堅持精品出版，擁抱技術變革：出版老將談如何應對書業變局
文/李兆
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商務君按：數十年的從業經驗，讓彭衛國對出版業有着不同於常人的深刻認知。無論是談到暢銷書打造，還是出版機構轉型，甚至是出版業未來發展，他都能侃侃而談，給出獨到的見解。“編輯想要職業尊嚴，就去做好書”“小機構、大平臺會是國有出版機構運行模式未來的方向”“未來5~10年，紙質書依舊是出版機構，或者是絕大部分出版機構的主要營收來源”……
上海世紀出版集團黨委委員、副總裁彭衛國
在上海世紀出版集團（簡稱“世紀出版集團”）黨委委員、副總裁彭衛國看來，雖然出版行業當下面臨很多挑戰和困難，但發展前景依舊是樂觀的——這並非“官話”，而是一位在行業浸潤多年的“老將”的思考。
20世紀90年代初，彭衛國研究生畢業進入出版行業。多年來，他從校對做起，當過編輯室主任、發行科長、社長，在上海市新聞出版局任副局長，又回到世紀出版集團，始終沒有離開出版業。而且伴隨着崗位的不斷調整，觀察視角也不斷變化，也正因此，彭衛國對行業發展有着深刻的認知和超前的洞察。
“未來5~10年，紙質書依舊是出版機構，或者是絕大部分出版機構的主要營收來源。”
“技術革命對出版業的改變最先出現在生產端、渠道端和用戶端，我們還沒有充分認識到它對組織架構、運行機制的改變。”
“渠道管控的核心是產品的管控，一定要做精品出版，要做好書出版。”
“編輯想要職業尊嚴，就去做好書。編輯的尊嚴來源於好書，沒有好書，編輯就沒有尊嚴。”
“小機構、大平臺會是國有出版機構運行模式未來的方向。”
最重要的是，彭衛國不是隻講觀點，而是擺事實，有推導，指方向。
他認爲，只要出版人肯改變，出版業的希望就在。他說得既懇切又實在：“只要你肯做，還是能夠做的。”
上海世紀出版集團成立25週年以來，在“努力成爲一代又一代中國人的文化脊樑”的使命感召下，推出了一大批重大出版文化工程和學術文化精品（上下滑動查看更多）。
以下是《出版商務週報》與彭衛國的對談，Q爲《出版商務週報》 ，A爲彭衛國
“小機構、大平臺會是國有出版機構運行模式未來的方向”
Q：近年來，大家都感受到行業的變化。您如何看待近幾年外部環境和出版行業的變化？
A：從行業的發展格局來看，我們要先搞明白出版業的“變”與“不變”——變化在哪裡，不變的在哪裡，基於這些判斷，纔能有應對之策。
我覺得有幾個方向是不變的。從宏觀層面來講，出版業的意識形態責任是不變的，對文化傳承、文明傳播的責任是不變的。從產業層面來看，有兩個方面不會改變：未來5~10年紙質書依舊是出版機構，或者說是絕大部分出版機構的主要營收來源；專業出版、大衆出版、教育出版這三大板塊中，以教育出版爲支撐的出版基本格局不會變，或者說，只要紙質課本還在有償使用，支撐教育出版、支撐整個行業的基本盤就不會變。
什麼在變化呢？從內容生產來講，大衆出版和專業出版都面臨一定的壓力。大衆出版這部分的閱讀需求，可能會被其他知識傳播形態分流或者取代；專業出版這一塊，因爲新技術在知識生產、知識體系構建、知識儲存和檢索等方面的能力是優於紙質圖書的，因此專業出版的紙質書，會受新技術、新方法、新盈利模式影響和衝擊。
渠道端現在也發生着一些變化，變得更加多元，我們要從供給端認真研判和應對，通過進一步的改革主動適應這些變化，努力去應對和把握這些變化，不能被渠道的變化推着走。
