梅花創投吳世春：創業公司的十種死法

梅花創投創始合夥人 吳世春

5月14日，創業黑馬聯合梅花創投主辦的“梅花創投專場路演暨黑馬商圈資源對接大會”在創業黑馬科技集團有限公司北京總部舉辦，梅花創投創始合夥人吳世春以《創業公司的死法和活法》爲主題發表了演講。

以下爲其演講內容，經i黑馬&創業家編輯：

01

創業公司的十種死法

爲什麼要學習創業公司的“死法”？查理·芒格說過：“要是知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。”

一般來講，創業公司會踩到以下十個坑：

第一種“死法”，創始人心力不足。

創業公司需要事爲先、人爲重、行爲本。如果創始人心力不足的話，創業的整個基礎就不牢固。

成功創業者應該像唐僧、劉邦那樣，意志堅強，情緒穩定，因爲創業永遠是一場充滿挫折與困難的持久戰。

梅花創投投的福佑卡車昨天提交了IPO申請，這是一個七年磨一劍的故事。一開始，福佑卡車的模式並不性感，也沒有什麼技術含量，但是它中間進行了多次的迭代，無論是商業模式上的還是技術的迭代。

創業的起點不一定要很高，模式也不一定要多酷，只要你能夠堅持，能夠不斷地迭代和改進，最終是會成爲像福佑卡車一樣很酷的公司，用高盛的話來說，它是“全球最酷的物流科技公司。

第二種“死法”，創始人不專注。

很多創始人總有一種我的精力能夠顧得過來的錯覺，一開始就想着開展多個業務。其實，對一家創始公司而言，最寶貴的資源不是錢，不是公司的固定資產，而是創始人的精力。創始人的精力如果不聚焦，到最後是很難把一個事情做到極致的。

如果創始人控制不住業務多元化的慾望，可以問自己三個問題：現在的業務是否足夠安全?現在的業務是否做到行業第一？這個行業是否還有上升空間？

第三種“死法”，創始人認知不足。

對此，我總結爲三種認知：

1、高估自己的能力。比如說高估自己的執行力，高估自己的資源，高估自己的能力，對一件事情自己能否hold住的水平。

2、低估競爭對手。很多創業者會低估自己的競爭對手，甚至不能定義出自己的競爭對手是誰。低估競爭對手，就意味着創業者不可能去學習對手的優點，但是好的創業者，都是能夠向競爭對手中學習的。

3、不能與時俱進。市場的環境變化很大，上個月還很正確的事情可能這個月就不一定正確了，所以創業者一定要與時俱進。

第四種“死法”，沒有創新力。

創新不僅是技術上的創新，在模式、設計、管理上都可以創新。創始人要找到創新點，去製造差異化，纔有競爭力。

第五種“死法”，把握不住節奏。

就像跑馬拉松，如果一開始衝得過快，或者在某個中間點不能很勻稱地分配體力，很可能跑不完全程的。創業也是一樣，創始人要有輕重緩急的節奏，不要被市場和友商帶節奏，也不要被情緒所影響。

第六種“死法”，盲目學習大公司。

創業公司在很多方面是沒辦法去跟大公司比較的，比如組織的穩定性、資源的數量等。如果創始人盲目學習大公司，很容易出現邯鄲學步的情況，本來做得好好的，把大公司的方法帶到自己公司，反而把公司做死了。

拿着老地圖到不了新大陸，以往那個時代發展起來的公司，其方法論可能不適用於今天了。創始人一定要根據自己的情況，隨機而動，而不是以大公司爲樣板。

第七種“死法”，盲目挑戰BAT。

BAT是一個代名詞，我們每年都會收到很多BP，說要挑戰BAT這一類大公司，顛覆它們的模式。遇上這類公司，梅花創投基本上一秒鐘刪掉文件。爲什麼？因爲你用它們原有的辦法去打敗它們是不太可能的。你要想打敗百度，那不是讓阿里做搜索，也不是騰訊做搜索，而是讓字節跳動去做算法推薦。大公司最希望你用它的方法去打倒它，這樣的話，你每做一樣小創新，就變成它新的一部分。它最怕的是你用一種新辦法、它看不懂的辦法去打倒它，它沒法學的。

第八種“死法”，爲情懷所困。

商業是一個很殘酷、很理性的事情，必須赤裸裸地講邏輯。可以把邏輯包裝成情懷，但千萬不要認爲情懷就是邏輯。一個創業者，如果天天把情懷、理想主義放在嘴邊，都是誤人誤己。

第九種“死法”，不懂資本運作。

失敗的創業者就是什麼事情都自己做，哪怕不懂這個工作，他們不相信社會的分工。一個創業者要成功，就得把專業的事情交給專業的機構去做，比如創業黑馬是個專業的公司，能幫助創業者少走很多坑。

