大家人壽總經理鬱華：對未來銀保業務需強化負債業務基礎、創新營銷場景、共建銀保營銷團隊

南方財經全媒體記者 林漢垚 北京報道

在當前經濟環境下，隨着金融市場的不斷髮展和客戶需求的日益多樣化，銀行保險合作已成爲推動金融行業高質量發展的重要力量。

11月14日，大家人壽保險公司總經理鬱華在第三屆銀行保險合作發展論壇上分享對未來銀保業務發展方向的看法。鬱華表示，面對複雜的市場形勢以及轉型高質量發展的艱鉅任務，銀保合作要以建立強健的負債業務基礎爲共同目標，搭建高效的線下營銷場景，打造堅韌的銷售組織體系。

建立強健負債業務基礎

鬱華首先指出，2024年1-10月，壽險行業共實現銀保期交新單保費3357億元，同比負增長15.2%，銀保渠道自2013年以來持續保持的上升趨勢被中斷，3.0%定價產品切換以及“報行合一”政策落地後，銀保行業“以量補價”未達預期。

鬱華表示，8月末，行業經歷了新一輪的產品切換，部分媒體稱之爲2024年的“二次開門紅”。但經歷了短暫的業務高點後市場再度歸於平靜，進入9月後，各家銀行業務平臺均出現大幅度下滑。

在鬱華看來，過去幾年，銀保業務基本實現了期交轉型，而期交業務大發展的主要驅動要素是產品，由於壽險產品預定利率調整相較市場利率的滯後效應，在市場利率持續下行的大背景下，儲蓄型銀保產品相較銀行其他儲蓄/理財型產品取得一定的競爭優勢，但也爲行業積累了巨大的利差損風險。

因此，面對壽險行業銀保期交新單保費的負增長和市場利率持續下行帶來的利差損風險，鬱華強調建立強健的負債業務基礎的重要性，並指出，建立強健的負債業務基礎是銀保合作的共同目標。

鬱華表示，在宏觀經濟轉型大背景下，面對持續的低利率環境，爲更好地服務實體經濟以及國計民生，金融行業必須轉變發展方式，由追求以規模爲中心的粗放式增長轉向以價值和效益爲中心的內涵式發展，通過降低負債成本、優化負債結構，提升整體抗風險能力。

近年來，銀行業的零售業務轉型，保險行業的期交業務轉型都是在強化負債基礎方面的積極努力。但在低利率週期中，資產負債管理的難度持續增加，倒逼銀行、保險公司需要進一步走出舒適圈，在壓降負債成本方面找到新模式、新方法。

鬱華認爲，銀行與保險公司可以在以下三個方面進一步加強合作。

一是共同挖掘客戶需求，爲客戶進行多產品配置。根據麥肯錫的分析研究，銀行零售客戶每提升1類產品持有，客均收入貢獻將提高1-4倍。在客戶存款意願不斷攀升，零售存款持續增長並且定期化趨勢仍將延續的情況下，發展銀行保險業務，既可以拓展銀行收入來源，同時可以分流部分高成本存款。

二是共同推進產品創新，爲客戶提供多元產品選擇。銀行保險產品創新可以從兩個方向入手，一是產品硬創新，如針對部分銀行客戶的差異化需求，定製化開發相應的保險產品；二是業務軟創新，通過將銀行與保險公司現有業務進行有機整合，以產品組合的形式爲客戶創造更多價值，比如在網點業務實踐中，很多理財經理會爲客戶提供短期理財、中期存款以及長期期交保險的整體方案，同時解決了客戶資金中短期收益和期交保險續期繳費的問題。

三是共同進行客戶投教，找到財富管理業務的更多抓手。銀行客戶對於財富管理的訴求主要是資產保值增值，重點關注金融產品在安全性、收益性、流動性等三方面的平衡。但在低利率市場環境中，這種對於財富管理的狹義理解限制了產品營銷的空間，仍無法跳出過去銷售固定收益產品或者隱形承諾固定收益產品的圈子。我們需要回歸保險保障本源，引入更多的保險功能屬性，配合信託等金融產品，爲客戶提供更多功能價值，弱化客戶的收益訴求，找到財富管理業務新的價值錨點和營銷切入點。