Q：您認爲未來5~10年，紙質書依舊是出版機構，或者是絕大部分出版機構的主要營收來源。似乎一些出版從業人員對行業的發展並不持很樂觀的態度，危機感很強。
A：有危機感很正常，在應對變化的過程中，不是所有的事情都是駕輕就熟的，適應和應對的過程中自然會有危機感。
但對出版行業，我覺得還是要持樂觀的態度。只要閱讀的人羣在，只要知識消費是常態，大家對出版業就沒必要悲觀。至於如何在變化中找到生存之道，把危機化成機遇，各有各的方法。
比如大衆出版這塊，讀者的閱讀需求一直都在，關鍵是我們如何根據讀者需求的變化做調整。其中，有人羣的變化，一批人不讀紙書了，一部分還在讀紙書；還有產品的變化，前一段時間有個觀點有點道理——將來的出版是兩種出版：一種是快消品出版，一種是經典出版、精品出版。前者讀完就扔，後者從內容到形態做成值得購買、值得收藏的。
那麼，出版從業者怎麼去應對這些變化呢？我想，只要你肯做，還是能夠做的。因爲除了被動滿足閱讀需求，還可以引領閱讀趨勢。不管人工智能怎麼發展，對大衆閱讀需求的瞭解，對閱讀趨勢的判斷，還是要靠人的。
也因爲這些變化，傳統的“大兵團作戰”，或者粗放式的經營，很難適應這種運作模式，需要改變，而這種改變是深層次的。
Q：您曾經說過，新技術對行業的改變是全方位的。除了內容供給和發行營銷，還可能會在哪些方面有影響呢？
A：技術革命的改變最早出現在生產端、渠道端和用戶端，我們還沒充分認識到它對行業組織架構、運行機制的改變，或者說相當一部分出版機構沒有認識到這一點，因此大部分出版機構仍然延續了多少年一成不變的科層結構。
作爲知識服務機構，爲了應對新技術對行業的影響，我覺得小機構、大平臺會是未來的發展方向，而非像現在任何一家出版社都是麻雀雖小、五臟俱全。跟出版相關的校對、印製、發行、物流、財務、人力資源等這些能集成的功能可以放到一個平臺統一管理。編輯出版應該是個輕裝上陣的小團隊，聚焦創意生產，畢竟知識的創新纔是我們的核心能力。政府部門也應出臺相關政策支持知識創新的新模式。
當然，這並不是新鮮事，在其他國家、地區已經是常態。國內也有出版品牌在嘗試，一些民營的文化工作室正在這樣做。但對國有出版機構來講，這個應該是未來改革的方向，世紀出版集團也在做這方面的探索。
“想要尊嚴，就去做好書，編輯的尊嚴來源於好書”
Q：有人說當下出版生態被破壞了，好書出版難，銷售更難，大家變得更焦慮。您怎麼看？
A：更準確的說法是出版生態發生了變化，有一些亂象；與此同時，編輯的心態發生了變化。
我們要承認，現在確實有一些負面的變化，比如說渠道的亂象、價格的亂象，包括選題的跟風，給出版人造成了一些困擾。但同時我們也要看到，技術的發展、信息傳播的扁平化，使得長期以來分割的圖書市場越來越趨於全域化，就是說不再有區域性的市場，只有全域性的市場，也因此大家搶選題、搶版權成了常態。除了惡意競爭，這些競爭都是正常的。全域化的市場環境對編輯的要求越來越高，在選題上編輯必須要高人一籌，才能在激烈的競爭中生存下來。
而且，對編輯的焦慮也要一分爲二來看。有一句老話叫“店大欺客”，如果編輯沒什麼創意，拿不到優質書稿，拿不到頂級作者的作品，出版的都是不上不下的中等書，那渠道的力量就會比編輯的力量大，所謂的“以銷定產”也不是什麼壞事。如果編輯的選題是獨有的，而且達到相當水準，那一定是渠道來找我們。
