宮玉振：沒有人會追隨軟弱無能的領導
大變局時代下，對於所有企業、管理者，甚至我們每一個來說，如何應對環境動盪乃至極端挑戰帶來的挫折與逆境，是一門值得鑽研的必修課，而培養應對逆境的能力，同樣是重中之重。
在北大國發院管理學教授宮玉振看來，逆境恰恰是企業和企業家的成人禮，最能呈現出決定組織生死的底層邏輯究竟是什麼。
那麼在逆境之中，要想成爲一個優秀的領導者，我們應該具備哪些優秀品質？同時，我們又該如何在逆境之中，帶領團隊打出一場又一場漂亮的大勝仗？宮玉振老師的這篇文章爲我們詳解了這背後的秘密。
作 者：宮玉振 軍事學博士、北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
本文摘編自宮玉振教授最新著作《定力：變局時代管理的底層邏輯》一書，正和島經中信出版集團授權發佈。
堅定的意志力
逆境管理能力的第一個要素是意志力。
意志力的第一個作用，是傳遞出強大的信心，從而穩住人心、穩定局面。
在充滿混亂和負面信息的環境中，所有的人都在依賴自己的領導者。在極大的心理壓力下，人性的弱點會淋漓盡致地表現出來，組織的成員往往會陷入極大的恐慌與沮喪之中。這也是最需要領導力的時候。
沒有人會追隨軟弱無能的領導。
領導者在面對逆境與挫折時所表現出來的恐慌、沮喪與猶豫，將會在組織中引發更大的連鎖反應，那些動輒慌亂的上司一定會遭到下屬的強烈質疑。
在逆境中，所有人都可以恐慌，領導者不能恐慌。所有人都可以沮喪，領導者不能沮喪。這一切的前提，是領導者自身必須具備強大的意志力。
蘇軍元帥朱可夫曾說：“當其他條件相同的時候，贏得大規模會戰乃至整個戰爭的是這樣的軍隊——他們往往具有不屈不撓的奪取勝利的意志，瞭解作戰的目的，意志堅定，忠於指引他們戰鬥的旗幟。”
逆境中領導者的意志力，很大程度上來自自身堅定的信念。好的領導，即使在最絕望的時候，也要相信自己的相信，相信相信的力量，堅定的信念是強大意志力的前提。
在事態發展不利、充滿負面信息、人心惶惶的情況下依然要表現出信心與鎮定，對任何人都是巨大的挑戰，但對於想要率領他人走出逆境的領導者來說，這一點至關重要，因爲這是逆境中領導者氣質的關鍵組成部分。
從戰爭史上可以看出，戰場指揮官的堅定和沉着，本身就具有強大的感染力。它可以迅速滲透到整個組織之中，尤其是在極端的環境下。這樣的領導力可以幫助克服下屬的懷疑、猶豫，減少下屬的焦慮，進而成爲穩定局面的精神力量。
真正的高手，可以在任何複雜的環境中都保持不爲所動的冷靜與鎮定，因而在極其混亂甚至極其不利的環境中，能保持沉着鎮定的心理，從而傳遞出強大的自信，展現出對未來的強烈信念，進而贏得下屬的信任與忠誠，帶領團隊採取有效的行動。
意志力的第二個作用，是讓領導者做出冷靜的決策。
情緒對決策有着極大的影響。陷入恐懼與慌亂情緒之中的領導者是無法做出正確決策的，強大的意志力才能讓人在面對巨大的壓力時依然可以鎮定自若、處變不驚、頭腦冷靜、從容不迫、不慌不忙，進行清晰而合理的計算與決策，從而做到謀定後動。
王陽明說：“凡人智能，相去不甚遠。勝負之決，不待卜諸臨陣，只在此心動與不動之間。”
人的智能差距並不太大，決定勝負的要素，是你內心鎮定自若，還是陷入慌張。
湘軍名將羅澤南也說：“亂極時站得定，纔是有用之學。”只有那些能在混亂和危險的環境中依然從容不迫、沉着鎮定的領導者，才能制定出正確的決策。
戰場上的指揮官從一開始就明白，危險與恐懼永遠是他們工作中的一部分。
