好險,胖東來活過了上一個時代

一財最近有篇文章,《》。

這篇文章的重點沒有放在胖東來如何神上面,而是放在了胖東來這個神話是如何傳出來的上面。其中提到的一個關鍵的信息點是:

盛和塾是日本企業家們自發成立的研習機構,旨在學習日本知名企業家稻盛和夫的經營理念和哲學。日本盛和塾 2019 年已在稻盛和夫本人的要求下解散,但盛和塾的中國區運營至今。目前,組織胖東來企業家遊學生意的太和文旅就與盛和塾中國區有着千絲萬縷的聯繫。

胖東來的經營之道有多好,這個網上已經有很多文章解讀了,這也不是本篇的重點。但這麼好的胖東來爲什麼 20 多年沒能走出河南,甚至沒能走出許昌,這個似乎在網上並沒有定論。

在上述信息補齊了拼圖之後,我終於可以把我之前的一個判斷拿出來講一講了:

胖東來模式在上一個時代是不合時宜的,它更像是下一個時代的最優解,即宏觀存量市場下的微觀無槓桿經營。

胖東來此前二十多年都沒走出河南,甚至沒走出許昌的原因也很簡單。在有大量槓桿可用的時代,任何一個採用所謂“野蠻增長”模式的商超,都能在一個地區靠金融工具或資源槓桿傾銷式的幹掉胖東來。也就是許昌這種始終沒有被熱錢注視過的邊緣地帶,才能讓胖東來的火種得以保留。

舉個具體的例子來說,爲什麼在經濟高速增長的時期,高槓杆模式更受歡迎,這一點在周黎安的著作《轉型中的地方政府》中寫的非常清晰:

也就是說,上一個時代商業地產的發展模式,本質是一個經濟發展導向下的 GDP 製造機。消費者從來不是這一模式下的核心服務目標,只是順手滿足一下。因爲從消費者那賺錢太慢了,與其從消費者那賺錢,還不如像互聯網公司學習,多補貼一些消費者,多促活,多拉新,造成繁榮的假象撬動更大的槓桿,用槓桿本身來賺錢。

在土地和金融資源都充裕,市場整體都在加槓桿的情況下,是沒有人可以通過精耕細作的經營與高槓杆競爭的。你跪式服務,我打折促銷。你優質選品,我積分換禮。你環境優雅設計合理,我請明星在商場辦活動。

你還在嚴選供應鏈,服務模式調優,培養消費者認知,人家連周邊配套的住宅都建完,賣完,套現走了。這是你專注在“優質零售”這個螺螄殼裡做道場能比得了的嗎?

這與互聯網公司在高速增長期靠投資人的錢打得你死我活別無二致。本質都是在依賴本不屬於經營的錢,用一些粗劣但有效的經營手段來吸引客流,並達成最終耗死競爭對手的目標。

而隨着宏觀環境的改變,高槓杆模式已經成了死路一條,精耕細作的胖東來纔有機會從角落裡走向全國。

因爲,雖然每個企業家都會說看重長期主義,但只有市場真的賺不到快錢了,才能去做長期主義的事情,否則就是傻子。

在之前網上的許多分析中,認。這不能說錯,但有點倒果爲因。

胖東來的壟斷地位是在二十幾年對經營本身的磨練和探索中逐漸形成的。而它之所以能有如此漫長的時間苦修內功,正是因爲沒有太多外來資本把許昌這塊地盤當做“必啃的骨頭”下重金傾銷。

胖東來在許昌是打敗過一些連鎖商超的,但胖東來本身的業態本來就不應該和永輝、華聯這種超市比,而只應該和萬達、吾悅、萬象城以及天街這種商業地產綜合體比。

你比如我要是傳統的全國連鎖的商業地產公司,並且把許昌當必佔之地,標書裡帶着 GDP 和房價提升的效果承諾去投標。胖東來還有機會在許昌開出 10 家店,形成區域壟斷麼?政府會給地嗎?會以什麼價格給地呢?趕上再往前的時代,不幫着我把胖東來的地收了就不錯了。

說的更直接一些,許昌連萬達廣場都是 2018 年纔開業的,是河南的倒數第五個擁有萬達的城市。如果萬達和吾悅在 2013 年就進入許昌,胖東來還有機會成長爲今天的胖東來嗎?

我需要再疊一次甲:我完全沒有說胖東來不如萬達廣場,恰恰相反,我的意思是隻有傳統高槓杆的商業地產模式熄火,胖東來這樣迴歸經營,以消費者和員工爲導向的商業體纔有更多存活和發展的空間。

而這種轉變,和日本商業界曾經遭遇的轉變太相似了。網上類似的宏觀分析也很多了,這裡也不做贅述,有些人也不喜歡,我們只從微觀上做分析。

活到現在的日本企業,大多曾見證過泡沫時期槓桿的力量,甚至其中一些企業的基礎盤也是靠高槓杆打出來的。但當泡沫褪去,市場中不再有隨機熱錢竄來竄去的時候,他們能再市場中長期存在的原因,反而回到了經營本身。

