰略基本成爲酒店規模化的必然路徑，通過各品牌的差異化定位，實現全客源羣體的全覆蓋。

但這過程中，有些品牌就容易走偏，一味規模化，酒店品牌過多，難免造成客戶羣體重疊，品牌之間內耗，進而導致資源浪費。

鉑濤就是其中一個案例。從7天到鉑濤，從鉑濤到錦江，十年間旗下品牌不斷調整。尤其是進入錦江體系之後，在集團組織架構調整的背景下，旗下品牌的經營管理亦被打亂重整。

這也讓業內思考：

酒店集團如何打造多品牌矩陣？孵化新品牌時，資源投放應該畢其功於一役，還是雨露均沾？各個品牌之間又該如何避免內耗，並做到效率值最大化？

鉑濤是從7天開始的。很多消費者和投資者對鉑濤的認識，都是始於這一國民品牌。

2013年，對7天完成私有化後，鉑濤集團正式成立。鉑濤率先提出“品牌先行”的逆向操作思維，基於這一“品牌先行”思路，依靠原七天時代積累的客戶資源和市場基礎，旗下中檔品牌迎來快速發展。

一方面推出多箇中高端酒店品牌：鉑濤菲諾、麗楓、喆啡、希岸、ZMAX潮漫酒店、非繁城品等。

另一方面，鉑濤逐漸停止了七天品牌的發展，而是用升級後的七天優品，並逐步推出了IU、π酒店等多個新經濟型酒店品牌。

如今，對中國酒店行業來說， “品牌先行”這四個字，已成爲熱詞。它是鉑濤集團在中國酒店業的首倡，也是對過去酒店業商業模式的顛覆創新，它也成爲了鉑濤從經濟型酒店集團成功轉型爲中高端酒店集團的關鍵點。