不能允許恐懼和壓力帶來的慌亂影響你的認知與決策，逆境中的領導者必須是堅強的領導者，必須保持情緒與心理的平衡，從而在面臨巨大壓力的情況下做出最佳的決策。
逆境中意志力的第三個作用，是幫助領導者應對逆境突圍過程中的各種內外挑戰。
你制訂了突圍計劃，提出了行動方案，但一旦行動開始，就會出現各種內外壓力、挑戰。你會遇到各種各樣的挫折，收到各種各樣的建議，遭到各種各樣的批評。批評者和你的競爭對手經常會趁機落井下石，內部的不安定因素會趁機浮上水面，甚至出現背叛、發生內訌。
內外的壓力與挫敗會讓你感到動搖、沮喪。
這很正常。領導者所遇到的挑戰註定要超出常人，更不用說在逆境之中。所有的決策壓力，最終都需要領導者來承擔，領導者就更需要具備強大的意志力和定力。
你要知道哪些事情是正確的，是必須要做的，然後一定要以強大的意志力保證組織專注於正確的行動，不沮喪、不動搖，這樣才能帶領組織最終走出困境。
敏銳的洞察力
具備堅強的意志力只是逆境管理的一個起點。
接下來領導者要做的，是一定要有清晰的態勢感知。尤其是在逆境之中，在組織陷入迷茫和危急的時刻，決策者對於新方向的意識就顯得十分關鍵。這就需要敏銳的洞察力。
身處逆境的時候，決策者首先要做的，是準確地理解自己所處逆境的本質。
包括：究竟發生了什麼？發生這些事情的根本原因是什麼？發生的事情對自己、對行業、對利益相關方造成了什麼樣的衝擊、損害與深遠影響？隨着時間的推移，形勢還會如何進一步演變？
在動盪而不確定的時代，新的情況一定會不斷地出現。所以決策者不僅要了解問題發生的根源，瞭解自己目前所處的狀態，還要不斷更新自己對環境的認知。
這當中最關鍵的，就是搞清事情的真相，從而建立對所處環境的正確理解。
在充斥着各種可能性和挑戰的混亂局面中，你要應對的挑戰與機會分別是什麼？你有什麼樣的資源？你有哪些弱點？未來可能的突圍方向有哪些？
在這方面，已經有很多工具可以供你使用：
2000多年前孫子提出的“知彼知己、知天知地”，幫助你從天、地、彼、己幾個維度進行分析。現代管理學提出的SWOT分析工具，從優勢、劣勢、機會、威脅的角度幫助你理清所處的局面。
在情況複雜、信息混亂而人心慌張的環境中，進行這樣的分析並不容易。錯誤而矛盾的信息足以讓人迷惑，慌亂的心態讓人無法靜心思考，複雜的局勢讓人很難理清頭緒，形勢的緊迫要求必須馬上做出決策。這是最能考驗領導者是否具備敏銳洞察力的時刻。
用克勞塞維茨的話來說，領導者必須具備在茫茫的黑暗中仍能發出內心的微光以照亮真理的眼力。
平庸之人面對錯綜複雜的局面，往往在全力確認、精疲力竭之後還是猶豫不定，感覺一團亂麻。
而真正的高手卻往往有一雙穿透迷霧的慧眼，可以將敏銳的觀察力和迅速可靠的直覺完美地結合在一起，從而根據很少的信息，在很短的時間內，迅速地辨明真相，從主要矛盾和矛盾的主要方面入手，把握住那些關鍵的破局點，從而一下子就可以打開看似複雜的局面。
用電影《教父》中那句著名的話來說是：“花半秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清本質的人，註定有截然不同的命運。”
處於逆境中的決策者，除了洞察外在的環境、突圍的方向，更關鍵的是要了解組織成員，尤其是對逆境中的人性要有清醒的把握。
他們內心的渴望是什麼？他們致命的弱點是什麼？他們有哪些長處，有哪些短板？他們能做到什麼，做不到什麼？什麼情況下什麼人可能會出現動搖，甚至背叛？誰是真正可靠的骨幹，可以倚重，誰在不斷動搖軍心？
