美團對戰拼多多：重塑美團的社區團購戰役

文丨陳晶

編輯丨宋瑋 錢楊

不到兩年時間，被稱爲 “十年一遇的大機會”“將重塑中國互聯網格局” 的熱門賽道——社區團購便從多方酣戰轉爲集體退賽。

沒有誰是勝利者。全國性正面戰場僅剩的兩名選手——美團和拼多多，他們也沒贏，他們只是還沒有放棄。

就像一場長跑競賽，發令槍響，衆人剛衝出去十米，便丟盔卸甲、狼狽離去。京東、滴滴直接放棄了這一業務，創業公司陸續倒閉，還未退賽的興盛優選也不得不收起幻想，撤回湖南。

觀衆扭頭散去。幾位二級市場投資人告訴《晚點 LatePost》，他們目前對美團優選的估值爲零，因爲 “ 不確定什麼時候盈利，以及會不會盈利 ”。

至於美團優選和多多買菜，全國開城，追求規模與高增長的階段迅速結束了。去年年底開始，兩家集體降速，以全力扭虧。但努力半年，他們距全面盈利都還有距離。多位行業人士估計，不扣除總部攤銷，多多買菜全國經營利潤率約 -7%，美團優選約 -12%。

這場戰役如此艱難，從花錢的體量便可看出。美團外賣對戰餓了麼，一年最多燒掉 45 億，一個月最高燒 4 億-5 億。滴滴和 Uber 競爭最激烈時，一個月花掉超過 20 億，但幾個月後，雙方就合併了。而美團優選單季度虧損就曾超過 30 億。

社區團購以生鮮、日雜爲主要品類，通過當日下單，次日自提模式以降低成本。因爲幅員遼闊的中國土地、非標準化的供給、高度分散的履約體系，大公司中心化的平臺邏輯不再有效，長期虧損下跑馬圈地式的價值增長方法也被捨棄。互聯網之光難以照耀到中國 3.8 萬個鄉鎮。

這不是第一次互聯網公司進入線下零售市場時遇阻。阿里、騰訊都覬覦過這個巨大市場，前者通過收購改造，後者通過投資進入，但他們很快發現，這些做法根本行不通。

殘酷的現實說明，僅能力外溢是不夠的，他們需要建立一套全新的能力；光自己強大不夠，他們得讓供應鏈強大；除了自己賺到錢，他們要幫幾百萬社區小店一起賺到錢。

美團希望借線下的社區團購切入，成長爲中國最大的零售公司。但首先，它要先成爲一家真正的零售公司，而這一切——得從它放下作爲互聯網改造者的 ego 開始。

前傳：一次最大、最快的零售探索

在開展社區團購業務之前，美團已在生鮮領域摸索 5 年，嘗試了多種模式，不斷尋找機會。

社區團購是目前爲止美團在零售領域打過的最大一場仗。之前美團零售項目人數最多不過 4 千人，而美團優選一年內集結了上萬人。

從 2018 年到 2021 年，美團生鮮零售業務的核心人物是美團前 S-team（最高決策層） 成員、高級副總裁陳亮。從小象生鮮，美團買菜的 C1、C2 模式，再到如今的美團優選，多個零售模式輪換中，陳亮都是一號位。

2016 年 2 月上線的快驢是美團對生鮮供應鏈的最早探索。當時美團與餓了麼競爭，平臺爲外賣商家供應食材，能提升商家的黏性，但生鮮批發生意難規模化，進展很慢。2018 年，陳亮接手了對標盒馬的小象生鮮業務，但兩年後，因投入產出比低於預期關門。

次年，陳亮將重心轉向前置倉模式——美團買菜，他定下了兩個方向：C1 和 C2。

C1 模式，用戶下單後 30 分鐘就能送達，但毛利勉強覆蓋配送成本。幾個月後，陳亮又決定嘗試一種新模式，砍掉配送，模仿創業公司呆蘿蔔，讓用戶提前一天下單，第二天到門店自提，即 C2 模式。但業務開展半年，不溫不火，內部調研發現，二三線城市的人們更願意相信社區熟人推薦的貨品，而不是中心化平臺。