有的編輯抱怨沒有尊嚴，被刺激到了。你想要尊嚴，就去做好書，編輯的尊嚴來源於好書，沒有好書，編輯就沒有尊嚴。我做編輯部主任時，經常跟同伴們講，到退休時哪些樣書是我們願意帶回家的？大家都要這樣思考一下。如果你自己做的書都不願意拿回家，怎麼能要求讀者買你的書，又如何要求渠道和讀者尊重你？
現在很多出版機構把對渠道管控提上了議事日程。渠道管控的核心是產品的管控，就是一定要做精品出版，要做好書出版，我們對編輯的引導應該是這個方向。當然，在現實的運營中，經濟指標壓力很大，要有一些具體的制度考量和設計。
Q：您認爲出版業未來發展的機會點在哪兒？
A：要談這個問題，首先要先明確出版是做什麼的？出版是對知識的選擇、組織、生產、傳播。很多業務別人能做，出版也能做——比如教育服務的數字化，就看做的人下多大的力氣，怎麼構建有特色的知識服務體系。這方面行業比較推崇的一個是外語教學與研究出版社（簡稱“外研社”），另一個是北京科愛森藍文化傳播有限公司（簡稱“科愛公司”）。
爲什麼是外研社而不是別的出版社？因爲外研社掌握了外語教材的核心知識，有自己的知識體系，所以它可以延伸出來做數字化服務。傳統的出版內容如果本身是成體系的，那麼轉化成知識服務是可行的，也能找到盈利模式。科愛公司也是這樣，它掌握大量科技類期刊，在構建系統性知識方面，也有自身優勢。
由此我們來推導：第一，知識生產、知識組織的源頭仍然在出版機構，只是我們要明確自己的表達方式是什麼；第二，掌握了知識生產源頭的機構要怎麼把知識做到系統化、體系化？
所以從長遠來講，只要我們肯改變，做好內容生產的體系化、知識生產的系統化，就能較快轉移到新賽道，出版業的希望就在。而且已經有成功的案例了。但如果出版機構還是“死守”紙質書，來什麼選題就出什麼書，這樣還想過好日子？那是不可能的。
Q：疫情後，地方書展遍地開花。您給支支招，地方書展還能從哪些方面創新？
A：地方書展的創新有兩方面很重要。首先是跨界破圈，書展既可以全部展示書，也可以把圖書融入到其他品類的展覽中。比如說化妝品展，可以讓與美容健身等相關的書參與進去；比如說兒童玩具展，可以把一些童書融入進去。在展會中，有時圖書是主角，有時圖書是配角，但不管怎樣，要讓閱讀滲透到各種各樣的展會中去，讓大家感受到“閱讀是生活的一部分”。其次，有條件的城市可以辦專業的、主題性的中小型書展，服務到更專業的閱讀人羣。
現在大家買書在線上，但體驗是在線下。線上買書是有目的性的搜索購買，而線下買書能感受到那種美好的邂逅。書展就應該是線下的，因爲它本來就是體驗式的，是面對面的交流。
“自建按需印刷的生產線，已投產使用，以後專業學術出版按訂單生產”
Q：世紀出版集團去年整體圖書業績表現如何？
A：世紀出版集團跟別的集團有些不同，上海的學習人口相對較少，因此教育出版大概只佔世紀出版集團營收的1/5。一般圖書是我們營收的主要來源，是集團的產業支柱。總體看，集團2023年的圖書業績還是平穩的。
當然集團也有一些壓力，旗下各家出版機構規模大小不一，出版能力參差不齊，有些出版機構做得比較好，有些出版機構相對弱一些，集團在下功夫解決這些問題。
Q：學術出版是世紀出版集團的強項。在專業學術出版方面，集團去年有哪些新成績、新動作？
A：學術出版這一塊去年表現堅挺，無論是營收還是利潤，都完成了目標。而且我們始終堅持專業學術出版中心的建設，圍繞不同學科和主題深耕，鞏固集團在這一塊的優勢地位，尤其是鞏固集團在出土文獻、敦煌文獻、教育學、中醫等細分領域的優勢。