逆境是最能考驗人性的。逆境中的成功領導者，必須是洞悉人性、人心的大師。
果斷的決策力
當我們穩定了人心、洞悉了環境之後，接下來就要開始做如何走出困境的決策了。這就需要逆境管理能力的第三個要素：
決策力。
馮侖曾經講，領導者要做的就是三件事：指道、搞定、買單。
指道就是決策力，在逆境的迷茫與混亂之中，所有的下屬都期待着領導者的給組織指出一條明道，這是對領導者決策能力的極大考驗。
逆境中的決策，應該把握方針、方向、方案三個要素。
一是大的方針，是戰還是守，是打還是走；二是大的方向，往哪個方向行動；三是方案，具體的行動方案是什麼。
在此基礎上，還要加上一條，就是爲了實施這樣的行動，我們應該建立什麼樣的指揮體制，核心是關鍵時刻誰說了算。
逆境中，決策的第一條基本原則，是“多謀善斷”。
決策一定要建立在儘量準確的信息基礎之上，一定要深思熟慮，一定要考慮到多種可能。
對於會不會出現意外，出現意外怎麼辦，全都心中有數。
但在充滿不確定性的領域中，所有的決策都必須在信息不完整的情況下做出。尤其是在逆境之中，突圍的機會稍縱即逝。你不可能全部清楚了才行動。逆境突圍的任何決策都具有冒險的性質，從來就不存在絕對完美的方案。猶豫和徘徊會成爲突圍道路上最大的絆腳石。在混亂的逆境中，完全看清了再做只能是一種理想的狀態。
所以吳子說：“用兵之害，猶豫最大。三軍之災，生於狐疑。”
逆境突圍，領導者臨危受命，關鍵時刻卻猶猶豫豫、婆婆媽媽、瞻前顧後、畏首畏尾，最終只能使組織錯失良機、陷入被動。
正如美軍的一句格言所說：“一個雖不完善但及時的決策，也遠比一個完美但過時的決策好得多。”
處事有疑非智，臨難不決非勇。在逆境突圍的過程中，大的戰略方向往往不是等出來的，而是根據大局判斷，有了一個大致的方向之後，果斷地打出來的。
當機立斷，是逆境領導力的關鍵特徵。準確地判斷形勢並果斷地承擔風險，是成功的決策者必備的素質。用胡林翼的話說：“兵事怕不得許多，算到五六分，便須放膽放手，本無萬全之策也。”
只有具備強大的決斷力，才能把你的決策和果斷的行動結合起來，從而在混亂中抓住機會，帶領組織突出重圍。
逆境中，決策的第二條原則，是“謀貴衆，斷貴獨”。
謀貴衆，就是在謀劃和討論的環節一定要集思廣益、暢所欲言。
除了猶豫不決，逆境突圍最忌諱的就是決策者閉目塞聽，聽不得別人的建議和意見。
決策者在謀劃的時候一定要保持開放的心態，要用頭腦風暴的方式讓每個人把他們對於事情的思考都充分地表達出來，從而確保從不同的角度、不同的方面思考問題，並將合理的建議納入自己的決策之中。
斷貴獨，是指在最終決斷的環節，決策者必須自己承擔做出決策的所有責任與壓力。
並非所有的意見都是可行的，決策者必須自己拿主意。逆境中好的決策者必須在關鍵時刻敢拍板、敢出手、敢下決心，甚至敢於冒風險。
更重要的是，逆境中的決策者還必須呈現出爲決策結果負責的道義與勇氣。
1947年林彪三戰四平，最終功虧一簣。在戰後總部召開的幹部會議上，林彪本來可以把仗沒有打好的責任歸於一線指揮員指揮不當，但是他卻把責任全部攬在了自己身上。
他先後三次站起來說：“這次這個城市沒有打下來，不要你們負責。主要是我情況瞭解得不夠，決心下得太快。”“另外，這次攻城還暴露了我們攻堅的戰術差，這也主要是我平時研究得不夠。”