在那個階段，陳亮曾思考如何重回創業狀態。2019 年美團上市，陳亮感到公司內部創業氛圍不足，他計劃從美團買菜團隊中抽幾百人獨立出去做前置倉業務，找投資方談好了上億美元的融資，但最後被王興叫停。

一位熟悉美團的人士稱，叫停的原因在於，生鮮是美團一定要做的市場，不能分割。

零售是個大賽道，但通往領獎臺的岔路太多。2020 年初，一家叫興盛優選的創業公司進入美團視野。

當時興盛優選在湖南打磨了兩年，擁有 13000 家便利店和 28 萬忠誠團長。創始人嶽立華創建了中心倉-網格倉-團長的三級履約模式，和商超相比，興盛省去了件單價中 22%-25% 的門店管理成本，部分商品價格更低。同時，以團長作爲節點準確吻合了下沉市場用戶心理——相信鄰里的推薦；用戶提前下單，第二天自提能讓平臺預估訂單量，按量進貨，實現零庫存、低損耗。

2020 年興盛優選實現客單價爲 30 元，平均件單價 13 元，毛利率達到 22%，這個毛利率比永輝超市還高。永輝是中國本土最大的連鎖商超品牌，市值 307 億人民幣，創辦了近 20 年。

知名度伴隨野心一起上升。2019 年底興盛優選預計在 2020 年能做到 400 億元交易額，是 2019 年交易額的四倍。這一目標與奮鬥了六年的盒馬在 2021 GMV 目標相同。

以此爲參照，王興在 2020 年 4 月前後的一次討論會上判斷社區團購是個上千億的市場。

2020 年 4 月前後 ，美團優選和多多買菜的多位主管飛往湖南調研。興盛優選中心倉所在地——湖南長沙的高星物流園很是熱鬧。深夜，在中心倉最繁忙的時候，揹着雙肩包的來訪者們拿着手機不停拍照，爲了和興盛管理人員聊上一小時，他們願意支付上萬元。

社區團購是在生鮮電商多次演變的基礎上發展而來。超市 + 到家和前置倉模式極大提高了服務標準——30 分鐘送貨到家。但代價是，模式重、物流成本高且需要自己負擔大量庫存。

盒馬擴張還受制於選址，速度更慢，做了六年，其 2021 年 GMV 在 340 億上下；叮咚買菜做了五年，2021 GMV 221 億，僅覆蓋 28 個城市，幾次徘徊在生死邊緣。

社區團購則相反，其通過降低服務標準，進而降低物流成本和庫存風險，最終使得商品價格更低。

中國廣大的下沉市場未被連鎖超市業態覆蓋，社區團購變相實現了中國低線城市的無庫存大型低價連鎖。沒有選址的空間限制，街邊的每一個小賣部都可以成爲自提點，這使得它的擴張速度相比其他生鮮零售業態都要快，美團優選用一年半時間就實現了 1200 億 GMV。

他們要改造的是中國線上化率最低的行業。據 Euromonitor 數據，中國每年超過 11 億噸的生鮮農產品，僅 9% 在線上銷售。

更讓從業者心動的是，社區團購將逐步瓦解過去的多級批發市場流通體系，搭建一個新的零售體系。同時，商流帶動物流，形成全國性的履約網絡成爲可能，包括從未有人實現的下沉到縣城和鄉鎮的冷鏈網絡，去到京東物流也無法覆蓋的地方。

夢想總是要有的。

正規軍入場，一年覆蓋全國

“就像你在小木舟上，敵人駕駛一艘豪華軍艦從對面衝了過來。” 一位生鮮領域創業公司員工說。

一位興盛優選人士不無惋惜地說，如果這些巨頭再晚來半年，“我們也許就已經長大了，像拼多多那樣。”

支撐他們觀點的是，興盛優選經營兩年進入 161 個城市，巨頭用 6 個月就將業務鋪進全國 300 多個地級市。美團優選和多多買菜進入長沙兩個月，興盛優選在湖南的市場份額下滑了 10%。

