海底撈，變了

花朵財經觀察出品

編輯丨鐸子

2024年3月4日，以直營方式經營了30年的海底撈，終究沒能守住不以加盟方式擴張的“原則”，正式宣佈對外開放加盟。

海底撈的舉動，引來外界議論紛紛。外界談論最多的是，加盟海底撈最低需要1000萬，圍觀者坦言，有1000萬還不如放銀行吃利息。

還有不少人擔憂，一旦開放加盟，海底撈能否守住極致服務，雖然加盟可以幫助海底撈擴張、提振業績，但後面海底撈的服務質量會不會變味？

2007年，海底撈第一次開進北京城。

在這裡，憑藉極致服務，海底撈收穫了一衆粉絲，北京大學光華管理學院教授黃鐵鷹甚至爲它寫下一篇《海底撈的管理智慧》。

之後，隨着黃鐵鷹主筆的《海底撈你學不會》出版，更讓幾乎所有人都認識了海底撈。

商學院在講授海底撈，企業在學習海底撈，消費者在爭先恐後涌進海底撈，幾乎每個人都在被海底撈不可思議的服務深深吸引。

從1994年創立至今，海底撈已歷經30年，每當談起海底撈時，人們印象中的海底撈也不是美食，而只有服務。

從一誕生，海底撈就在討好客人。

1994年，當僅有四張桌子的第一家海底撈門店在四川簡陽開業，爲留住來之不易的客人，海底撈創始人張勇與三位合夥人使出渾身解數。

擦鞋、提包掛衣、端水倒茶、涮肉撈菜等，張勇等人樣樣沒落下，只爲讓顧客感受到海底撈真誠的服務。

2013年，張勇對外談起創業史，還講起自己不會熬湯、不會炒料，所以想要生存下去，只能態度好點，多陪笑臉。

結果，客人雖說東西不好吃，卻被他的服務誠意打動，體驗過後，下次還是願意繼續來。

張勇也很早就意識到了做火鍋不同於其他餐飲，用什麼調料，基本都由顧客自己決定，因此味道不夠可以用服務來湊。

海底撈的種種服務，也只有顧客想不到，沒有海底撈做不到的。

美甲、帶娃、唱生日歌、跳科目三、洗頭、送果盤等，以至有網友說：“海底撈就差幫你付錢了。”

讓員工始終對工作保持熱情，是海底撈服務“不打折”的重要原因。談及此，海底撈可以說充滿着管理智慧。

要知道，一個餐館，客人從進店到離店，毫無疑問，與服務員打交道最多。因此，如果想要維持好“高質量”的服務水準，優待員工是必然的選項。

張勇也很早認識到了員工的重要性，用“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。

海底撈獨特的管理制度，爲海底撈員工始終對工作保持熱情，做到把每一位顧客都當作“上帝”來服務，發揮了極爲關鍵的作用。

具體而言，海底撈一般不從外部聘請管理人員，而在內部員工培養上下深功夫，走出了一條“師徒制”的路子。

按照海底撈規定，每個員工進入公司後，會分配一個師傅，由師傅提供一週的入職培訓，一般師傅由其工作所在餐廳的店長擔任。

而海底撈的店長，多是從底層員工提拔而來，他們多由原店長從徒弟中挖掘有能力的人，推薦去做新開門店的店長。

徒弟們成爲店長再往下收徒時，每一家由其徒弟、甚至徒孫擔任店長的門店，還能給店長帶來額外的收益，甚至可能超過其本身管理門店的報酬。

比如，師傅每個月可以從徒弟的店裡拿走淨利潤的3.1%，徒孫店的1.5%，以及自己店的0.4%。

之所以自己的店只能抽成0.4%，據說是爲了避免店長爲提高自己門店的利潤去控制成本，怠慢顧客。對於保障服務這件事，海底撈可以說考慮相當周全。

而海底撈早期對於管理層的考覈標準只有兩個：顧客的滿意度和員工的滿意度。那些被許多企業視爲生命線的營業額和利潤，都沒有被列入考覈範圍。

除此之外，海底撈還針對員工的生活，推出了不少的福利。

爲員工提供住房，興辦子女學校，提高員工獎金福利，甚至給表現優異的員工家人發放補助，做到“惠及家人”等。

在張勇看來，員工進到公司後，你不停地壓榨他，他就不會好好服務顧客。

而在對待員工時，海底撈都會從他們的角度考慮問題，讓大家能有好的生活，以及對未來有憧憬，這成爲了海底撈員工甘願付出一系列“變態”服務的開端。

以優待員工方式，讓員工將顧客捧上天，海底撈的口碑越傳越好，生意自然越做越順。

2018年9月26日，海底撈在港交所實現上市，門店數已從僅有的四張桌子，拓展至360多家，甚至還把門店開到了新加坡、美國。

靠着千億港元市值，約128億美元，海底撈甚至一舉超過了121億美元的達美樂比薩，成爲全球第五大餐飲企業。

成功登陸港交所後，藉助資本力量，海底撈開店速度進一步加速，當年年底門店數上升至466家。2019年繼續延續高增長，門店數上升至768家。

2020年，判斷新冠疫情會很快過去的張勇，又在抄底上“殺紅了眼”。當年，海底撈新開門店數量達到驚人的544家，一舉超過2018年前24年的開店總和，總門店數也首次突破1000家，增至1298家。