具化到實操層面，鉑濤創立初始就制定了“海洋創想”戰略。所謂“海洋創想”戰略，就是鉑濤採用品牌衆創平臺模式來孵化新品牌。

當時被問及制定戰略的底層邏輯，鉑濤創始人鄭南雁強調，消費者心理可能分割成很多塊，不同子品牌在不同心理需求賽跑，就是最大概率地去抓他們的心理感受。

在《酒管財經》看來，鉑濤的子品牌競爭戰略，說白了就是賽馬機制。

鉑濤對酒店品牌個數不設限，令其內部競爭，再根據品牌的表現來決定集團的資源分配，希岸、麗楓、喆啡便是賽馬機制下的產物。

鉑濤雖然奉行“品牌先行”戰略，但旗下的中端品牌採取的是100%加盟模式。除7天外，鉑濤旗下多個子品牌都是一家直營店還沒開就先做加盟店。

沒有直營店打頭陣，產品在沒被市場驗證，以及品牌認知度還不夠的情況下就被推向市場，容易導致品牌形象模糊，品牌內耗的問題。

此外，相應水準的服務品質、體驗細節是否跟得上，也是一連串挑戰。

《酒管財經》注意到，鉑濤旗下的品牌更迭頗爲頻繁。

之前推出的7天陽光、城品、品樂、瑞辰、鉑樂精選基本都已經消失了，其旗下高端品牌巴塞羅、H12、安珀、亞美隆、鉑濤菲諾如今也已基本退出鉑濤。

此外，鉑濤還與位於四川稻城、亞丁、新都橋等旅遊景區的稻家連鎖酒店短暫合作過，當時在甚至在官網上宣佈稻家連鎖酒店是其旗下旅遊酒店品牌，但沒多久也與鉑濤分手了。

不過，鉑濤唯一跑出來的是麗楓、喆啡、希岸、非繁城品、ZMAX等中端系列，後來也成了鉑濤集團的主心骨。

不難發現，鉑濤多品牌戰略下最終跑出來的，是那些找準賽道，並根據目標客戶羣體的需求來定位產品和服務的酒店品牌。

而那些找不到定位的品牌，最終在市場中迷失方向。

2015年至2019年，鉑濤的市場規模、營收、淨利潤始終保持高速增長，2019年的經營業績更是創造了鉑濤成立以來的歷史新高。

2019年，鉑濤集團6500家店，其中接近一半是中端。

基於鉑濤諸多中端酒店品牌的突出表現，錦江在近年來的多份財報中，也均着重強調了鉑濤對於其整體營收增長的貢獻。

據行業資深人士趙煥焱統計，鉑濤酒店品牌系列2023年上半淨利潤2億9166萬元，淨利潤率16.66%，而錦江集團整體2023年上半年淨利潤約5.23億元。

大舉併購鉑濤後，錦江一直面對着如何梳理鉑濤酒店品牌的整合難題。

直到2020年，錦江完成了重大組織調整。

錦江都城酒店管理公司和維也納酒店集團、鉑濤集團完成戰略重組，三家公司將合併爲一個體系，成立錦江酒店（中國區）；

同時撤銷三家公司管理體系，新的平臺由錦江股份CEO張曉強擔任董事長兼CEO，原錦江都城公司CEO昝林任副首席執行官。

此次合併後，原鉑濤系的品牌運營陣容也有了新的調整。

原鉑濤旗下的7天酒店、7天優品、π酒店、IU酒店等大酒店品牌劃歸常開創負責；同時還負責錦江旗下的直營店管理。

原鉑濤旗下的麗楓、喆·啡、希岸、潮漫、希爾頓歡朋、非繁·城品共6大酒店品牌由王偉負責。

據錦江內部人士表示，這次調整是錦江併購後的一大戰略舉措，將徹底打亂各個板塊相對獨立的運營現狀，統一規劃、統一管理、共同發展。

不過，《酒管財經》注意到，錦江如今的每個細分板塊麾下包含不同的品牌，未來內部的協同和共享聯動還存在一定的難度。

如何保持原有品牌的文化和特點、發展出細分領域的核心競爭力是錦江亟待解決的問題。

規模做大後，如何有效整合旗下品牌，降低管理成本，是錦江面臨的首要問題。

在2023 環球旅訊峰會【分論壇】住宿業峰會上，錦江酒店CEO常開創就表示，錦江未來要走精益發展道路。

對比較有規模效應以及發展較爲成熟的軌道品牌，聚焦資源保持發展；

對包含海外及孵化新品牌在內的賽道品牌，錦江優化了原來鉑濤的“賽馬機制”。

追求把品牌做優的同時，把相同檔次、相同定位的品牌政策拉齊，減少內卷，促進各品牌高質量發展。

此外，錦江還創新推出“雙品牌”和“多品牌”策略，找到每個品牌適合重點發展的不同區域或城市，通過政策約束實現差異化佈局，讓各品牌發揮自身優勢深耕市場，最大化引流集團資源。

對此，常開創解釋到：“明確哪些酒店品牌是全國發展，哪些品牌是區域發展，從源頭規避開發的內卷，從而保證品牌與區域、與商圈有更強的適配性。實現標準化、差異化、精細化運營”。

畢竟，在市場競爭白熱化的當下，想要快速切入市場，再像鉑濤過去那樣讓子品牌單打獨鬥並非良策。

很明顯，錦江已經意識到，規模龐大並不能體現一個酒店集團的實力，高質量的多品牌纔是酒店的核心競爭力，一盤散沙式的品牌大雜燴無法形成有競爭力的品牌矩陣。

通過梳理觀察鉑濤品牌的發展路徑，能看出酒店集團的多品牌化是必然趨勢，但定位模糊，同質化競爭的賽馬機制是一種失敗的品牌策略。

多品牌是爲了覆蓋更多的客源羣體，而非爲了內部同質化競爭，未來如何解決這些問題，是國內酒店集團都需要思考的問題。

《酒管財經》認爲，規模化是要建立在高質量的品牌矩陣的基礎上，而不是草草推出一堆毫無營養的品牌。

爲了多品牌而多品牌，一口氣搞出一堆同質化品牌的攤大餅和稀泥式的模式並不可取，最後很可能一個都做不出來。

先把品牌做精做細，再做大做強，或許是一條更爲合理的品牌發展路徑。

統籌丨勞殿 編輯丨阿聰

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