第一個入場社區團購的互聯網大公司是滴滴。2020 年 2 月，滴滴開始調研社區團購，4 月，成立橙心優選，團隊進入成都。9 月底，橙心優選在內部宣佈在川渝兩個城市已投入一個億。

美團緊隨其後。2020 年 4 月，美團在濟南試點，200 多名 C2 項目員工奔赴山東。當時每週的 S-team 會議上，王興、陳亮都在討論社區團購市場有多大、值不值、誰來乾和怎麼幹。7 月，美團成立獨立事業部——美團優選事業部，這體現其戰略決心。陳亮只花了 18 天，從零組建起一支隊伍。他如點菜一般點兵，拿着美團買菜的員工名單圈人，瞬間划走 3900 多人。

當時一位美團買菜的業務線負責人崩潰地走進陳亮辦公室說，“你把人都調走了我還怎麼幹？” 但這沒有動搖陳亮的決定。“辦公樓一瞬間空了。” 一位見證了全程的美團員工說。

是否全力以赴投入，拼多多核心管理層曾有過猶豫。彼時拼多多已經是中國最大的農產品電商平臺，將水果蔬菜以低價賣向全國，農副產品在拼多多總交易額中佔比達到 16% 。

但創始人黃崢堅持要入場社區團購。據《晚點 LatePost》瞭解，拼多多在一次業務覆盤時發現，交易額排名靠前的湖南地區業績直線下滑。因爲一部分增長被興盛優選拿走了。

如果拼多多不做社區團購，生鮮訂單會直接被對手搶走，如果對手再拓展到日雜領域，將對拼多多是致命打擊。一如當年拼多多在淘寶陰影下撬動電商市場。

拼多多沒做調研，直接調集 1000 人籌備多多買菜，佔總員工數 1/6。決定開城的當天下午，拼多多兩位一級主管直接買票飛往南昌與武漢——拼多多平臺購買力較強的兩個城市。黃崢 7 月宣佈卸任拼多多 CEO，但他還親自去到南昌等多地調研。

2020 年中，三家齊齊進入武漢。一位橙心優選武漢的地推經理稱，當時辦公室裡每天都有上百人來面試，第二天馬上上崗。橙心優選團隊在成都辦公室掛起橫幅，上書 “除了勝利，別無選擇”。當時滴滴高層在內部會議上說，橙心優選團隊半年內擴張到 1.6 萬人，規模太大。如果失敗，原來的業務將無法接住這些人。

美團優選的武漢辦公室，員工頭上綁上了寫有必勝字樣的布條。一位地推員工今天都能回憶起現場那塊被切開的美味蛋糕。

“你哪怕舔一口感覺都不一樣。” 他說。

2020 年 9 月，美團定下千城計劃。3 個月內，美團優選計劃拓展到全國 20 個省，1000 個市鎮。辦公區掛出 “千城之戰，縱橫神州；優選鐵軍，王者之師” 的橫幅。

戰爭來到第一次轉折點——美團優選、多多買菜、橙心優選三家路徑開始出現了分野。

美團和拼多多的共識是：社區團購缺少全國性的公司，能否快速在全國開城是第一階段最關鍵的動作。而橙心優選則不追求開城數量，其目標是每個省份做到 1000 萬單 —— 這一判斷讓橙心優選在各家完成全國覆蓋後落後。

後進入的拼多多在開城階段領先。2020 年 10 月底，其開城 120 個，是美團優選的 2 倍，橙心優選的 10 倍。這個成績源於這家公司對唯一目標的絕對關注。

多多買菜跳過了一些環節，比如誓師大會、前期調研；降低對團長的審覈門檻，平臺明確要求的營業執照，也常被省略；激勵直接，內部以天爲單位做單量和開城競賽，省區負責人的獎金在百萬元至千萬元之間；超長的工作時長，員工每月最高工作 400 小時。

年輕、生猛的地方管理者們得到充分授權，他們被承諾只要做起來一個城市，便可吞併更多城市，拿到超額獎勵。多多買菜和良莠不齊的第三方地推公司合作，不規定動作細節，只給數字任務。