爲了加強在學術出版方面的優勢，最近幾年我們做了兩件事。一件事是生產方面的，自建了一條按需印刷的生產線，已投產使用，以後專業學術出版要走按訂單生產的路徑。第二件事是營銷方面的，因爲專業學術類圖書在社羣營銷中佔比較大，爲了順應這種銷售模式，我們建設了智能化的一鍵代發流水線，解決了To B的庫存和To C庫存的兼容，推動了專業圖書的銷售。
Q：您說的“按需印刷的生產線”跟之前行業常說的“按需印刷”主要不同是什麼？
A：按需印刷的技術早就有，但很長時間得不到推廣。第一，它的印刷工價比批量印刷的高很多。第二，以前出版機構沒必要做按需印刷，一本專業書在印刷前預計能賣1500本，那就首印1500本，哪怕需要5年甚至8年才能賣掉，出版社不太考慮，這就造成了專業學術書成爲庫存的“主力軍”。
我們現在談的按需印刷，跟以前不一樣了。首先技術成熟了，印1本書與印1000本的工價相差不大。我們去年通過調研，與相關部門共同發佈了上海市按需印刷的工價指導價，把工價做到了一個比較合理的水平，爲專業學術著作的按需印刷提供了條件。其次觀念轉變了，一本專業書如果5年賣1500本，就沒必要一下子印出1500本——今年能賣800本，那就先印800本；明年能賣200本，明年再印200本，而且集團旗下很多專業出版社的老版書很多，採用按需印刷的模式可以實現老書重做。這就讓專業學術出版的紙質出版走上了良性循環的道路。
集團自建按需印刷生產線
“打造世紀出版集團的大衆出版全新陣容，補上短板”
Q：您曾表示，相較於專業出版，大衆出版是世紀出版集團的短板。近年來集團圍繞大衆出版進行了哪些探索？
A：在大衆出版這一塊，我們重點抓了兩件事。
一個是“世紀好書”的評選，在評審、發佈、推廣方面，我們今年也會有一些新動作。
“世紀好書”評審會現場
另一個是集團要求出版機構培育面向大衆的新品牌，比如我們的“藝文志”“抱朴文化”“也人”“萬鏡”“樂與閱”等，都是傳統出版社爲了改變老面孔、吸引新讀者而培育的子品牌，現在已經有30多個這樣的子品牌了。
30多種出版新品牌亮相2023年度上海書展
我們正在推進“大虹橋”出版計劃，它的定位既不是文學出版，也不是少兒出版，而是以學術專業爲支撐的高端大衆出版。我們計劃通過幾年的努力出版200種精品大衆讀物，後續快速向500種邁進。
“大虹橋計劃”動員會
通過這些動作，打造集團大衆出版的全新陣容，彌補大衆出版領域的短板。
Q：在子品牌的孵化機制上，集團有統一的要求嗎？另外子品牌是如何產生的，是否給子品牌提供一定時間的成長期？
A：關於子品牌的設立，各社根據自身在相關領域的資源——比如作者資源、編輯資源——來決定是不是要設子品牌。子品牌的培養首先要有領軍人物，領軍人的推選也是各社自行決定，產生方式各不一樣，各有各的做法。
比較典型的是上海文藝出版社的“藝文志”子品牌。它的領軍人是一位極其熱愛出版的人，而且工作能力很強。但如果按體制內提拔幹部的程序，她的資格又比較嫩，怎麼辦？就由她自己組個團隊出來幹。
上海古籍出版社有一個小夥子，既有編輯經驗，也有市場意識，他主動領任務，牽頭社裡做大衆讀物的團隊，積極打造“抱朴文化”品牌。
這些子品牌有的是有幾年的成長期，有的當年就要求收支平衡，每家社的要求不一樣。
Q：“世紀好書”是集團近兩年重點打造的項目，作爲“世紀好書”的負責人，您說過“世紀好書”是倒逼好書生產的機制。如何理解這句話？
