貨殖列傳｜展銳楚慶：三年“救亡圖存”

【編者按】

《史記·貨殖列傳》是最早專門記敘從事“貨殖”（商業）活動的傑出人物的史書著作，司馬遷闡釋的經世濟民的經濟思想和商業智慧，被譽爲“歷史思想及於經濟，是書蓋爲創舉”。

新一輪科技革命和產業變革正在重塑世界經濟結構、重構全球創新版圖。在這場大變局中，所有勇於創新、敢於擔當的企業家、創業者、打工人的故事，都值得被銘記。即日起，我們推出《澎湃財經人物週刊·貨殖列傳》，講述全球化時代大潮中的商界人物故事。

他們爲時代立傳，我們爲他們立傳。

紫光展銳CEO楚慶

楚慶已經執掌展銳兩年多時間。

他把對展銳的改造稱之爲“救亡圖存”，經歷了2019的“救亡年”、2020的“經營年”等變革後，展銳正在重新煥發出生機，並在今年開啓了“技術年”，新展銳的願景是做“數字世界的生態承載者”。

走進採訪間的楚慶戴着眼鏡，頭髮幾乎一半都灰白了，聲音洪亮又有些嚴肅，但講話一如既往的坦率。

坐定後他對三年前的公司狀況進行毫不保留地批判，“2018年公司是一種什麼狀況？整個業務出現了崩盤式的下滑，這只是表面現象，從產品質量來說，公司已經到了滅亡的邊緣了，質量事故頻發。”

這種鮮明的態度在企業CEO身上是很少見的，但這就是楚慶的風格，喜歡直接說出事情的本質，用批判的眼光去看待事物。

這與他之前從業有關，他曾是華爲海思芯片的首席戰略官，這一位置要求看透產業趨勢，對未來做出判斷。

身處中國芯片行業，作爲一家企業的領軍人，是頗具挑戰和壓力的，對手的實力遠遠高於自己。

2018年12月份，楚慶開始帶領這家中國大陸唯一一家第三方移動芯片平臺級企業進行“艱難前行”。

展銳的“友商”全球有三家，分別是美國的高通、韓國三星、中國臺灣的聯發科。這些“友商”給展銳帶來的壓力是無處不在的，有時候更是碾壓式的。

“經過三年救亡圖存，現在可以說新展銳戰戰兢兢跟其他三家站在一起，雖然說還不能完全平起平坐。”楚慶說。

“家徒四壁，我得把擔子挑起來”

時間回到2018年1月份，被紫光集團私有化的展訊和銳迪科宣佈合併成一家公司——紫光展銳。

紫光展銳是由展訊和銳迪科兩家公司合併而來，這兩家分別在2013年和2014年被紫光集團私有化。

2016年2月，紫光展銳成立，展訊和銳迪科隸屬於紫光展銳旗下，但是兩家公司仍保持獨立運營，展訊主攻智能手機芯片設計，銳迪科主攻物聯網等周邊芯片設計。

2018年11月，紫光展銳宣佈新的人事任命，前華爲海思首席戰略官楚慶擔任紫光展銳聯席CEO，負責展銳的產品研發、戰略規劃及市場發展。不久後，楚慶正式擔任紫光展銳CEO一職。

“這時候全面拿到公司歷史資料，瞭解了以後嚇了一跳，那時候在家裡休息了三天，心臟也有點受不了了。”楚慶稱。

“當時公司亂的連基本的秩序都沒有，營銷系統沒有IT系統，供應鏈系統也沒有IT系統，‘一切靠手工錄入’。當時公司有30-40個錄入員，我剛開始進公司時覺得這些人跟我們（技術人員）不一樣，後來才知道她們是負責錄入信息的。當時我接手時的公司家徒四壁，甚至可以說連屋頂都沒了。”楚慶稱。

楚慶是一個具有個人英雄主義和產業情懷的人。“我思考了三天，我說我要突然跑了，跟大家怎麼解釋，加上展銳是中國產業的脊樑，得有一份產業責任，最後一天下了決心，把這個單子挑起來。”

啓動自主研發，砍掉90%項目

2018年12月14日，楚慶正式上任，第二天即12月15日，他就做了兩個大的戰略決策。一個宣佈5G啓動自主研發；第二從公司戰略裡把“成本”一詞砍掉。

“決定自己研發5G，我告訴大家，技術是買不來了，也是市場換不來的，只能自己創造；把‘成本’幹掉是說只知道重視成本，不重視自研技術，導致技術長期落後。”楚慶稱，展銳在2019年才全面開售4G全網通芯片，4G落後業界10年，整個4G幾乎完全錯過了，5G要堅決趕上。

“5G要堅決趕上”是從宣佈自主開發開始的，這讓業界都有點詫異。

紫光展銳曾一度與國際廠商合作開發5G，從低端向中高端轉型所需。用市場換技術，雙方聯合研發這一條相對保守的道路本身並沒有什麼大問題，很多企業願意通過這一方式來合作，但楚慶卻完全不贊同這一路線。