拼多多目標導向，允許 “只要不要把事情做得太差。” 美團則不同，他們信奉 “一定要把事情做對”。

美團優選最早成立有打仗經驗的 “飛虎隊” ， “飛虎隊” 先到地方打樣，梳理好配送、倉儲等體系，大部隊再進入。具體執行上，參考興盛優選在湖南的成熟樣本，如網格倉加盟商需要交 10 萬元保證金，承載上萬單的網格倉至少得有 800 平左右的倉庫，配 10 輛車；而多多買菜的網格倉加盟商只需交 1 萬保證金，唯一的要求按時配送。

美團在 2020 年 9 月解散 “飛虎隊”，開始招聘兼職地推人員，以高於同行的提成激勵開團，實現追趕。

一位美團優選人士稱，美團前期開城速度輸給多多買菜，給了多多買菜追趕的機會，這是美團戰略上的失誤。

但這些並不妨礙衆人對美團的看好。一位資深行業人士說，美團優選是正規軍，從一開始就穩紮穩打，而多多買菜是野路子。他相信正規軍贏面更大。

美團也成爲了諸多參與方的頭號競爭對手，超過 200 家本地社區創業公司甚至專門組建成了聯盟，名爲 “抱團打美”。

“千城計劃” 實施後，王興調整判斷：社區團購的市場不止上千億，是萬億。他認爲社區團購能深入到更下沉的市場。原本定下的 2021 年 1000 億元交易額的目標，翻了一倍，定爲 2000 億元。

你追我趕之後，到 2021 年 2 月，三家覆蓋城市、單量都差距不大。美團優選、橙心優選日均件單量都已突破 2000 萬，多多買菜稍小，爲 1500 萬。

更激進的目標已經定下。美團優選將 2021 年的年 GMV 鎖定在 2000 億（平均每天 5.5 億 GMV），多多買菜目標爲 1500 億（平均每天 4.1 億 GMV），橙心優選目標 1000 億，興盛優選目標 800 億。

從 2020 年至今，興盛優選融資 48 億美元。拼多多通過發債、增發募集到 77 億美元。美團在 2020 年 10 月發行了 20 億美元優先債後，又在 6 個月後增資近百億美元，刷新港股募資紀錄。

充足的錢、激進的增長目標，對勝利的渴望和逼仄的競爭空間，遊戲開始了。

GMV 魔咒

進入 2021 年上半年，投入社區團購的多個巨頭每月在這個業務中虧損都接近 20 億。

戰場此時已經非常擁擠，除了美團、拼多多、滴滴，還涌入了阿里、京東，不少創業公司在 2020 年拿到了他們成立以來的最大一筆融資，他們尚不知道這將是自己能花掉的最後一筆錢。

美團、拼多多進入廣東的第一個月，同程生活就用接近 1 億的補貼應戰。幾個月後，2021 年 7 月，曾經十億美元估值的同程生活一夜之間破產。

有序競爭變得艱難。當市場存在多個實力平均的玩家，總有人試圖打破規則，用底線更低的方式來競爭。其他玩家別無選擇，只能跟進，直到下一個轉折點到來。

2021 年，王興每兩週參加一次美團優選的分析會。一位參加會議的人士回憶，分析會上經常討論的是，“怎麼防住對方的攻勢？怎麼和對方拉開差距？每個環節是不是比對方高效？”

在中國互聯網競爭中，滴滴是首家通過使用鉅額補貼在短時間內碾壓對手，從而獲得市場份額的公司。這一打法在社區團購中被延續，橙心優選成爲最早做大額補貼和免單的公司。

早期新用戶在橙心優選下單，幾毛錢能買到實際價值四五十元的商品；橙心優選給團長的佣金補貼是 15%-20%，遠高於美團優選給團長的 10% 和多多買菜的 6% ；其他家開城，地推不過幾十人起步，橙心優選進入武漢，上來就投入 300 名地推以爭奪一萬名團長。

