經濟大蕭條卻豪賺百億千億，他們一個比一個狠
越是絕境，越要清醒。
文丨華商韜略 志澤
1997年9月18日，日本靜岡縣。
年邁的和田一夫走入當地法院，正式遞交了企業破產申請。
他曾是不可一世的日本“零售皇帝”，他創立的八佰伴在巔峰時，手握全球400多家門店，年銷售額超過5000億日元。如今，他是身背鉅債，無家可歸的流浪漢。
日本經濟泡沫崩潰，消費萎縮的時代，不少消費巨頭都像和田一夫一樣破產，“低慾望”成了日本社會代名詞。但沉舟側畔，也有人化危爲機，成爲逆流而上的勝者。
【重朔生意模式】
1992年，優衣庫創始人柳井正遭到廣島銀行的“資金斷供”。行長勸他：
“你們的門店不少了，該收手了。”
這一年，日本經濟泡沫炸裂，該行多家貸款企業倒閉，行長覺得，優衣庫也撐不了太久。
另一邊，消費趨勢也在劇變。
1985年廣場協議後，日元快速升值，購買力增強，日本消費者狂買全球奢侈品。最瘋狂時，日本九成的女性擁有一件LV，近六成女性擁有一件Prada。
但1992年，日本服裝市場規模急轉直下，增速從1991年的7%左右，猛降到-7%。日本媒體形容，國民正從“宿醉”中醒來。
此後，日本的服裝市場規模，幾乎是以每年5%的速度快速萎縮。
柳井正的日子也不好過。
原本就主打低價休閒裝連鎖的優衣庫，從1984年首店開業以來，增長勢如破竹，但經濟危機後，其低價優勢也不靈了。新店千葉綠市開業當天，柳井正興沖沖地到現場助陣，卻看到店內一個客人都沒有。
此後4年，優衣庫的新店一再遇冷。1996年到1998年，優衣庫連續三年下調業績預期。
在情況最嚴重的北海道店，柳井正哀嘆：
“這裡竟然一件衣服也賣不出去！”
事態緊急，柳井正立即展開拯救行動。
他出資100萬日元，讓優衣庫在全國報紙上刊登廣告，向公衆徵集，你們對優衣庫究竟不滿在哪裡？
一萬多條反饋，幾乎都在說優衣庫產品質量差，便宜沒好貨：“運動衫洗一次就開線。”“T恤洗一次領口就鬆了。”
還有消費者說自己買了優衣庫的衣服怕丟人，特意把標牌剪掉。痛定思痛，柳井正立即行動：
保持低價，但提升品質。
先是大力優化供應鏈，錘鍊出一支最能打的供應商隊伍。
過去，優衣庫的服裝委託給中國代工廠生產。當時，這些工廠人力成本低，產品便宜，但質量一般。不少商品在門店賣不出去，最後只能進一步降價處理。
柳井正的辦法是，優勝劣汰，重整供應商。優衣庫在中國的140家供應商，被他裁到只剩40家，確保留下的供應商響應快、品質好，能跟着品牌打硬仗。
而且，對留下的供應商，他也要派人盯着。
日本紡織工業衰落後，一批熟練工人面臨失業，柳井正便招來這些工人，到中國代工廠協助生產。
品質提升的同時，柳井正意識到，面對新的消費形式，管理上也要變革：要把領導者的權力拆分出去，讓業務團隊更能打快仗、靈巧仗。
他先是在總部搭建一支決策團隊，負責優衣庫的戰略制定：“這批人頭腦比我好，總能產生思想交鋒，這比我一個人拍板的方式好太多。”
與此同時，柳井正也下放總部權力。過去，優衣庫門店的商品陳列、進貨運營、宣傳營銷全由總部拍板。現在，門店店長可以根據門店情況，全部自行調整。
爲了激勵店長，薪酬體系也被重新改革：過去店長收入盯着集團業績看，現在則看個人考覈，誰把門店做好，誰就能拿高薪，最高1000萬日元。
從品質到管理完成一遍重塑後，柳井正開始帶領優衣庫構建更具差異化的核心價值：打造自己獨有的王牌產品。
他盯上了當時的熱門產品搖粒絨衫。這種面料比羊毛抗寒，而且輕盈、好清洗，但由美國企業壟斷。
柳井正下定決心，要把搖粒絨的價格打下來。
深入瞭解這個產品供應鏈之後，他設計出一套最能降低成本的生產路徑：在日本買原料，在印尼初加工，在中國製成品。
過去，日本人要買一件搖粒絨衫，動輒萬元，但經此改造後的優衣庫搖粒絨衫，將價格直接做到了1900日元一件。
上市第一天，新產品直接賣爆。日媒感嘆：
優衣庫賣瘋了！
2000年，柳井正一年賣出了2600萬件搖粒絨衫，比預期高出一倍多。
一系列改革後，優衣庫開始了更加迅猛的增長。此後，柳井正帶着低價、平民的優衣庫持續擴張，並從日本走向世界，很快成爲全球服裝領域的新一極。
2009年，柳井正以5795億日元身家成爲日本首富；2022年至今，柳井正又蟬聯日本首富，最新身價已接近六萬億日元。