1944年6月，諾曼底登陸之前，擔任歐洲盟軍最高統帥的艾森豪威爾將軍已經手寫了一張便條，準備一旦諾曼底登陸失敗就將之公開發表出來：“我們的登陸行動已經失敗……我已下令撤出部隊。我根據可能獲得的最好的情報決定在此時此地發起進攻。陸、海、空軍部隊都表現得十分英勇和盡責。如果本次作戰行動存在任何錯誤或過失，由我一個人負全責。”
逆境中好的決策者的一個重要特質，就是勇於擔當、推功攬過。
用艾森豪威爾的話來說，就是“領導的藝術無他，就是事情出差錯時，自己擔責任，事情成功了，功勞歸別人”。逆境之中，這一條尤其重要。
良好的溝通力
領導者做出了決策，制訂了行動方案，還必須讓下屬充分理解並接受這一決策，並因此堅決地執行領導者提供的行動方案。
愛德華·C·邁耶將軍曾說：“我們有太多的時候將理解的負擔壓給了別人—想當然地以爲我們之間存在着共同的語言和動機。”
沒有對決策的理解，就根本談不上下屬的高效執行。所以在果斷的決策力之外，逆境中的領導者一定還要有良好的溝通力。
逆境中每個人都會有疑問，每個人都會有不確定的感覺。
因此，溝通的內容要儘量詳盡，要講清楚到底發生了什麼，我們面臨哪些機會和威脅，我們有哪些優勢和劣勢，我們的方案是什麼，我們的任務是什麼，我們的目的是什麼，我們爲什麼必須這樣做，我們必須立即採取哪些初步的行動。
還有更爲關鍵的是：爲什麼我們一定能夠走出逆境。
好的溝通會達成這樣的效果：不是因爲決策者命令下屬必須做什麼，而是下屬清楚地明白原因，清楚地明白目標，因此形成強大的自我激勵，主動去做。
一句話，好的溝通能讓上下共欲，所有人同仇敵愾。
逆境中，下屬對情況的瞭解可能會比決策者想象的更多。比起說明真相，有所隱瞞會引起下屬更多的恐慌，造成下屬對領導更大的不信任。
在逆境中，好的溝通會建立信任，不好的溝通則會毀掉團隊。
所以逆境中溝通的一條重要原則就是結構化的坦誠。季羨林講過一句話：“假話全不說，真話不全說。”我將季老這句話稍微改了一下：“假話全不說，真話要會說。”這樣大致可以幫助我們理解什麼是結構化的坦誠。
所謂的坦誠，就是溝通時一定要公開、透明。
不僅陳述有利的一面，包括我們的優勢所在、我們的機會所在、我們爲什麼一定會走出逆境；同時也要如實陳述不利的一面，包括我們存在哪些問題、我們遇到哪些困難、我們面臨哪些風險等等。
因爲你的坦誠，下屬會看到事情的兩面，有好的部分，也有不好的部分。
但關鍵是他們知道你對他們是誠實的，他們認爲自己是知情的，你沒有試圖隱瞞什麼，他們因此就會信任你。而逆境中最寶貴的就是下屬對你的信任。如果下屬不信任你，他們也不會相信你會帶領他們走出困境。
所以，假話全不說。一定不要說假話，不要弄虛作假。一旦說了一句假話，你的溝通就不再被人信任了。不說假話是底線。
其次，是真話要會說。我們都明白，同樣的信息，放到不同的結構中，其含義是非常不一樣的。我們都知道曾國藩統率湘軍作戰的經歷：是屢戰屢敗，還是屢敗屢戰？
屢戰屢敗是事實，屢敗屢戰是精神。
一個讓人喪氣，一個令人振奮。本來是一回事，就是換了一下表述順序，傳遞出來的信息就完全不一樣了。逆境中的溝通，就是要像後者，在坦誠的同時，更要發出強有力的聲音，從而使團隊信心激昂。
講出真相很重要，正確地講出真相更關鍵。
在講出真相的同時，一定要基於真相，從更長遠的角度來傳遞組織的願景，從全局來分析走出逆境的有利因素。
要把每一次溝通都變成灌輸信心、激發士氣和鬥志的好機會，讓組織成員在清楚明白形勢的嚴峻性與挑戰的同時，依然堅信發揮自身強大的主觀能動性可以克服任何困難，從而讓信心與希望成爲組織不竭的動力來源，推動組織在逆境中不屈不撓地前行。
