對話庫迪李穎波：3年5萬家便捷店圍堵競品 盈利不急
咖啡戰爭的烈度還在加劇。
2024年7月23日，庫迪咖啡對外披露，其正式下達下半年8000家便捷店的開店計劃。同期，該公司還提出了未來3年佈局50000家便捷店的目標。
2月末，庫迪對於拓店說法是，已經到了7000家門店規模，會進入平穩擴張期。
5月21日，庫迪正式宣佈推出便捷店型。具體來看，“COTTI Express”在不包含租金的情況下，開店門檻已經低至5萬元的保證金。極限模塊下，此種便捷店只需要1.5m×0.75m的一個櫃檯，佈置最核心咖啡機、開水機、製冰機等設備，最多一天可以支撐200杯的產出。這樣的“咖啡櫃檯”會被塞在便利店、連鎖餐飲等場景，店員經過培訓後可以兼職做咖啡。
5月24日，庫迪又宣佈了一項爲期三年的促銷活動，即“全場9.9元促銷”。
客觀上，庫迪發起的9.9元促銷已經對行業造成壓力。這種影響既包括瑞幸們參與價格戰低價產品對利潤的侵蝕，也包括消費者轉投別家。
財報顯示，2024年二季度，瑞幸自營同店銷售同比下滑20.9%，而2023年同期增速爲20.8%。截至二季度末，瑞幸總門店數19961家，同比增長84%。
同期，星巴克中國同店銷售額期內同比下滑14%，其中同店交易量下跌7%，平均客單價下滑7%。6月末，星巴克中國門店數量達到7306家，同比增長13%。
2023年5月，庫迪咖啡推出“天天9.9”促銷活動，之後咖啡價格戰風起雲涌。不到一個月後，瑞幸宣佈啓動店慶促銷活動，每週推出9.9元咖啡單品，6月宣佈開啓每週9.9元常態化優惠活動，至少持續兩年。
眼下，庫迪對於這場擴張戰爭報以最大程度支持。
庫迪咖啡首席策略官李穎波表示，現有的對聯營商補貼政策會延續到2026年的12月31日。
具體來看，起徵的補貼點是9.5元，還有種種補充補貼。據他披露，截至8月初，庫迪累計的閉店率爲2.6%。截至6月份，庫迪97.8%的門店實現正向現金流。
“現在的門店擴張策略其實是圍着競品。”他說。
需要注意的是，此刻，庫迪尚未盈利。
支撐其豪賭的底氣在於，對未來預期。一方面，隨着庫迪供應鏈體系搭建完成，該公司在原材料成本、產品穩定度方面趨向可控。同時，在技術體系迭代下，人力成本得到解放。在房租層面，庫迪的中店跟小店模式，節約了大量空間。這都讓成本能控制在9元以內，且隨着規模效益還有優化空間。
另一頭，咖啡市場依舊廣闊。李穎波提到，在國內排名前十的品牌奶茶店規模大概有10萬家，排名前十的咖啡品牌門店則加起來不到3萬家。
灼識諮詢數據亦顯示，2022年，我國人均年飲用咖啡量僅爲11.3杯，遠低於巴西的376.0杯、美國的288.9杯和日本的207.4杯。
以上種種，都鼓勵着庫迪冒險狂奔。當然，聯營商意願也是能否成行的關鍵。
回頭來看，庫迪在擴張中如何平衡現金流風險，是極爲重要的變量。就此，8月初，李穎波與21世紀經濟報道記者進行了一場對話。
關於便捷店
《21世紀》：近期，庫迪咖啡正式下達下半年8000家便捷店的開店計劃，還提出了未來3年佈局50000家便捷店的目標。目前便捷店規模如何？
李穎波：現在都還在開設當中。因爲我們這個政策是在5月底提出來的，中間會有一段選址的週期，現在已經開出來的應該有幾百家了。
《21世紀》：新增的便捷店是否會影響已有7000家規模的標準店營收？
李穎波：現在空白區域是很多的，並不像大家想象當中這是一個飽和市場。在整個便捷店的鋪設上面，我們也會考慮到原本的標準店利益，在標準店的外賣的範圍之內，便捷店是不開外賣的。
其實我們還有另外一部分是標準店的聯營商自己在旁邊做的加密（增加密度）。原因是有很多門店銷售超過千杯一天的量，這在生意上是個好事，但也不是一個特別好狀況。因爲當杯量超過800杯的時候，客戶等待時間是很久的。
所以我們有一些聯營商會自己主動在附近再去給自己開幾個便捷店分流。
整體上面的話我們政策會有傾斜，在補貼上面起步點是一樣的。
《21世紀》：新增的便捷店後，對於整體單店同店銷售額是否有影響？