“線上線下融合營銷模式”爲必然選擇

隨着銀行數字化時代的到來，銀行客戶加速向線上遷移，銀行網點到店率持續下行。但鬱華認爲，隨着個人金融產品複雜度的不斷加深，線上場景的侷限性逐步凸顯，“線上線下融合營銷模式”成爲零售業務持續發展的必然選擇。

在鬱華看來，銀行網點仍是目前最爲重要、也是最爲有效的營銷場景，如何依託網點進行更廣泛、更豐富的客戶經營活動，將是未來銀保業務發展需要解決的主要課題。

鬱華表示，保險公司可以在以下三個方面與銀行網點協同發力。

一是迭代創新線下活動，吸引更多客戶回到網點。充分發揮保險公司在營銷策劃方面的優勢，聯合高品質、低成本的活動內容供應商，開發包括健康養生、藝術欣賞、手工活動、美食分享等形式多樣的客戶活動主題。通過舉辦新鮮有趣的活動，吸引客戶回到銀行網點，提升客戶對網點的感知和黏性。

二是跨業整合線下場景，創造更多客戶觸達機會。依託於保險公司的康養生態產業，如我們大家保險旗下的“大家的家”養老社區，同時整合生態農場、露營營地、藝術品鑑等其他業態資源，不斷豐富線下體驗場景，吸引銀行客戶參與更多的線下活動。通過提升客戶互動的頻度和深度，發現更多客戶需求，創造更多產品營銷機會。

三是延伸網點價值鏈條，滿足更多客戶個性需求。產品銷售的前端是客戶經營，客戶需要持續的投教陪伴和成長陪伴。爲了適應新時期銀行客戶的新特點和新變化，保險公司需要與銀行在能力提升方面共生共長，將以產品銷售爲主的能力模型升級爲以客戶經營爲核心的能力體系。將客戶分析、需求挖掘、情感共情、產品介紹等能力融於一體，能夠爲客戶提供包含知識價值、情感價值、經濟價值等在內的綜合價值，有效滿足不同類別客戶的個性化需求。

銀行、保司隊伍能力共建有很大合作空間

面對快速變化的市場環境，以及越來越細分的客戶羣體，鬱華表示，不斷提升銷售組織的韌性，持續強化銷售團隊的適應能力和調整能力已經是當務之急。

“近年來，銀行網點的轉型升級與保險公司營銷體制的持續調整，都是對於新形勢、新挑戰的積極應對。”鬱華認爲，銀行、保險公司雙方在隊伍能力共建，強化組織韌性方面也有很大的合作空間。

對於銀保合作，如何打造堅韌的銷售組織體系。鬱華表示，一是通過分工協同，有效提升人力效能。銀行網點普遍面臨較大的人力成本壓力，相對繁雜的網點業務又牽制了網點理財經理較多的營銷精力，而保險產品的銷售難度大、耗時多，對銷售人力的投入要求很高。保險營銷團隊可以與銀行理財團隊在營銷鏈條的不同環節上進行分工合作，比如專注於營銷策劃、活動組織等方面，通過專業化分工提升營銷效率，有效提升營銷人力的投產效能。

二是通過專業輸出，有效進行能力補位。銀行客戶的財富管理需求已經由簡單的儲蓄、理財向更加複雜的養老、子教、傳承等綜合金融服務方向延伸。保險公司在過往銷售各類年金、壽險產品的過程中積累了較爲豐富的經驗，並且在專業隊伍方面沉澱了一批人才，能夠在營銷服務過程中及時補位，協同銀行財富管理團隊爲客戶提供更加全面專業的金融服務。

三是通過隊伍共建，有效提升業務產能。高齡客羣、高淨值客羣是目前銀保業務的主要客羣；網點保險營銷也主要依靠少數業務骨幹。銀保發展的未來，一定在於讓更多的銀行理財隊伍具備銷售能力，一定在於激活更多的“非活躍客戶”和“弱黏性客戶”。我們可以整合行司雙方的培訓力量，圍繞客戶經營和保險營銷，持續豐富完善培訓體系，通過共同打造一支高素質、高績效的銀保營銷團隊，實現產能的持續提升。