到2021年上半年，海底撈開店勢頭依舊不減，門店數量繼續攀升至1597家。

按照當時設想，疫情期間大批餐飲店閉店，海底撈將讓出的點位“抄底”租入，等疫情結束迎來“報復性消費”，企業營業額將大幅增長。

沒成想，劇情並沒有按預想發展。

由於疫情反反覆覆，市場並未迅速出現“報復性消費”，海底撈此前的抄底門店頓時變成負擔，讓海底撈走到了危險邊緣。

2021年6月，張勇對外坦言，2020年6月，判斷疫情在9月就結束，因此作出擴店計劃，但現在看來是盲目自信了。

而當他意識到問題的時候，已經是2021年1月，等他做出反應的時候更已經是3月了。

之後，爲了提振海底撈的業績，張勇加強了績效考覈、對門店的輔導等。

到2021年11月，海底撈甚至推出“啄木鳥計劃”，讓人們看到了海底撈大規模止損的一面，外界稱之爲“壯士斷腕”。

當時海底撈宣佈，將在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店。

並且適時收縮集團的業務擴張計劃，若門店的平均翻檯率低於4次╱天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。

再之後，海底撈發佈業績公告顯示，2021年來自持續經營業務實現收入390.97億元，淨利潤由盈轉虧，出現上市後首個虧損年度，當年虧損高達32.5億元。

鉅虧的海底撈，張勇急了。

爲提振市場信心，張勇對外喊話：“請大家相信我，只要給我時間，我就可以做起來，第一因爲我們有經驗，第二吃海底撈的顧客很多。我們前期管理的問題都會調整，把流失的客人帶回來。”

張勇並未食言。經過一輪調整後，2022年海底撈業績逐漸走出谷底，實現扭虧爲盈，來自持續經營業務實現收入310.4億元，淨利潤16.4億元。

前不久，海底撈又發佈了正面盈利預告，2023年來自持續經營業務收入預計將不低於414.0億元，淨利潤同步擴大至不低於44億元。

海底撈聲稱，主要是由於餐廳客流量增加，經營表現好轉，海底撈餐廳的翻檯率提升及營運效率改善所致。

不過對於海底撈的盈利，還存在一種說法，海底撈的利潤是“摳”出來的。

成本方面，海底撈員工成本從2021年的139.5億元減少26.6%，至2022年的102.4億元；原材料及易耗品成本從2021年的172.4億元減少25.2%，至2022年的129.1億元。

儘管到2023年上半年，海底撈的員工成本和原材料及易耗品成本又出現了增長，員工成本較同期增長8.6%，原材料及易耗品成本較同期增長18.7%。

但就所佔收入百分比來看，海底撈員工成本已從截至2022年6月30日的35%，降至2023年上半年的30.5%。同期，原材料及易耗品成本從42.7%，降至40.7%。

以優質服務出圈的海底撈，甚至出現服務降級舉動。先前，海底撈先是以“用餐安全”爲由，不再容許消費者自帶食材，而後又取消了免費的清水鍋底。

另有網友表示，海底撈的部分門店已經取消了美甲、擦鞋等服務。這些變化讓一度以服務著稱的海底撈，備受質疑。

目前的海底撈，距離巔峰時刻，還仍有不少差距。截至2023年6月30日，海底撈共經營1382家海底撈餐廳，明顯低於2021年上半年的1597家。

海底撈的擴張速度，還明顯慢了不少。2023年上半年，海底撈僅新開5家餐廳。同期，關閉門店數甚至遠高於新開門店數，達到18家。

2018年剛上市時，海底撈平均翻檯率達到5.0次/天，到2023年上半年，更已跌至3.3次/天。

對於海底撈而言，開放加盟，進行擴張可謂相當聰明。與直營模式相比，加盟模式的最大優點是既不用自己承擔資金風險，還能幫助品牌高效擴張。

但從海底撈公佈的數據來看，關閉門店數遠高於新開門店數，且平均翻檯率不斷下滑，動用上千萬去加盟海底撈，真的划算嗎？

如果後續加盟商們爲了提高自己門店的利潤去控制成本，怠慢顧客，海底撈又將如何保障向消費者持續輸出極致服務？

（文章來源：花朵財經觀察）

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