從消費者、團長、物流司機等各個環節，橙心優選都在補貼，大額補貼。直到 2021 年下半年，一切難以爲繼，開始直接收縮。

另一個破壞市場規則的行爲是超低價和 “竄貨”。

多多買菜管理層一開始就判斷，低價在這場戰役中至關重要。以便宜爲準則，多多買菜上架大量白牌商品以及部分臨期商品，甚至跨區域找經銷商供貨，即 “竄貨”。

多多買菜首開 “競價” 模式，每天數個商家爲了同一個展示位出價，價低者得，第二天重新開始。其還沿用了主站的 “爆品” 方法，將更集中的流量導入更少的展示位中。

美團優選一開始採用買手模式，每個品類有固定供應商，供應商有連續 7 天以上的商品展示位（多多買菜只給 1 天）。但從 2021 年下半年起，美團優選開始在方便麪、調料等生活用品上要求商家競價，價格要比競爭對手低 1%-2% 或至少保持一致。

爲了搶奪用戶，當時多個平臺曾上架價格 0.01 元的商品，被稱爲 “鉤子貨”，比如一毛錢十小袋的咪咪蝦條。

品牌方反感這些破壞定價體系的行爲。2020 年 12 月，可口可樂、金龍魚、香飄飄、衛龍等多家品牌方禁止經銷商以低於終端零售價供貨給社區團購平臺。

美團開城速度早期慢於拼多多，後期加速追趕。其調動做過外賣、充電寶等業務的代理商來招募網格站加盟商和團長。在江西南昌的某些街道，除農藥店以外，幾乎所有商鋪都成了美團優選的團點。

每個團點交易量低，同時增加了物流的壓力，團長也賺不到錢。一段時間後，美團優選又開始批量關閉單量較少的鄉鎮倉庫。

供應商、團長都是鏈條中的重要一環，上述行爲對他們多少會帶來傷害。

政府開始介入。2020 年 12 月到 2021 年 6 月，國家市場監管總局五次下發監管意見，從最開始的 “九不得” 行爲規範，再到明令禁止平臺以低於成本價傾銷。此後各家下架了引流爆品。

看不到明確的戰爭拐點，資本開始撤退。2021 年 7 月，同程生活破產，食享會停止服務；8 月，十薈團與淘菜菜在部分區域合併。

因爲不允許補貼，橙心優選從高峰時的 2000 萬件單直接下滑到 600 萬單，9 月，1.6 萬人收縮到 5000 人。內部總結失敗原因—— “增長過度依賴補貼，基本功不足，對零售的難度嚴重誤判。”

無法忍受虧損的京東也開始快步退場。

京東重視商品品質，物流依託京喜達，一線城市主城區 95% 的貨物能在中午 12 點前送到團點。但上線四個月就開始關閉業績不好的六個省份，2021 年第三、四季度，京喜拼拼和京喜總虧損超過 35 億，內部重點開始轉向成本控制。2022 年 3 月，團隊陸續解散，其江浙負責人稱戰爭已經進入深水區，“我們拼不過了。”

阿里曾有四個團隊——餓了麼、零售通、菜鳥、盒馬——探索社區團購， 2021 年 9 月才整合爲淘菜菜。上層認知不同，盒馬 CEO 侯毅曾公開表態，社區團購這種模式半年以後沒人談。有人總結阿里做社區團購的問題是，“上層鬥爭、中層站隊，下層沒有決策權。” 淘菜菜 2021 年目標 1200 億 GMV，年底僅完成 200 億。

兩年前，興盛優選是一個理想範本，參與者們瞄準它、企圖複製其成功。摸索一年後人們意識到，全國很多地方做不到興盛在湖南的水平，連興盛優選自己都沒能複製其在湖南的業績，其去年下半年關閉了東北、華南多個城市。

很多人此時才醒悟，拼流量、補貼以拉新並搶奪市場佔有率，這一套中心化的平臺玩法行不通了。社區團購也不是幾場中心戰役就能結束戰鬥的，它無法填補電商巨頭快速建立第二增長曲線的焦慮。