社會分工協作可以解決很多問題，有些錢該花就應該花，創業者如果自己去搞本就不擅長的東西，非常浪費時間。

第十種“死法”，盲目轉型。

很多產業不是說創業者盲目轉型就能帶來成功，更多的是要把原有的生意重做一遍。傳統的產業插上數字化的翅膀也會變得很酷。

02

不要做時代的旁觀者

中國正在發生一場叫做“科技+國貨品牌”的大躍進，所以創業者不能做這個時代的旁觀者。

中國的第三個創業環境時代正在到來。第一個是互聯網關係的創業環境時代，成就了當時的BAT。第二個是移動互聯網時代的創業環境時代，誕生了頭條、美團、滴滴等公司。接下來是數字化、人心紅利帶來的第三次創業發展時代，出現了一批新的平臺。我們總結爲“三新四替”：新科技、新品牌、新出海；機器替代人、軟件替代人、國產替代進口、數智化替代信息化。

當前增長的發動機已經換成新科技、新品牌、新出海；如果不能投資新科技、新品牌、新出海，將錯過這個時代；最可怕的不是投錯的風險，而是錯過時代的風險。

在新科技上，有幾個大的背景：

第一，中美科技戰背景下，投資硬科技成爲舉國意志；

第二，科創板近乎100%的過會率背後體現的是國家的大力支持，科創板替代納斯達克成爲硬科技第一上市目的地；

第三，創投機構的科技一級市場資產堰塞湖現象得到很大緩解，進入產生回報的良好正循環，良好退出預期推動投資；

第四，5G和人工智能的應用落地使得前期大量投入變成產出，很多AI和芯片企業變成資本市場的贏家。

而在科技樹升級方面有三個巨大：

1、巨大市場，中國的超大需求在推動科技升級，每個科技樹分支點開都會誕生中國的替代品，中國正在全面攀升科技樹升級。

2、巨大投入，國家資本+風險資本+二級市場資本正在合奏製造一場巨大的科技投資盛宴。

3、巨大支持，類似28納米半導體獲得十年免稅的史無前例的 巨大支持的政策體現了國家對於卡脖子科技的渴求。

在新品牌上，我們有一些看法：

第一，人均GDP超過1萬美元后，國貨新品牌崛起成爲趨勢。

第二，不是消費不行了，而是你的品牌不行了。沒有夕陽消費，只有夕陽品牌。

第三，每個品類都會出現新品牌，每個品牌都會留下縫隙，每個消費企業都面臨升級，每次升級都是第二曲線的轉機。

第四，行業從20%賺錢變成只有2%的頭部企業在賺錢。只有頭部企業才值得活下來，只有頭部品牌企業才值得買。

當然關於國貨新品牌，我們認爲也有“四大紅利”：國運紅利、人心紅利、審美紅利和自媒體紅利。

中國的國運紅利，不只是14億人口的消費者，還可能是一帶一路上全都加起來，未來的中國很多消費品可能也會像當年的可口可樂、麥當勞、星巴克一樣成爲全球的這種消費品牌。

然後人心紅利，我覺得是人口紅利後，年輕一代裡的對於新國貨品牌的接受度、信任度在大大提高。

還有審美紅利，像Z世代對於顏值的追求，誕生了審美紅利，男性的審美水平大幅提高，可以把很多高顏值的設計放在消費品類上重做一遍。

新媒體行業的出現，算法推薦媒體的崛起，帶來了這種情況：如果你的新媒體能用得好，對傳統媒體會有10倍的殺傷力。

我們覺得新品牌消費升級體現在兩個方面：首先是新公式品牌，Z時代的需求在推動新品牌升級，每一個品類都會誕生中國的高品質品牌，新品牌=新供應鏈+新設計+新營銷。

然後是新品牌渠道，新媒體、新電商、直播改變了品牌渠道，算法推薦媒體改變了品牌的誕生路徑，新潮流文化也因此興起，漢服、潮鞋、潮玩、盲盒、IP衍生品等也不斷誕生。

關於國貨新品牌的成功，我們總結爲高端、聚焦、情感、進化和認知五個因素。

高端，是指一家創業公司從誕生的第一天起，哪怕自己啥也不是，也要把自己當作一個高端品牌。

聚焦，就是創業者要清楚地知道自己的消費者是誰。在中國，我覺得沒有小衆品牌，每一個細分人羣都有1000萬人口以上，所以一定要聚焦自己的剛需人羣，就像鯊魚菲特是想要健身減肥的人買它。

還有品牌需要擬人化，通過KOL/KOC把標籤打出來，滿足消費者的虛榮心和儀式感，讓消費者自發地去推廣。而且企業的品牌也需要不斷進化，從網絡品牌變成明星品牌，從一個天貓買家變成一個千萬品牌。

創始人的認知也決定了這個品牌的提升，先做哪個平臺，創始人要做趨勢性的判斷，賣貨的做不了品牌。

然後是新出海，中國已經有全球最完整的供應鏈，也有很完整的這種資本鏈條。很多消費企業，可以依託相關的鏈條快速發展。比如梅花創投投的outer，現在在海外已經成爲做戶外傢俱裡一個非常厲害的品牌了。

關於投資的標籤：

第一個是“LONG CHINA”，梅花創投看好中國。

第二個是“重倉年輕人”，我們相信只有年輕人才能夠把這些新科技、新品牌做好，因爲年輕人有更高的審美感，有一個更全球化的視野。

第三個是投資小鎮青年，我們發現他們有很強的心理認知，還有極強的創業精神，是經過了生活的篩子篩出來的優秀創業者。

最後，當下是投資中國也是所有創業者最好的時機，希望大家能夠把握住“新科技、新品牌、新出海”疊加的早期盛宴。