因此，所謂的結構化，是指坦誠的溝通並不意味着草率地釋放出消息。信息的傳遞一定要經過組織，要注意輕重緩急、先後次序，尤其要考慮清楚：
你的溝通對象是誰？你要達成的效果是什麼？你要傳遞的信息會產生什麼樣的影響？爲此你應該採取什麼樣的溝通策略？
這些一定要經過深思熟慮。這樣才能做到既坦誠，又結構化。
堅決的執行力
逆境突圍的特點是時間緊、任務重，因此方案確定並完成溝通之後，就必須果斷、迅速地將方案付諸實施，所以接下來，組織必須具有堅決的執行力。
人性是複雜的，在動盪的逆境中，每個人都會有自己的想法和訴求，要想形成一致的認知、協同的行動並不容易，更不用說同生死、共患難地堅決執行了。
在這種情況下，除了資源的合理配置、強調團隊協作等因素，有效的激勵就變得至關重要。有效的激勵是激發出組織成員堅決執行力的關鍵。
正是在這個問題上，戰爭可以給我們提供最好的答案。戰爭是要死人的，爲什麼軍人會在明明知道自己很可能失去生命的情況下，還堅決地去執行？
從戰爭的經驗來看，逆境中的有效激勵依次來自四個層面：
求生的本能、清晰的紀律、團隊的榮譽、組織的理念。
第一個層面是求生的本能。
吳子曾經講過：“凡兵戰之場，立屍之地。必死則生，幸生則死。”
戰場就是這樣，抱着必死的決心去英勇作戰，便能迸發出強大的力量，戰勝敵人，從而取得生的希望。個個都有僥倖偷生的念頭，反而會喪失戰鬥意志，從而被敵人打敗。
逆境會讓人陷入絕望，但絕望的處境恰恰可以激發出人求生的本能和意志，爲了個人與組織生存而拼死一搏，從而死裡求生。所以就有了破釜沉舟的典故，有了“置之死地而後生”的古訓。
用吳子的話來說：“夫一人必死，足敵十夫；十夫必死，足敵百夫；百夫必死，足敵千夫；千夫必死，足敵萬夫；萬夫必死，天下莫當。”
在逆境中，高明的領導者往往可以利用絕境，激發出組織成員強大的戰鬥力。
第二個層面是清晰的紀律。
逆境最能反映出人性最好或最壞的一面，也最能反映出一個組織最好和最壞的一面。在逆境中，沒有人願意自己團隊成員的行爲一片混亂，而領導者卻手足無措。
所以逆境組織管理中非常重要的一條，就是必須迅速明確並強化組織紀律。
殘酷戰爭環境中的軍隊是最強調組織紀律的。沒有紀律，軍隊就是烏合之衆，根本形不成戰爭的力量。
中國古代兵書《司馬法》曾說：“凡戰：三軍之戒，無過三日；一卒之警，無過分日；一人之禁，無過瞬息。”
在戰爭的場景中，對於全軍下達的號令，三天之內必須看到結果；對於百人部隊下達的號令，半天之內就要看到結果；對於一個人下達的號令，馬上就要看到結果。號令嚴明，令出必行。
明代兵學家趙本學引用《荀子·議兵》註解《孫子兵法》中的“法令孰行”時說：“將死鼓，御死轡，百吏死職，士大夫死行列。此法令行也。”將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰的行列中，這才叫作執行。
制定組織紀律本身不是目的，制定紀律的目的是傳遞出組織在逆境中的核心價值觀究竟是什麼。
逆境中領導者遇到的最大挑戰往往是來自價值觀的挑戰。
清晰的紀律就是要告訴組織成員，我們崇尚什麼樣的行爲，反對什麼樣的行爲。領導者嚴格地執行組織紀律，就是要告訴組織的成員哪些價值觀是絕對不容妥協的。
在混亂的情況下，身爲領導者，你必須用清晰而嚴明的紀律來引導和獎勵正確的行爲，抵制和懲罰錯誤的行爲，從而清晰地展現組織的行爲規範。