2023財年，優衣庫創造了2.77萬億日元（約1270億人民幣）收入，2962億日元（約136億人民幣）利潤。目前市值接近14萬億日元，約合6400億人民幣。
從第一家優衣庫門店至今，只用40年，柳井正就從零開始成爲世界第三大服裝零售商，而且還在進一步擴大着戰果。
【保持主動進攻】
1992年，60歲的鈴木敏文正式接任伊藤雅俊，擔任伊藤洋華堂集團社長，執掌便利店品牌7-Eleven。
他面對的，是一個走下坡路的市場。
八十年代，日本新增便利店如雨後春筍，鈴木敏文說：“這是便利店在日本紮根的十年。”
但泡沫經濟破裂後，零售業遭受重創，超市、百貨商場、便利店……所有玩家都在考慮轉型，或打價格戰。
最嚴重時，日本一年關閉了超2000家便利店。有日媒喊出，便利店的飽和時代已經到來。
但鈴木敏文對內表態：“我從不考慮以價格取勝，只要我們能滿足消費者需求，便利店就還有空間。”
鈴木敏文認爲，像其他零售企業一樣，大打價格戰，在同類產品裡內卷只能是死路一條，7-Eleven只有一條路可走，不斷研發完美的商品，超出消費者認知。
鈴木敏文說：“只要我們創造新的產品價值，就能避開九成的市場競爭。”
比如飯糰是便利店的經典品類。當時日本便利店的主流飯糰是100日元一個，還經常降價。研發人員勸鈴木敏文：“我們要不要做更便宜的飯糰？”
但鈴木敏文決定把飯糰做精緻，他推出鮭魚飯糰，一個賣160日元，反而大受歡迎。
再如，鈴木敏文看到，過去便利店只有罐裝咖啡，女性不怎麼喝，於是他力推門店都安一個現磨咖啡機，吸引更主流的消費者。
這個決定讓7-Eleven在一衆便利店品牌中，多了一款獲客利器。
而“不好吃”的產品，賣得再好，鈴木敏文都堅持斃掉。
7-Eleven曾研發一款紅豆糯米飯糰，問世後人氣頗高，只有鈴木敏文不滿：“飯糰應該蒸制，你們用鍋煮，根本就不軟糯！”
另一款人氣產品炒飯，鈴木敏文一次午餐嘗後大怒：“你們的炒鍋不夠熱，飯粒都黏在一起，這根本不是炒飯！”他當場通知負責人，做不出地道炒飯，這產品就永久下架。
在鈴木敏文看來，兩款產品犯了“賣方視角”的毛病，對消費者來說，如果飯菜味道不如在家烹飪，那我爲何要去便利店消費？
產品以外，鈴木敏文還堅持，做零售決不能等待消費者上門，必須主動創造需求，向市場發起進攻。
便利店既然叫便利店，那麼就應該提供一切有關生活便利的服務，而不應該只賣食品。
比如鈴木敏文曾堅持將ATM機搬入7-Eleven門店，方便消費者。這一決定遭到內外一片反對，日媒報道稱，現在銀行都在破產邊緣掙扎，7-Eleven想要蹚渾水是癡心妄想。
也有銀行董事長找到鈴木敏文：“希望你能懸崖勒馬。”
等到ATM安裝完成，不僅取錢顧客排起長隊，還帶動了7-Eleven的銷售額。僅用三年，其ATM業務就實現盈利。
在鈴木敏文推動下，7-Eleven還上線了很多看似與零售無關的便民服務。比如，能複印身份證明，能繳納水電煤氣費。顧客可以在等待時喝咖啡吃便當，並享用免費網絡。
在擴張節奏上，鈴木敏文也頗具心機。
一方面，他要求7-Eleven必須開好每家店。
他說：“經營不是數字遊戲，濫設開店指標，是走邪路。便利店真正的目標，是店鋪品質。”
另一邊，他要求必須密集開店，用多家門店狂轟亂炸式的品牌戰，打入消費者心智。
一句話，要又多又好，先要好，再要多。
這讓7-Eleven逆勢大舉擴張。2007年，7-Eleven門店數超越麥當勞，成爲全球最大連鎖品牌。
如今，7-Eleven已是全球第一大便利店品牌、第四大零售商，2023年營收達到11萬億日元，利潤達到5000億日元，最新市值接近4.7萬億日元，約合2180億元人民幣。
【留住消費者】
1993年，唐吉訶德創始人安田隆夫第一次感到寒氣。
從1991年開始，日本零售業掉頭向下，全國商品零售額從增長8.7%一路掉到1993年的負增長2%。
唐吉訶德所處的折扣零售店賽道，競爭也格外激烈。
此前，日本零售業霸主大榮集團大搞折扣店，接連仿照沃爾瑪、開市客模式成立了多個品牌，卻在經濟泡沫破裂後陷入連續虧損。
從大榮的失敗中，安田隆夫看到折扣店的軟肋：