在做出這一決定的同時，展銳開始加強自身的研發力量。“我把我們與他們合作的500、600人叫回來，投入60%研發力量到5G，最終創造巨大成果，這是一個重大的勝利。”楚慶稱原本第一代5G只是實驗室產品，沒有計劃量產，但展銳5G第一代芯片在2020年5月批量出貨，創造歷史，躋身第一陣營。

集中精力放在5G研發，展銳內部正在研發的項目也被大量砍掉，楚慶稱90%在研項目被叫停了。“這些項目沒有任何流程和管制，隨便什麼項目經理都可以決定立一個新項目，公司的錢花出去了，但沒有任何意義。”

質量救亡：給客戶道歉

楚慶向澎湃新聞記者介紹，2018年7月份，展銳就幾乎沒有任何新的Design in（客戶選用展銳的設計），像這麼大規模的公司一年應該有100個以上的訂單，此刻展銳已經被客戶集體拋棄了；此外，不但沒有訂單，甚至展銳2018年全年幾乎沒有發佈、規劃新產品。

沒有訂單的原因是客戶對展銳的產品徹底喪失了信心，因爲用了展銳的芯片，導致終端產品質量事故頻發，從而拖累了公司業績。

據悉，某外銷品牌手機原本是展銳的大客戶，但搭載展銳芯片的手機出現了多起質量事故，從而向展銳求償。“2018年上半年這家客戶開了七個案子，產生了三起賠償。索賠額甚至超過了交易額。”楚慶稱。

“有時候很怕接受客戶投訴電話，他們會一直罵一直罵，你聽下來覺得罵還是有道理的。甚至有點想把這些人挖到我們公司來。”楚慶自己曾一天去給多家公司道歉，輪番聽罵。

一場質量救亡運動打響了。

2019年3月份，展銳開了第一屆質量大會，分別由四位展銳研發人員代表自我批判，以及四位深受其害的客戶代表來批判。

“原本每位20分鐘時間，但僅其中一位客戶就批判了1小時20分鐘，但人家批判的有道理。”楚慶說。

在這次大會上楚慶宣佈了“火鳳凰”計劃，希望把質量抓起來，像鳳凰一樣浴火重生。

展銳的軟件架構不夠有競爭力，從現在開始要建立架構，重構核心代碼，不再做低品質。“至2019年12月火鳳凰一期交付，完成50%；2020年12月二期交付，已完成90%，實現了產品交付時間提升30%， 內部問題減少40%， 人力節省20%，客戶問題密度下降60%。”楚慶表示，從此展銳確定了質量基線，一改以前缺少規範標準的狀況，使研發效率變得科學、可衡量。

楚慶稱，火鳳凰項目有三個意義。第一，凸顯了公司管理層徹底變革研發體系，樹立以客戶質量爲中心的決心；第二，重構了產品的架構，提升了產品的質量；第三，第一次在建立了公司內部研發能力基線，在公司內部樹立了質量標杆。

紫光展銳通訊測試技術資源部杜江是“火鳳凰”項目的參與者。杜江對澎湃新聞記者表示：“在參與之前，實際上還有些心理打鼓，我們真的可以取得脫胎換骨的變化嗎? 隨着親身參與其中，我們發現，楚總不光只是號召大家搞質量變革，還親自帶領大家改進，從他身上，我們學習到了很多。比如，科學的研發過程管理框架CMMI就在火鳳凰項目上第一個真正的落地下來，我們也取得了前所未有的成果。”

杜江稱，在公司A11這個項目中，在經過火鳳凰項目“燃燒”的基帶版本在大規模儀表測試、國內外場測、運營商測試中表現極爲優異，出錯率歷史最低，穩定性可靠性極佳，項目按時交付，在後續的量產出貨中也取得了多個廠商的質量冠軍，目前穩定量產中。“現在回過頭看火鳳凰項目，真如其名，浴火重生，鳳凰涅磐，他不僅代表了我們研發體系真的告別了過去，也開啓了我們研發追求高質量的新徵程。”

“楚總（楚慶）對組織，對業務方向的把脈極其的精準，具有極高的戰略水準的同時，寥寥幾語將抽象的戰略深入淺出的展現出來，極具說服力，充分展示出其專業的行業分析能力和總結能力。”杜江表示。

2018年由於產品質量問題，導致公司收入斷崖式下跌。因此，展銳在開打“質量救亡”同時也開始了營銷變革，內部稱爲“市場救亡”。

楚慶稱，公司內部設立阿米巴戰隊，包括銷售、客戶經理、技術支持。“所有營銷體系人員自由報名，競選隊長。”