衆人離場是必然，但就像一場音樂節散場，他們留下了滿地垃圾。

到 2021 底，沒有一家達到原定的業績預期。身處其中的人，已經切身感受到了疲憊。

大將走了，組織換擋

2022 年 1 月，43 歲的陳亮正式宣佈他不再管理優選等業務，轉爲擔任美團的戰略顧問。

陳亮卸任的同時，王興也不再參加美團優選每兩週一次的業務會。同一年年初，黃錚卸任了拼多多董事長、CEO。創始人們不再深入業務，意味着業務已經進入下一階段。

陳亮的繼任者郭萬懷剛接手時就在內部表態，不能只顧着衝鋒，要攻守平衡；同時深耕供應鏈，精細化運作。

郭萬懷是美團 5 號員工，早期管理財務和人事，後來成爲快驢的業務負責人。作爲創始團隊成員，郭萬懷可能是現階段最合適這場漫長戰役的帶隊人。

接觸過郭萬懷的人士評價她細緻、強勢。她在會議上會對陳述不清楚問題的員工連環追問，氣氛往往因此緊張。陳亮關注成本，但最多問到人員、物資、系統、設備攤銷等幾項，郭萬懷更進一步，她會問有哪些設備，分別如何計算攤銷？

此前美團優選的商分團隊研究方向更多與增長相關，今年研究開始轉向如何優化 UE 成本模型、提高件均價。

美團優選的虧損一直高於多多買菜。流量低是現實，根據 Quest Mobile 數據，2022 年 8 月，美團 DAU 剛過 1 億，拼多多則有 4 億日活用戶 ，而多多買菜 45% 的單量都來自於主站。

組織冗餘、步伐拖沓也導致了浪費。美團優選員工一度超過 1.5 萬人，目前約 1.2 萬人。而拼多多全公司不到 8000 人。

哪怕再小的省份，美團優選的基本配置都要包攬：商業分析、PMO、每個品類 5-6 名運營、倉庫數十位管理員。多多買菜的倉庫則僱傭待遇更低的外包人員，在三四線城市設置 1-2 位地推，主要流量由主站導入；美團則在三四線城市依然保留 10-15 名地推。

美團習慣把每個環節拆到最細以追求科學管理。比如一位倉庫分揀員，每天干完活拿到多少薪資要經過 18 個標準考覈；但對手分揀員的考覈標準只有一個，即在固定時間內分揀完多少貨。

美團優選 “總部統管 + 大區部分自治 + 條線垂直” 的組織管理方式和多多 “省區自治” 相比，能更方便地提前計劃，集中力量辦大事，但前期靈活性不夠。

一位美團優選員工說，爲了研究廣州中心倉應遷移到何處成本最優，供應商、物流商、用戶三個團隊的商業分析人士研究半年多仍未決定，搬遷也擱置了。

據瞭解，僅服務美團優選的就有 400 多位商業分析人員。

郭萬懷接任後，改進組織管理以提高效率。總部逐步下放權力給地方。總部採購目前只負責重要標品，其他特色標品、生鮮交給地方採購；總部負責大城市的核心倉儲規劃、營銷活動，其餘讓地方自主決策。

今年初，美團優選在西北某省的交易額相較多多買菜已是 7：3，當時看來這是一個小小的勝利。但事實上，有的鄉鎮每天只有上千單，全省交易額佔全國不過千分之幾，卻佈置了數千平的中心倉。多多買菜則省了中心倉的錢，直接用臨省中心倉送貨。

“爲什麼降本增效提了半年多，扣掉履約成本虧損仍有 -40% 左右？那麼多沒價值的團點維持的意義是什麼？”

今年 3 月美團優選西北城市的一場會議上，有人提出了以上疑問。但討論許久，最終也沒有結論。

直到 4 月底，員工被通知西北四省關停，大家才意識到總部控制成本的決心。

今年第一季度的美團財報會上，王興說，美團優選 “總體增速不如預期”“在新業務的投入會更爲謹慎”。到了二季度，包括美團優選在內的新業務相較於一季度已經減少了 23 億元虧損。