這也是逆境中人們渴望你做的事情。不敢或無法執行紀律，只能導致組織中那些最優秀的成員對你大失所望。
對於逆境中的組織來說，組織紀律以及所呈現的價值觀會在緊急關頭髮揮重大的作用。
組織紀律會讓組織的成員在最嚴峻的考驗中依然採取正確的行動，即使他們並不喜歡這樣做。
有着強大組織紀律性的組織，無論面臨什麼樣的壓力與挑戰，出現什麼樣的動盪與混亂，組織成員依然會堅決地執行命令並且達成結果，從而更好地應對那些平庸組織無法應對的挑戰。
第三個層面是團隊的榮譽。
紀律的規範還是他律的、被動的。在逆境中，更可靠的執行是吳子所說的“發號佈令而人樂聞，興師動衆而人樂戰，交兵接刃而人樂死”，達到樂聞、樂戰、樂死的地步，這就需要激發組織成員的團隊榮譽感。
人性的特點，固然是“欲生而惡死”，追求生存而憎惡死亡，但人性還有一個特點，就是“欲榮而惡辱”，追求榮譽而憎惡恥辱。
所以好的領導者，一定非常重視用榮譽來激勵團隊，進而驅動團隊成員爲了榮譽而超越生死。
好的軍隊一定是有着強烈榮譽感的軍隊，好的軍人一定是視團隊榮譽高於個體生命的軍人。用吳子的話說：好的軍隊可以做到“師出之日，有死而榮，無生而辱”，戰死是最光榮的，偷生是最恥辱的。“死生榮辱之道一，則三軍之士可使一心矣”，全軍將士對死生榮辱的看法一致，那麼他們就可以同心協力了。
第四個層面，也是最高的層面，即組織的理念。
除了本能、紀律、榮譽，更重要的是組織成員對組織使命與願景的高度認同。
用孫子的話說，就是“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危”。道，就是讓上級和下級之間有共同的意願和追求，所以他們可以同生死、共患難，而不畏懼任何危險。
道，就是組織的使命、願景、價值觀。
在戰場上，真正讓人超越生死利害的，一定是軍人強烈的信念與信仰。“見義而行，不待命也。”理念驅動的執行力纔是最強大的執行力。
逆境中領導者的一個主要任務，就是爲組織的每一個成員找到這樣一個可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。
有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會不計一切地付出，執行才能真正變成自覺自發的執行。這也是讓組織歷經挫折、苦難、逆境而不屈不撓的根本原因。
在真實的逆境突圍中，即使是最卓越的組織，求生的本能、清晰的紀律、團隊的榮譽、組織的理念這四個層面的激勵，往往也要同時發揮作用，缺一不可。
敏捷的響應力
在動盪而不確定的時代，逆境中的組織，除了強大的執行力，還需要敏捷的響應力。
所謂的響應力，指的是組織迅速、敏捷地預見與應對變化中的機會與威脅的能力。
對於逆境中的組織來說，信念越堅定越好，但行動越靈活、越敏捷越好。
敏捷的響應力包括兩個方面：捕捉機會、避開威脅。
在逆境之中，有時候生與死就在一線之間。有時候哪怕些微的機會也可能讓你突圍成功，哪怕些微的威脅也足以讓你全軍覆沒。
所以，一定要對環境的變動保持極高的警覺和彈性，要對形勢的變化保持敏銳的洞察力以及迅速響應的能力。
時機稍縱即逝，意外隨時發生。
要在混亂中尋求生存的機會，要在動態中創造發展的機會，你的行動就必須是迅速的、靈動的、快速響應的，這樣你才能機敏地捕捉有利的機會，敏捷地避開致命的威脅。
