成本換收入與社融爲負

成本換收入是一種畸形的KPI導向的產物，普遍存在於中國大陸不少企業。簡單舉幾個實際存在的例子：

1、銀行貸款給企業，並給企業手工補息（也就是給企業降低實際貸款利率），企業獲得貸款後再存於銀行，此時存款利率要高於補息後的實際貸款利率，企業自然會選擇擴大貸款，或者維持續貸，銀行保持了貸款規模，但損失了利潤。央行將此稱之爲“低貸高存”、“空轉套利”（《》）。

2、某新勢力車廠給員工制定全員營銷任務，每年必須完成幾臺車的銷售任務才能獲得年終獎。員工爲了完成任務，用預期年終獎的一部分自費去補貼給自己的親友買新車（比市場價低纔有人願意買），算起來雖然不能拿到全部年終，但比完全沒有年終的結果要好。這就是所謂人工成本換收入。

3、手機廠商將年度銷售任務壓給渠道，要求渠道商批量購入新款手機，購入量越大，從手機廠獲得的返點越多。渠道商再通過計算實際銷售價格與廠商返點之間的差額來動態調整手機售價。這實際是手機廠商將營銷成本補貼給渠道商以換取手機銷量規模和銷售收入。

簡言之，成本換收入的目的都是維持銷售規模及背後的收入規模。在強調收入規模的前提下，大企業的KPI導向就會讓基層動作變形，最終導致不停做大規模，但利潤率不升反降。之所以這樣做，有多方面的原因：可能是來自競爭的壓力，規模一定程度上會影響信心，消費者可能傾向於購買銷量更高的競品；可能是來自資本市場（包括各類投資者、股東）的壓力，不同性質的股東經常會有各種稀奇古怪的“短期愛好”，喜歡看到某個指標是否高；也可能單純是因爲管理粗放，只通過一些具體的KPI指標去決定基層的收入，基層基於自身短期利益，動作完全變形。

總之，成本換收入是一種非常常見，但又非常畸形的商業行爲。這種商業行爲在整體需求上升的時候，負面作用並不明顯，因爲無論是基層分支行還是實體企業的員工、渠道，其實都是企業的“銷售工具”，只要最終能夠售出、完成任務，企業正向發展，收入、利潤正向增長，那麼這個鏈條上的各方都會獲益。問題在於，在整體需求下行或不足的時候，這種行爲帶來的就是“內部矛盾”的普遍暴露。

爲什麼會出現這種商業習慣呢？一個很重要的原因，是過去幾十年，中國大陸的人口持續增長，在此基礎上，經濟規模持續增長、消費能力也持續增長，只要擴張，就有收穫。所以作爲各行各業吃漏油的羣體，墊資，甚至是貸款墊資，都是心甘情願的。換言之，收入的增長會自然帶來利潤的增長，因此千方百計的維持收入增長是自上而下的一個選擇。

但消費規模實際上是取決於消費能力和消費者數量的，在人口拐點已過之後，不少行業的消費者數量已經難以增長了，在消費能力也沒有實質性提升的前提下，怎麼還可能維持原有的發展模式呢？曾經最堅定的城投信仰都破滅了，剛兌也消失了，今天還有多少大小老闆敢於不假思索地墊資，甚至是貸款墊資呢？

我們的勞動力人口拐點是2015年左右，如果不是上一輪“漲價去庫存”靠債務繼續刺激，我們在當時就應該開始感受到各種“寒意”。但債務刺激可以是一個永動機嗎？債務刺激可以讓各個鏈條都被潤滑到，而不是將漏油集中於少數行業和少數企業嗎？我們的有錢人今天真的缺錢嗎？我們的老百姓會因爲債務刺激富裕起來嗎？如果可以的話，爲什麼上一輪刺激沒有實現呢？爲什麼上一輪刺激之後，年輕人不婚不生不貸了呢？

企業成本換來的收入，在實際需求不足時，造成了規模虛高的假象，甚至爲了維持這種假象，又付出了更多的成本，進一步造成了企業利潤率的下降。當所有企業都這樣做的時候，最大的風險，是積累了整體的和更多的風險。

要深刻理解需求不足的現實性和嚴峻性。規模虛高的假象會影響生產預期，也就會影響產能投入預期，進而造成各種誤判。

最近最真實的消費數據來自五一旅遊。2024年5天假期對比2019年4天假期，旅遊人數從1.95億人次增長到2.95億人次，國內旅遊收入從1176.7億元增長到1668.9億元，但人均每日消費卻從150.86元下降到113.15元。

作者一直強調，是終端需求而不是中間需求才是最應該關注的，因爲不能轉化爲終端需求的中間需求，實際上都不能變成消費，無非是從一個商業主體的成本轉換成另一個商業主體的成本。這種成本轉嫁在今天只會進一步抑制消費能力，這種轉嫁帶來的增長數字，在今天，還有多少意義呢？

所以，社融爲什麼爲負呢？

今天的未來，還會跟過去的未來一樣嗎？

以上。