A：爲什麼說是倒逼機制呢，首先是爲“好書”做標杆。什麼是“好書”，“世紀好書”評出來的就是我們認爲的好書，集團編輯將來的選題規劃、作者組織，要以此爲標杆。我講一個細節，在世紀出版園裡，我們建了一個給編輯用的“世紀書房”，裡面陳列了4類書：一類是主流意識形態相關圖書、領導人著作等；一類是出版人寫的書，以及跟出版相關的書；一類是“中國好書”“中版好書”“鳳凰好書”“浙版好書”等上榜書；還有一類是行業期刊、數據化的工具書、數據庫等。我們希望這個空間成爲一個優秀編輯的養成空間。大家在這裡可以看看我們的前輩是怎麼做出版的；看看上榜的“好書”——同樣的選題，爲什麼人家的書做成這樣，我們爲什麼做不成功？在“世紀書房”中至少給大家一個直觀的感受。
世紀書房
另外，“世紀好書”標杆的樹立過程也是大家業務提升的過程。我們不是說發一個榜、頒一個獎就完事了。“世紀好書”每次評審過程當中都會有落選書。以月榜爲例，出版社申報上來的品種可能有六七十種，但只有20種左右書能上榜。這些落榜書是出版社心目中的好書，因此他們才推薦上來。我們在評審中，不是光說上榜書如何好，還要點評那些沒評上的書，特別是有典型意義的書，它差在哪？其實就差“一口氣”。我們讓評審專家說清楚這“一口氣”是什麼，然後把專家意見反饋給出版社；還會不定期在內部分享一些經典案例，以“怎樣做一本好書”爲題目開展講座等活動。
Q：在激烈的市場變化中，世紀出版集團如何找到自己的新增長點？
A：主要還是在知識服務領域，通俗一點說就是數字出版。
比如，依託《辭海》《大辭海》等工具書，除了開發《辭海》網絡版之外， 集團還做了一款互聯網數據服務產品“聚典數據開放平臺”，於去年書展期間發佈了2.0版本，“聚典數據開放平臺”上線3年多，累計爲6000多萬用戶提供超過12億次的知識查檢服務，並拓展出“聚典搜索知識榜”“辭海智能詞典筆”等系列產品。
上海教育出版社的“滬學習APP”移動教育平臺，整合了集團基礎教育的相關資源，以“智能點讀”爲基礎，精心打磨“魔法課本、智慧教輔、分級閱讀”三條產品線，切實滿足中小學生家庭場景中自主學習和閱讀的需要，目前“滬學習APP”個人註冊用戶173萬，覆蓋了上海市義務教育階段70%以上的學生，日活平均在15萬，最高超過22萬，月活80萬，已快速成長爲上海基礎教育領域頭部互聯網應用之一，已經開始盈利。
還有，上海古籍出版社打造的“尚古匯典·古籍數字服務平臺”去年也上線了，它主要是聚合優質的古籍資源，將爲古籍整理出版者、古籍專業研究者及傳統文化愛好者提供數字服務，填補了文史哲領域古籍數字資源的空白。
“現在的年輕編輯要解決的不是溫飽問題，而是尊嚴問題”
Q：您是怎麼進入出版行業的？
A：我研究生學的是古典文獻專業，當時畢業有兩個去向，一個是圖書館，一個是出版社。我的幾位導師都跟出版業有比較深的淵源，建議我去出版社；我自己也願意，因爲喜歡讀書嘛，於是就進入了出版業。
做出版這一行，我覺得自己是否喜歡非常重要。如果不喜歡千萬別做這行。做出版還要有點情懷，或者是有一點天賦。因爲出版工作的核心是編輯，編輯的核心是選題策劃。我經常跟年輕人開玩笑，說編輯這個崗位，講玄一點，是一個“無中生有”的工作——幾個人喝着咖啡，天南海北聊一通，可能就聊出一個好選題，然後找到一個好作者，變成了一本好書。你說這些收穫能用錢來衡量嗎？衡量不了的。
Q：您從校對成長爲社長，然後去上海市新聞出版局做領導，後又回到集團做高管，雖然崗位不斷變換，但始終沒有離開出版業。爲什麼呢？
A：首先是因爲喜歡，我在每一個崗位都工作得很認真，很投入。