在上一章我曾經講過：“戰略決策必須保持彈性、保持柔性、保持靈動性，更主要的是，要對未知的機會與方向保持開放性。”
在執行的過程中，則要始終保持對形勢變化的洞察力，保持心智的流動性，保持快速的響應能力，從而保證行動與策略的彈性。
“決策者所能做的，不單純是依靠此前制訂的計劃，更要依靠對稍縱即逝的機會的敏銳嗅覺，以及對機會的迅速響應。在混亂中尋找機會，在動態中把握機會，在不確定性中創造機會。一旦機會出現，就要果斷地在選定的方向上投入強大的資源，從而長驅直入，一舉打開局面。”
這就需要決策者必須具備兩個特質：一是思維敏捷，二是大膽創新。
思維敏捷指的是頭腦靈活，是具備預見或適應不確定性或不斷變化局面的能力和隨機應變的能力，從而將問題解決在還沒有出現之前。
逆境中的組織必須做好準備，隨時迎接意外。組織肯定會遇到一些無法預料的情況，你必須認識到這就是常態。所以在逆境中，思維敏捷的領導者不會一根筋，不會一條路走到黑，而是對多種可能性保持開放的心態。
他們會打開每一個毛孔，保持心智的流動，隨時關注環境的變化，敏銳地從中識別出機會，一旦機會出現，迅速把握機會，快速決策，快速行動。
大膽創新指的是打破慣例，積極尋求新的解決方案。
在逆境中捕捉機會的能力很重要，但創造機會的能力更關鍵。當不存在機會的時候，領導者一定要運用智慧創造出機會。這就要求領導者有積極創新的意識。
在逆境之中，傳統的解決方案不一定能夠解決組織所遇到的問題，機械地執行上級的命令也絕對不是好的執行。
最優秀的決策者在面對困境時一定是富有創新精神的。他們會快速地尋找創新性的解決方案以創造性地克服困難。
這就需要決策者具備敢於打破常規的勇氣與魄力，需要組織有鼓勵大膽創新、敢於試錯的文化，在不斷的試錯與學習中去尋找和創造突圍的機會。
強大的復原力
復原力，指的是組織在逆境中強大的韌性與反彈能力，包括坦然接受並積極應對逆境的能力，在逆境中堅持不懈地朝着目標努力的能力，以最快的速度從打擊中恢復過來的能力。
而其中最關鍵的，是把逆境轉化成積極的因素，從而使其變成組織自我提升、自我成長機會的能力。
領導者在成就事業的過程中，一定會遇到很多挫折、打擊、逆境。挫折和失敗本來就是人生的組成部分。
美國電影演員威爾·史密斯曾說：“永遠不要低估人們的痛苦。所有的人都在掙扎，只不過有些人更善於掩飾罷了。”
偉大的領導者幾乎都是從失敗中走出來的。
優秀的領導與組織往往正是在艱難困苦之中生出強大的成長力量。能否走出挫折和失敗的陰影而繼續前行，並將失敗和挫折變成最好的成長機會，是決定領導者的事業最終能否成功的關鍵因素。
美國賓夕法尼亞大學華裔心理學教授安吉拉·李·達克沃斯（中文名杜李惠安）曾經對西點軍校的學員進行過跟蹤、觀察和分析。
她發現，堅毅（grit）比天賦更能預測一個人的未來。
達克沃斯總結出來的堅毅法則包括：即使已經一敗塗地，仍然要堅持奮鬥；即使犯了錯誤，也要無所畏懼、不斷嘗試；即使沒有人支持，也要勇往直前。
西點軍校爲什麼一定要給學員安排拳擊課程？其目的不是教學員單純的拳擊技巧。拳擊教給學員的是：當被人一拳打倒在地的時候，你仍然要站起來。
你可以被打敗，但不會被摧毀。你可能會跌倒，但會站起來繼續前進。這就是稱職的軍事領導者必須具備的韌性，也是逆境中管理者與組織必須具備的強大復原力。
更主要的是，在這一過程中，你和組織會獲得最好的成長機會。組織和個人從來不會在舒適區內獲得成長的機會。在逆境中你會承受打擊，會遭遇失敗，但對於追求卓越的領導來說，失敗恰恰是通往偉大的墊腳石。