美團優選和多多買菜走上相同的道路

這不再是新勢力挑戰舊勢力的故事，而是兩個不同賽道的頭部玩家一起擠入新的賽道。沒有什麼代理人，他們從零開始，親自下場，並且都認爲這場戰役的輸贏將決定自己的未來。

目前勝負難分，但確定的是，美團和拼多多都將持續投入、不會放棄。

他們都計劃今年完成至少 2500 億 GMV，是上一年實際完成的兩倍以上。目前，多多買菜日件單量達到 3500 萬件（約 4.2 億 GMV），美團優選稍低，爲 3200 萬件（約 3.2 億 GMV）。阿里淘菜菜爲 1200 萬件。

拼多多的優勢是流量和供應商資源，它使用大數據抓取多多商城流量較好的供應商給社區團購業務提供產品，並讓供應商每日競價。

美團優選商品的豐富度和質量好於多多買菜，幾乎不上白牌商品，而多多買菜的部分地區白牌商品佔比達 10%。美團優選每位用戶每月購買 3.6 次，多多買菜爲 2.4 次。美團不強推供應商競價，開始培養一批覈心供應商。

盈利依然兩家今年共同的主旋律，但尚有距離。東方證券在 2021 年 4 月分析過他們達到什麼指標可以實現盈利：

兩家的件單價都從去年的 7-8 元提高到了 10 元上下，這是唯一合格的指標。客單價兩家爲 35 元，多多買菜商品毛利平均爲 14%-16%，美團優選爲 11%-12%。美團優選的供應商說，個護、水飲等品類的售價比進價高了 20%，是去年的兩倍。

履約成本有較大改善，去年兩家履約成本爲 15%，目前多多買菜已降至 10%，美團降至約 11.7% ，這是通過關閉效益差的網格倉、合併大倉、減少 SKU 數量實現的。團長佣金及激勵下降至 8%，平臺補貼（含商品補貼及用戶補貼）降至 2.5%。

鏈條中每一個環節的改善都是從小數點後開始的，並且所有環節都有改善才能帶來真正的變化。

“件單價再往上拉高已經很難”，一位美團優選的人士稱，早期超低價競爭吸引來的都是對價格極度敏感用戶。在 2021 年底，武漢地區多多買菜 9 元以下商品佔比過半，在美團優選也接近 45%。品牌洗衣液和不知名洗衣液之間，消費者總是青睞更便宜的，3-5 元差價可以導致兩三倍的銷售額差距。

一位曾密切跟蹤社區團購的投資人稱，什麼時候這些公司先砍掉垃圾用戶，找到那批好的用戶真正想要什麼並滿足他們，變化纔算真正的發生。

還有不穩定的交付能力，這是影響復購的主要因素，尤其是凍品。美團優選目前從省總倉到區域倉用冷藏車運輸，但從區域倉出發到網格站再到團點，經常耗時十個小時以上，司機把凍品放在保溫箱中，用冰板製冷，僅能維持四小時不化凍。

想在上游做集採、整合和標準化，社區團購的體量還太小。而只有足夠規模的人流和商流，才能帶動物流（包括冷鏈）一體化。

到 2021 年底，美團優選、多多買菜、淘菜菜三家交易額加總不到 2200 億元，在社會消費品零售總額中佔比小於 0.5%。相當於兩個北京新發地 2020 年的農副產品交易額。

美團接下來的動作是將快驢、買菜、美團優選的供應鏈合併，在有三個業務的城市找十萬平左右的物流園，先合併三個業務的配送車輛、倉庫勞務、週轉箱等設施。未來規劃包括集中採購三個業務的共同品類，讓產地包銷成爲可能——最優規格的商品給美團買菜，剩餘規格的給快驢和優選。產業園中可能設有中央廚房，爲三個渠道提供加工食品，擴展產品品類、提升毛利。

拼多多則加速整合多多買菜和多多驛站。2 月，多多買菜抽調超過 3000 名地推員工推廣快遞代收業務，最先發展的就是團長們。6 月，多多驛站已有上萬個站點，快遞代收量達到日均 3000 萬單，已接近頭部快遞企業申通。