這導致了他們一般選擇“先成功,再複製”的路徑。但在上一個時代裡,中國企業則一般相反:先(加槓桿)複製,再成功。

這種經營策略在後泡沫時代的日本企業中有極深的烙印,甚至你能夠從他們在中國的經營中看到一絲痕跡。

比如我們具體到便利店這個品類,日本素有便利店之國的稱號,很多國內的大城市青年對便利店的最初印象也來自日系品牌 7-11 和羅森。

但可以看到一個明顯的對比是,日本連鎖品牌在擴展中國的時,步調明顯緩於本土企業。1995 年日本便利店品牌 7-11 在廣州開設了中國大陸的首家門店,次年羅森進入中國大陸。到便利蜂成立的 2016 年,7-11 在全國僅有 1371 家門店,而羅森只有 1003 家。

便利蜂用 3 年就趕超了這個數字,在 2020 年頂着疫情開到了 2000 家店。原因也比較簡單,便利蜂在很長一段時間裡並不追求單店盈利,甚至直到 2021 年才實現了單城市盈利。

這是日本企業在 90 年代以後想都不敢想的經營模式:你一個零售業,單店模型沒跑通,怎麼敢開第二家,第十家,第一千家的?怎麼還能融到資?

後續的結果也比較唏噓,就是現在羅森和 7-11 在看到時機成熟後穩紮穩打的展店,目前已經來到了 7000 和 4000 家這個檔位。而便利蜂在經歷了實打實的去槓桿後,門店數量從巔峰期的 2800 家。

並且,時代轉變不只是宏觀上“槓桿”的消失,還有許多微觀的事情也可以被看作“槓桿”,比如如何對待員工這件事上。

在人們普遍相信只要拼命就能賺錢的時代(儘管事實可能並非如此),畫餅也是一種有效撬動員工積極性的槓桿。但在當下,這種槓桿已經完全無效,企業必須實打實的對員工好,纔可能獲得員工的超額投入,甚至不是超額,而是原本的投入。

“你不幹有的是人幹”已經出現了向“誰愛幹誰幹,反正我不幹”的趨勢轉變。

很多人可能對此不信,談一個我知道的情況,下沉市場的奶茶店競爭是過去兩年商業領域的熱門話題,但鮮有人關注的是奶茶店店員的用工困難。

在下沉市場,奶茶店老闆需要面對的問題之一是“店員不打招呼的溜崗以及爆單之後的不辭而別”。

一線城市的白領可能以爲下沉市場沒上過什麼學的勞動力供給應該很充沛,招奶茶店員這不是分分鐘的事情。但實際情況是,能留在家鄉三四線城市甚至縣城的年輕人要麼根本不用上班,要麼就是完全不想上班,因爲用上班和想上班的都去大城市打拼了。

結果就是,你在招奶茶店員的時候,會直接被反問你這個店生意好不好,好我就不來了:

“我在別的店,一天能玩 6 小時手機。在你這幹一天,搗檸檬搗的手都麻了,纔多幾百塊錢,我不幹了。”

類似的事情,在日本也發生過。投資人黃海就曾在他的中提到,薩莉亞爲適應老齡化社會做出的改造是將後廚的高低差抹平,用更輕的樹脂餐具替代陶瓷器餐具,將所有需要使用真刀的餐品從菜單上清除。

這些改進並不是爲了老年消費者着想,他們早就過了服務老年消費者那個初級老齡化階段。這純粹是爲老年員工着想,因爲真的招不到年輕人了。

我們回過頭再去看胖東來對員工的那些福利政策,反而能去除一些道德光環,摸清它的商業本質——分析胖東來的都說它在本地的供應鏈做的好,國際和國內連鎖超市進來用全國採購都打不贏它,那爲什麼呀?

你要是三天兩頭換採購崗的職業經理人,對核心崗位都秉着“你不幹有的是人幹”的態度,那怎麼可能把供應鏈做好。而在槓桿起作用的時期,確實有很多企業連對核心崗位人員都是這樣的態度,結果造成了同類企業中的中高層職業經理人往往來回跳槽,挖過來之前是香餑餑,挖進來之後當驢用。

在上一個時代,註定了不用槓桿打不過用槓桿的,畢竟無論是拿地、選品還是招聘,你的競爭對手只要想都能以無視經濟規律,“不計商業成本”的方式與你競爭。

但在下一個去槓桿時代,一切都會反轉,不用槓桿能活下來是第一位,能經營好則能勝出。這纔是胖東來“優秀了20年”,這麼晚才“出圈”的原因。

在這一點上,我倒並不覺得日本企業家比中國企業家更聰明,更有經營哲學,只是比中國企業更早的經歷過一次“泡沫起,泡沫滅”。

前些年,很多中國企業家喜歡到日本去學習經營理念,回來之後都是一頭霧水。主要是不知道日本企業“爲什麼那麼做”,另一方面是覺得日本企業的“怎麼做”似乎抄過來也水土不服。

現在,大家都知道爲什麼這麼做了。至於怎麼做,也不用去日本學了,消費這個事兒太細節,學了也會在文化和國情上碰釘子,先把胖東來學明白就行了。

注意,是學,是理解,是舉一反三,是融會貫通。

不是抄哈。