從3人公司到臺積電都找它 疫情期間營收逆勢成長靠1招

實威總經理許泰源。(攝影者/郭涵羚)

「天上飛的，水上、路上跑的，3人小公司，到臺積電這種世界級公司，都是我們的客戶，」這是實威總經理許泰源對我們的開場白。

很難想像，從製造代工之王鴻海，到全球半導體龍頭臺積電，再到健身大廠喬山，它們的共同點，竟都向實威買產品！

實威做的是代理生意，進口3D印表機和研發設計軟體，銷售給國內製造廠，用以建立產品模型，全臺客戶約1萬家，規模最大。但，實威能坐穩該產業龍頭地位，不是靠賣產品而已，而是靠「顧問服務」。

如今，實威顧問服務營收佔比近6成，已非單純的代理商。許泰源說，他的目標，就是要做「製造業轉型的麥肯錫」。

疫情期間，製造業數位轉型迫切，都紛紛找上實威，結果營收去年逆勢成長，每股稅後盈餘（EPS）已經將近一個股本，到了今年上半年，營收更創下歷史新高。

許泰源指出，傳統代理的經銷商模式，產品賣出後，跟客戶關係就斷了，這樣企業做不大，也不深，他決定不再只賣產品，而是一路賣到服務。

3到5年願景統統能規畫

當資訊、研發橋樑兼做人資

許泰源口裡的「賣服務」，不只是教客戶3D軟體怎麼用這類簡單的服務，是連一間企業的研發、管理流程改善，統統參與。「我們扮演的是製造業外面的研發夥伴，」許泰源說，「你告訴我3到5年研發願景，我們幫你規畫出來，讓它實現！」

如全球電源大廠臺達電，從只向實威買3D設計軟體，現在連專案管理、技術溝通、產線製造的數位轉型計劃，都與實威合作；喬山的行銷、資料管理等系統，也都出自它。

實威產品部副總經理楊楚治解釋，商用軟體技術門檻高，資訊部門只管採購軟體，研發部門又只懂專業軟體，不易溝通。實威賣3D設計研發軟體起家，懂資訊部門偏好，也懂研發部門眉角，可扮演橋樑，這是一般顧問公司辦不到的。

他們連製造業的「人資」都能做。「有位老闆問我，常搞不清楚一張（設計）圖要畫2個小時還是2天，我說，這交給我就好。」許泰源解釋，實威依製圖能力，將每位工程師分級，再搭配其製圖速度和品質，建議是否調薪、升職或給額外獎金。

「代理商賣完產品後，有問題纔有反映，但實威不同的是，他主動洽詢你的使用狀況，一有需求幾乎隨call（打電話）隨到。」和實威合作超過10年、正凌精密總經理陳言成印象深刻。

同業眼裡，實威從代理轉型服務，是「不得不的選擇」。同業指出，公司覺得舊版功能夠用，爲何還要花錢升級，「如果它（指實威）還要成長，一定轉做顧問，不然軟體賣不動，公司會衰退。」

轉型初期因組織調整，員工無心跟着公司方向走，異動率特別高。「那時業務大概10幾人，優秀的大概2、3個，挖1、2個你就慘了，」他回憶說。

啓動2個轉型大計

深耕老客戶、績效看滿意度

「剛開始，很多東西怎麼做都不對，我會懷疑自己，是不是因爲自己是工科出身，跟管理脫節？」現年剛過60歲的許泰源，當時忍不住自我懷疑，他重返學校念EMBA，從學生當起。

爲了轉型大計，他重新改造組織。第一，落實專人專事，把服務做深。

過去，業務開發一個新客的業績獎金，約是舊客續約金額的5倍以上，業務常把重心放在開發新客，忘記老客戶也有新需求，可以長出新業績。

因此，許泰源新增客戶服務部和產品部，前者專門迴應老客戶的需求，把服務做深；而後者當客戶服務部的後援部隊，除了教業務如何「說故事」，還有提供最新產品訊息。

第二，調整員工KPI，以客戶滿意度爲優先。

過去實威的售後服務工程師績效，看的是軟體技能、熟悉度等，但現在，客戶滿意度在績效考覈佔比超過一半。「要（獎金）領得多，就要跟着公司方向走，跟公司方向不同的，獎金就會領得不好，」許泰源說。

過去單純賣產品、軟體，公司和客戶關係疏離，到了下班時間，問題解決到一半，要客戶等明天再說。如今，客戶滿意度直接影響考績和獎金，員工要盡力想辦法幫客戶解決，滿意度才高，也能賣出更多產品，領更多獎金，形成正向循環。

因爲將服務做得更深，實威客戶的準時續訂率，已逾8成，是10年前的2.6倍。

IDC臺灣區企業應用研究部研究經理蔡宜秀提醒，當代理商轉向顧問服務，必須跳脫產品，準確打到客戶痛點、提供價值，否則也難以做大。

實威共有15條產品線，但1萬家客戶裡，仍約7成客戶僅買了2到3條，許泰源自信的說，「有人問我，你再做25年，還有東西可以賣？我說，現在纔剛開始！」

商業週刊1763期