曾任美國陸軍參謀長的愛德華·C·邁耶將軍說過一句話：就像鑽石的形成過程中，碳元素、熱量與壓力這三個元素缺一不可一樣，偉大的組織和卓越的領導力也只有在巨大的壓力之下才能鍛造出來。
正如我們在前面反覆講的，平時組織和個人都會有惰性、慣性，逆境是對個人的最好考驗，也是對組織的全面體檢。
逆境可以讓我們清楚地看到我們過去的能力邊界、我們的不足、我們與對手的差距，看到我們必須進行改進的地方。
沒有人喜歡逆境，逆境並不讓我們舒服，但會把我們逼出舒適區，讓我們進入自己不擅長、不熟悉的環境，而這正是我們自身和組織成長的最好時機。
逆境會讓我們更加強壯，好的組織都是在對逆境的反彈中得到成長與提升，從而變得更爲強大的。
所以，不要白白浪費了一場危機，也不要白白經歷了一場逆境。
好的管理者，正好可以因勢利導，將逆境的衝擊變成動力，趁勢推動組織的轉型與升級。
北斗模式：逆境中的基本能力模型
意志力、洞察力、決策力、溝通力、執行力、響應力、復原力，七者是層層遞進的關係。
意志力是逆境管理能力的起點與核心，也是逆境管理能力根本中的根本、關鍵中的關鍵。
有了堅定的意志力，你纔會在動盪與混亂之中定靜安慮，從而以敏銳的洞察力，洞悉內外的環境及發展趨勢，並在正確瞭解正在發生的事情的基礎上，果斷地做出正確的決策。
而你的決策要被下屬理解、接受，你就必須有良好的溝通力，這樣下屬才能真正與你上下同欲，堅決執行。
逆境中組織執行力至關重要，而執行力的關鍵來自有效的多層面激勵。
同時，在高度動盪而不確定的執行環境中，組織一定要對環境的變動以及其中的機會與威脅保持高度的警覺。
在避開致命威脅的同時，及時發現機會，果斷捕捉機會和利用機會，乃至創造機會，這就需要組織必須具備敏捷的響應力。
最後，逆境中的組織還需要強大的韌性與復原力，進而把逆境轉化成自我提升、自我成長的最好機會。
我把這七大要素構成的逆境管理能力稱爲以定力爲核心的逆境管理能力的“北斗模式”。
用這一模式，我們可以更好地理解這七大要素在逆境管理中各自扮演的角色以及相互之間的關係。
在這一模式中，意志力、洞察力、決策力、溝通力構成了北斗七星的鬥身，這四項是從領導力着眼的。執行力、響應力、復原力構成了北斗七星的斗柄，這三項是從組織能力着眼的。
七大要素之中，意志力處於天樞的位置，代表着意志力是逆境管理能力核心中的核心。意志力提供的是穩定人心、穩定局面不可或缺的定力。
溝通力處於連接鬥身和斗柄的天權位置，代表着它是連接領導者與組織、決策力與執行力的關鍵環節。洞察力和決策力位於鬥身底部的天璇、天璣位置，代表這兩項是逆境管理能力的基礎。
執行力、響應力、復原力分別處於玉衡、開陽、搖光的位置，共同構成了斗柄，代表着這三項是逆境管理能力中組織能力的三大要素，其中復原力最終決定了組織經歷逆境後所能達到的高度與邊界。
當然，熟悉天文學的朋友一定知道，在浩瀚的星空中，北斗七星總是繞着北極星而旋轉。在逆境中，這個“北極星”就是我們反覆強調的組織與個人的信念。這個不變的“北”，是逆境領導力的核心之所在，也是動盪時代的定力之所在。
自古以來，北斗七星就被中國人用以指引方向、分辨四季、標定時刻。回到我們前面引用的馮侖先生的話：
領導者的一個重要角色，就是指道。
北斗模式是逆境中有效管理的基本能力模型。希望這一模式，也可以成爲今天管理者帶領組織走出逆境的備用指南。