李穎波：其實沒有影響。我們同店銷售是在增長的。
《21世紀》：此前提到對標準店的擴張節奏會相對控制，現在還是這種策略嗎？
李穎波：我們其實一直都是在控制節奏。我說所謂的控制的方式，關鍵在選址。我們會給聯營商更多的維度去了解選址，保證他們把標準店開出來之後，整體的模型弄好了。
關於現金流
《21世紀》：現在庫迪的營收規模，大概在哪個量級？
李穎波：具體的數字現在沒辦法披露，但在蠻快速的一個增長期。
《21世紀》：在3個月前，你提到按照當時模型補貼三年是沒有問題的，但現在隨着便捷店門店規模擴張，是不是意味着補貼規模會更大？
李穎波：這整體上面都是一個動態的過程，隨着供應鏈的打通，整體成本結構它在變化當中。
我們提出8000家跟50000家門店計劃的時候，也做完了整個的財務模型測算，評估完了我們的資金儲備。補貼總數上肯定是會有增加的。
《21世紀》：目前庫迪現金流如何？
李穎波：往正向的方式上面走，因爲其實這跟剛纔提到門店的規模，以及現在門店的整體的銷售狀況都是有強相關性。
因爲我們的收入，主要就是門店的毛利的提成。門店收入越高的時候，就代表這部分提成的收入其實肯定是會增加的。還有規模，第一門店的規模，第二門店的生意的整體收入，都會幫助我們在整個收入上面走向一個正向的趨勢。
《21世紀》：庫迪這家公司最主要成本是什麼？
李穎波：公司的成本主要是在運營的成本以及上游原材料的成本。最重要的成本還是原材料，補貼在營銷成本里面，它還沒有到第二大成本。
《21世紀》：庫迪公司盈利有時間表嗎？
李穎波：目前盈利並不是我們考慮的重點。我們其實就把整個的聚焦點都放在雙向補貼上面了。
對我們來說，目標是要三年的週期，或者說3至5年的週期，能夠把咖啡市場變成一個大型的市場。到那個時候再來看所謂的盈利，這些的事情比較纔是符合我們預期的事情。
關於公司治理
《21世紀》：隨着門店擴張，目前庫迪公司僱傭人員規模變化如何？
李穎波：總體員工總數在增長。一定是在擴大的過程當中，因爲我們的團隊裡面還包括了運營跟拓展團隊，同時還有很大一塊是海外拓展團隊。門店端還包括我們託管門店工作人員，隨着供應鏈基地逐步投產完之後，供應鏈基地的人也在增長。
《21世紀》：隨着規模越來越大，庫迪公司架構有調整嗎？
李穎波：底層架構一直都是比較穩定的狀況。隨着新業務的出現，可能就會在這邊去增加更多的人力資源配置。但其實就整體的架構來說，因爲我們在開始開店之前就已經搭設好，所以整個基礎的結構是沒有什麼變化的。
《21世紀》：庫迪公司架構是怎麼樣的？
李穎波：包括供應鏈體系、然後運營體系、技術體系、營銷與產品體系。
在整個體系的設置裡，還是回到在成本端的供應鏈，纔是成本端的運營平臺，在聯營商機制裡面的託管等模式。這些大的戰略決定了我們的架構會是怎麼樣的。
《21世紀》：營銷投放變化如何？
李穎波：在去年的時候，我們是一個溢出式的營銷。就是我們門店數量可能在1000家的時候，就已經是一個全國投放的量級。所以當門店規模跨過了5000家到6000家、7000家的時候，在整體的投放量上面其實跟去年是差不多的。因爲我們去年就已經是一個全國性投放的方式了。
《21世紀》：市場有種說法，庫迪在跟隨瑞幸的研發，自己並沒有開發爆款能力。如何看待這種觀點？
李穎波：今年夏天的果咖系列其實是一個爆品。
現在我們的研發團隊還包括原材料的團隊，大家都知道我們升級這個原材料會是常態，同時，原材料我們也會自己生產，所以這部分都會增加非常專業的研發跟生產的對接。
比起以前只是單純做產品研發，會更加對接上游，這也能保證就是我們出來的這些原材料，它的風味其實可以更接近自己想要的那個結果。
《21世紀》：現在庫迪最核心KPI是什麼？
李穎波：聯營商的收入狀況。我們的收入來源就是聯營商的收入，所以這件事情就是核心。它的背後生意要好，其實就是產品，所以我們會把這些事情做拆解。
《21世紀》：如何定義現在的庫迪？
李穎波：一個（提供）基礎能力的開店平臺，核心的戰略能力都是爲了去支撐開店這件事情。