重建：楚式管理

2019年全年在打了“質量救亡”和“市場救亡”兩場大戰後，2020年真正公司內部管理重塑和變革開始了。

2020年4月，有媒體報道稱，4月20日深夜 11 點，紫光展銳對內部發出對旗下兩大事業部高管的違紀處理決定。展銳在內部文件通報中寫道：“吳某、陳某兩位在娛樂場所宴請競爭對手銷售部門負責人，極力勸說在離職程序中的王某轉投該競爭對手等。”

楚慶稱，展銳內部開始“治理腐敗”，建立科學、正規的經營體系，僅僅兩三週，業績開始逆轉，實現大幅增長，同時公司整體環境變得風清氣正、逐漸走向科學規範。

“我們在內部檢查中發現有一個項目組利用公司資源自己創業，研發無人機，他們無人機研發規劃兩三年了，等被我們發現竟然還沒做出來。”楚慶稱公司必須正規化、流程化。

楚慶請來了他的老搭檔——陳雨風加盟展銳，擔任展銳COO。

公開信息顯示：陳雨風是著名的管理諮詢專家，CMMI-DEV主任評估師，資深CMMI/IPD顧問。IPD是指集成產品開發流程規範，CMMI指的是能力成熟度模型集成流程規範。

展銳在2019年建立質量體系，引入IPD（集成產品開發）、CMMI（能力成熟度模型集成）和TMMi(測試成熟度模型集成)等業界先進的流程規範實踐。

“引入IPD和CMMI管理，並逐步形成自己的管理體系。比如5G主芯片T7520（現更名T770）這種大規模、複雜度極高的開發項目，每月投入2500人，5G承載的軟件量超過1億行代碼，僅新增的代碼量就達到2000萬行，沒有科學、正規化的管理，做不出如此複雜的芯片。”陳雨風表示。

“有了流程規範後，項目經理要想得到研發資金必須‘上會’接受評估，一旦評估通過，那麼公司給你的資源和資金就有了保障，有的項目經理上會了7、8次項目最終才獲得通過。”楚慶稱，這種流程化管理避免了隨意性，提高了研發項目的成功率。

有了制度和流程後，不懼怕人員變動，有人提離職，我們馬上批，不會留，我們高層也會經常輪換任職。”楚慶稱。

除了楚慶和陳雨風兩位來自海思外，展銳消費電子事業部總經理周晨、市場部總經理夏曉菲等高管均有海思任職背景，因此有人說如今的展銳是“小海思”。

不過，楚慶不認可展銳是小海思這一說法。“我們管理有大量的創新，還真沒效仿誰。展銳的管理體制分爲兩層，底層是業界實踐普遍證明行之有效的管理體制，像管理體制 IPD是IBM總結的，這是業界優秀管理實踐的一大集合，對 CMM是一個叫CMM的一個組織提供的，它都不是華爲的，華爲也是研究對把它適配進來。頂層則是在展銳實際基礎上的創新，是一種生態型體制。”楚慶稱。

夢想：做數字世界的生態承載者

楚慶說，展銳要做數字世界的生態承載者，展銳在中國數字生態中有自己的獨特性和戰略價值。

在數字生態中，芯片產業是重中之重，擁有主芯片平臺能力的企業才能成爲生態承載者，也是信息社會大廈的鋼筋骨架。中國大陸，符合生態承載者擔當的企業只有兩家，華爲海思、紫光展銳。但海思不向公開市場發售，展銳則是唯一的“獨苗”。

但要承擔起數字生態承載者的角色，展銳則需要進一步提升自己的技術實力，從而能推動整個產業往前進。

楚慶稱，今年是展銳的“技術提升年”，打造技術競爭力，要瞄準最先進的技術。展銳要做好土壤，承擔起生態承載的責任。

經過兩年的變革，展銳在技術跟進上確實有諸多提升。以5G主芯片爲例，展銳第二代5G解決方案T770（原T7520）已成功回片後，研發團隊用不到150小時，就把主要流程打通。展銳研發人員表示，這是最快一次主芯片Bring up（流程打通）。

楚慶表示，他希望推動展銳成爲一家真正的公衆公司，這是生態承載者定位所要求的。“所有在這個行業生存下來的生態承載者，或者說生態成長型的企業，像高通、蘋果等，這類企業是屬於整個社會的，運營和發展相對比較獨立，保證企業戰略方向不受影響，才能真正做到創新。”

快要結束採訪時，楚慶拿出自己的新名片，名片右下角打開了一行小字“數字世界的生態承載者”，名片四周用了金色線條框起來，但留了兩個小缺口。

“這邊框沒封死，我們想告訴大家幾件事。第一，我們懂得再多是有侷限的，更好的東西在外面。第二，折斷兩個口子，我們要殺出去的，永遠要突破自己的邊界，衝出去，這是展銳的精神指向。”楚慶稱。

採訪結束後，展銳對外確實，近日公司完成上市前的新一輪融資53.5億元人民幣，由上海國盛資本、碧桂園創投、海爾金控和賽睿資本等4家原股東共同投資。展銳正在進行上市前股權及組織結構優化，積極籌備科創板。