社區團購之於拼多多的意義，是它從此擁有了線下團隊，可極大縮小因爲底不夠深而帶來的風險敞口。

兩家賬上都趴着足夠多的錢。美團目前至少有 1228 億元現金或者等價資產，拼多多有 1193 億元。

但多多買菜可能已不是拼多多最重要的戰略項目。據瞭解，拼多多接下來的重點是：出海、“超星星”（拉品牌商入駐）和多多買菜（包括多多驛站）。

9 月，拼多多上線跨境電商平臺 Temu，並將多多買菜的多位一級主管轉崗至 Temu。一位熟悉黃崢的人士說，他的時間和精力永遠投入在回報最高的事物上。

不能輸的戰役

美團正在成爲一家以賣貨爲主營業務的零售公司。2021 年全年，美團賣貨的成交額超過 2300 億元，其中約一半來自社區團購、842 億元來自閃購（含美團醫藥）。

多位行業人士分析，美團優選 1-2 年會有起色，五年可實現大幾千億 GMV，有望成爲美團交易額第二大的業務。

已經做了 9 年的美團外賣，去年 GMV 7020 億元。根據第三方測算，同期美團到店、酒旅業務 GMV 在 3000 億元左右。

王興在美團今年二季度財報會上稱，生鮮食雜市場不會只有單一的商業模式。閃購、美團優選和美團買菜都是美團向生鮮日雜延伸的重要途徑。

在 2021 年底的一次內部會議上，一位美團高管提出構想：靠線下業務積累起基於商圈、居民區的人口熱力圖，並按照半徑 1-1.5 公里劃分網格，看到每個網格的消費力，決定適合推廣閃購、社區團購還是買菜——目前還沒有任何一家公司具備這樣的數據和能力。

社區團購可能是目前美團做好零售的最佳機會。真正的零售不是收租，不是大賣場，零售本質是由供應鏈反向驅動，以獲得生命力。在諸多零售業態探索中，社區團購不只是規模和增速勝於其他幾種模式，它還是美團最深入供應鏈的業務，第一次有了全國性的大倉、分佈式的履約體系。

阿里、京東、拼多多佔據了中國人約 30% 的消費，但剩下的市場，特別是每個家庭每天都需要的生鮮日雜零售在中國四分五裂。

中國最大的超市永輝和高鑫零售（大潤發）的年銷售額不過千億元左右，僅相當於沃爾瑪美國地區年銷售額的 1/29——中美兩國的總消費力只相差幾個百分點而已。

沃爾瑪過半收入來自生鮮日雜。當消費者在一個地方養成購買生鮮的習慣，也會帶動其他品類的消費。美團如果能做好生鮮日雜，也有同樣的機會。

市場廣闊、目標清晰、動力充足，但美團的前路依然坎坷。

即便是在倉儲物流、人工智能技術上引領全球零售業的亞馬遜，進入生鮮日雜（grocery）業務上也屢屢碰壁。生鮮電商 Amazon Fresh 已經做了 15 年，嘗試了各種配送方式：次日達、郵政車錯峰運、快閃店、店中店、自營便利店……增長緩慢、持續虧損。

2017 年，亞馬遜 137 億美元買下連鎖有機超市，進入沉重的線下市場，開新店、用技術改造供應鏈。五年之後，亞馬遜所有實體店收入也只有 93 億美元，不過是其北美零售額的 6%。

在美團的內部會議上， Sears （西爾斯百貨）等百年零售企業時常納入對標。Sears 當年以鐵路、郵購技術改造了零售業，維持了 90 年的增長，前幾年破產重組。

美團自團購起家，2013 年做外賣進入第一個真正的大市場，維繫了九年的高速增長。但外賣的天花板就在眼前。以中國人目前的消費水平，能經常使用這一服務的人不超過 7000 萬，美團外賣已經能看到天花板。今年一季度開始，美團不再公佈外賣 GMV，只公佈收入。

兩年前，一衆互聯網公司涌入社區團購市場，大多折戟。相對拼多多和阿里這兩個還在投入的競爭對手，美團更需要在社區團購市場完成突破，擠進零售生意。

“零售 + 科技” 體現了美團的夢想與野心。零售建立規模、科技讓零售更有效率，這是美團在外賣觸頂後繼續高速發展的機會。但首先，它得贏。

（沈方偉、張欽、龔方毅對本文亦有貢獻）