供給！
折扣店的貨源一般是臨期食品、次品或淘汰尾貨。這些產品價格便宜，但難以調動消費者的長期熱情。
大榮集團的商品種類不多，且同質化嚴重，買來買去都是那幾樣，毫無新鮮感；而中小折扣店的缺貨嚴重，體驗極差。
要做站得穩的折扣店，就要找到最好、最多的便宜貨源。
安田隆夫祭出一套辦法，先是對優質供應商全力傾斜資源，貨款一律以現金結算，且賬期不超過三天！
這意味着，唐吉訶德面臨極高的資金週轉壓力，但也有一個好處，搶在對手前頭，優先拿到業內最優質的貨源。
其次是發動全員的創造力。在唐吉訶德門店，每個區域負責人都可以自主選擇進貨商品，甚至直接拿着公司預算採購。安田隆夫還特意設置獎項，如果店長能讓周圍的對手門店關門，總部直接獎勵金牌一枚。
這造成一個奇異景象，一個連鎖零售店，每一家的商品、價格都不一樣。
最後是發力自主品牌，填補缺口，這與優衣庫做自主產品類似。2009年，唐吉訶德正式研發自有品牌，到2022年，其本土自有品牌銷量已佔總銷售額的15.3%，覆蓋1200多種商品。
有了便宜且更優質與多樣化的商品，安田隆夫還設計出一套業內絕無僅有的銷售戰術，進一步拉動銷售。
他要求唐吉訶德門店，商品組合必須是六成的常規商品，四成的折扣商品，折扣商品還必須擺在顯眼位置，而且要塞滿貨架，越多越好。
甚至，唐吉訶德每年都舉辦“陳列鐵人”比賽，比賽項目就一個，看誰能在貨架上塞更多貨。
曾有員工違反要求，將折扣商品放在後排。怒火沖天的安田隆夫召集所有店員，當場點燃一張萬元大鈔：
“我是不是很荒唐？但你們更荒唐！我只損失了一萬元，你們這麼做會損失幾十萬！”
此外，他還給折扣商品搭配上最浮誇的文案。
安田隆夫在每個門店都設置一個專業部門，負責畫廉價商品的營銷海報文案五花八門，但核心就是一個便宜：“絕對低價，壓倒對手！”“貴一塊，我們就退錢！”
安田隆夫說：“零售不是做賣場，而是做買場，海報就是我們寫給顧客的情書。”
他還爲唐吉訶德寫了主題曲，歌詞寫道：
“先來先得，夢幻世界，來唐吉訶德容易上癮，衝動地買了後但又感覺賺到了。”
以上種種，形成一個怪象：消費者來唐吉訶德，商品擺放凌亂、定價毫無規律，與其說是購物，不如說是探險。
對比其他折扣店，唐吉訶德的體驗反而令人無法抗拒。唐吉訶德也因此逆勢增長。
1998年，唐吉訶德在東京證券交易所上市。到2023年，唐吉訶德創下1.94萬億日元營收，662億日元利潤。
唐吉訶德的最新市值約爲2.5萬億日元，約合1100億人民幣，已是日本第四大零售品牌，僅次於7-Eleven、永旺和優衣庫。
【找回名字】
“一定要保管好自己的名字。”
2001年，日本動畫電影《千與千尋》火遍全球。導演宮崎駿在片中強調，人要遠離魔法，找回自己的本名，暗喻泡沫破裂後，無慾望社會的年輕人應遠離喧囂，重新振作。
對消費下行週期下的日本企業來說，也是這個道理：
忘掉繁榮時代的擴張欲、浮躁感，找回自己的生意本質。
安田隆夫曾感嘆，八十年代，日本的折扣店成千上萬，但這些小老闆缺少恆心，稍有成績，馬上去炒房、炒股，而不是繼續精進業務，結果全折在危機裡。
覆盤消費下行時代，成功突圍的日企，它們的共性是：
絕對重視消費者。
甚至消費者變得消極、慵懶，也能挖出新增長點。
日本失去的三十年，催生了規模龐大的單身經濟，年輕人們消極躺平，對現實世界失去熱情。
但作爲人，最基礎的物質需求還在。
於是，九十年代以來，日本平價餐飲大受歡迎，食其家、吉野家的一人份牛肉飯走紅全國；便利店的小份快餐同樣大賣。
這些成功企業來自各行各業，但都有一個明顯的特點：
主動改變，重新定位自己的市場與運營。
對國內企業家來說，最好的經驗莫過於此：
所謂的迎合時代，其本質還是，迎合時代中的消費者。
消費者爲什麼選擇自己？
這，纔是企業的“本名”。
【參考資料】
[1]《一勝九敗》 柳井正
[2]《零售的哲學》 鈴木敏文
[3]《我的唐吉訶德人生》 安田隆夫
[4]《日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德》 啓承資本
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