除了喜歡，還有一點——榜樣的力量是無窮的，這是很重要的環境因素。上海出版業很發達，傑出的出版前輩是激勵我堅守行業的重要原因。我的導師之一胡道靜先生就是著名的出版家，還有巢峰同志，我們在上海辭書出版社曾經朝夕相處，從他們身上我看到了老一輩出版人的敬業愛崗、淡泊名利，對出版業深入骨髓的熱愛。
還有孫顒、陳昕、趙昌平等，他們既是我的領導，更是榜樣。我的同輩高克勤、王爲鬆、闞寧輝、王焰等，這些著名的出版人都是很熱愛、很投入地做出版這件事。
Q：幾十年的工作中，您一定遇到過很多困難和挫折，可否分享一個讓您印象深刻的。
A：2008年8月我到上海辭書出版社任社長，那時《辭海》第六版進入攻堅期，要在2009年國慶節前出版。我上任時，部分條目已進入二校階段，但還有部分條目沒有發稿，出版時間很緊張了，因爲《辭海》是2000多萬字的大書，而且要校對6次，要求很高。但當時我碰到了一個非常大的難題——社裡中層幹部對於要不要做好《辭海》存在分歧。有些人覺得《辭海》要好好做，有些人則說做了《辭海》等於把出版社給害了——那個時候網絡閱讀已經開始影響傳統出版，這部分同志認爲投入這麼多精力和時間做《辭海》，如果賣不掉，出版社的發展前景堪憂。
雖然大家意見不同，但我的態度很明確，就是必須要把《辭海》的出版工作做好。我挨個給持反對意見的同志做工作，還不知天高地厚地說了一句：“《辭海》銷售是社長的事，你們不用擔心。”就這樣，我把大家的信心給激勵起來，開始加班加點，最終如期出版。事實證明，在大家不太看好的情況下，第六版《辭海》市場表現還可以，銷售碼洋差不多有2億元。
不畏浮雲遮望眼，不管別人東講西講，出版業永遠是內容爲王，只有在好內容的基礎上，才能夠有好的影響力、好的市場回報，這是顛撲不破的道理。這是我當時堅持做好《辭海》最重要的原因。
Q：您進入出版業時，正是中國出版業蓬勃發展的階段，年輕人機會也很多。現在行業處於調整期，一方面年輕的編輯們覺得焦慮彷徨，另一方面出版社領導感慨不容易招到合適人選。您怎麼看待當下的“人才荒”？
A：你說的這個問題，這些年來我一直在琢磨。我在上海市新聞出版局工作時，還專門做過調研。瞭解下來，發現出版機構的人力資源部門有一個傳統思維：編輯入職要從不高的月薪開始，然後靠個人努力爭取相對豐厚的年終獎。這種思維方式有點問題。因爲出版工作是創意工作，它的核心是文化，要體現出對人的尊重。
我們設身處地想一想，一個年輕人，好不容易把碩士、博士讀出來，然後到出版社當編輯，拿不多的工資。週末同學朋友聚會，幹出版的可能都不敢主動買單，他哪裡還有尊嚴？現在的年輕編輯要解決的不是溫飽問題，而是尊嚴問題。
我們得用新思維去開展招聘工作，用新思維助推這些年輕人，幫助他們留下來，走上發展的軌道，這是我們要做的。
像“世紀出版園”在打造公共空間時就是按這個邏輯來做的。集團爲員工提供了600平方米的“世紀客廳”，大家在這裡喝咖啡、會客、談稿子等都是免費的。還配備了兩層6000平方米的餐廳，每天按成本價供應三頓飯，而且品種豐富。還爲員工配備了健身房、瑜伽房、乒乓球室、檯球室、棋牌室，成立了愛貓協會。
世紀客廳
職工餐廳
我們希望通過這些氛圍的打造，通過爲員工創造更好的工作條件，讓大家覺得在這裡工作有榮譽感、有尊嚴，也許他們就能產生更多的創意，也願意留下來，這樣就能實現出版機構和員工的互相成就，雙向奔赴。
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