萬科鬱亮：行業處於馬拉松的第30公里

聽了太多企業家說“做企業就像跑馬拉松，要堅持長期主義”，但聽企業家正經說起跑馬中的艱難還是第一次。

鬱亮跑了10年的馬拉松。

他說，跑馬拉松的人都知道，在跑到大約30公里的時候，身體會容易出現四肢無力、頭暈噁心、速度下降、抽筋等不適現象。

最關鍵是無論多想跑，但就是邁不開腿，就像前面有一堵牆在阻礙你一樣。

馬拉松運動員稱之爲“撞牆”現象。

“撞牆”產生的原因，是因爲馬拉松的前期是消耗糖。但跑到30公里後，體內糖不夠了，變爲開始消耗脂肪，即燃脂。

而新舊動能轉換，需要5-10分鐘的時間轉化。那幾分鐘裡，糖不夠了、脂肪還沒起來，就成爲馬拉松運動員最難受的時候。

鬱亮用馬拉松的“撞牆”現象，來如此形容現在的行業。

但他末了又表示：只要熬過去了，又能跑下去。

一年前的媒體交流會上，鬱亮爲行業打氣：已看到了微光。

但市場恢復的艱難程度超出了所有人的預期——點狀的復甦過後，當下需求釋放完畢，市場迴歸冰封。

在8月底的業績會上，鬱亮用城鎮化率對應開工數據，反映：市場顯然是跌過頭了。

而今天，鬱亮又繼續“攤牌”：行業的陣痛期比預想中更長、更痛，且還沒有結束。“陣痛的壓力對每個人都一樣，各方都不容易，都在努力熬過陣痛期。”

“撞牆”狀態前後的能量供給轉變，放到經濟來看，鬱亮認爲，就是新舊動能轉換階段——國家經濟要轉換新的發展動能。

而放到企業來看，行業陣痛期企業如何穿越週期，鬱亮借用海爾集團的理念：“沒有成功的企業，只有時代的企業”——只有順應時代改變的企業，纔有可能穿越週期。

爲了穿越週期，萬科選擇了開發經營服務並重的戰略。

鬱亮分享了這其中的兩個重點難點。

第一大難點首先是需要培養出賺小錢、賺慢錢、賺辛苦錢的能力，比如物流業務、長租公寓業務。

尤其是長租公寓，在他看來，是不動產業務中最難賺錢的業務之一。

萬科是業內最早開始佈局長租公寓業務的房企之一——2016年時，萬科推出集中式長租公寓品牌“泊寓”，目前已經在34個城市，開業18萬間房源，出租率保持在95%左右，維持中國集中式公寓第一的位置。

但“泊寓”業務，一直到了9月份，才實現了累計權益淨利潤回正，預計今年內將實現整體盈利。

但鬱亮同時強調，哪怕當前賺錢很艱難，但萬科的各業務線仍然在關注產品和服務。

“好企業不是算賬算出來的，省錢省不出未來，創造價值更有必要，萬科要做性價比的管理。”

第二個難點，是商業模式能否實現閉環。

經營服務業務前期投入大，回報週期長，見效慢。尤其是在地產主業下行週期裡，更是無法有富餘現金流去支撐其他業態的前期投入。

這種狀態，一直到今年初REITs政策推出，纔算出現瞭解決的希望。

鬱亮進一步表示，萬科商業、物流、租賃住房都在積極準備REITs，有信心取得突破。一旦完成REITs的環節打通，萬科就有望真正從開發商轉變爲不動產商。

“每10年都會有人說紐約不行了，但它仍然還是最偉大的城市”，鬱亮堅信，跟着城市發展，一定會有機會。

這次交流會上，對於此前 “跌過頭”的觀點，鬱亮卻是多了些樂觀感知。

他以今年旅遊、演唱會市場的復甦爲例，市場自身會產生向上修復的動力，壓縮越厲害，向上修復的動力可能更強。

“短期看，市場存在壓力，長期看，有信心。”

但回到當下，市場主論調還是有點悲觀。他認爲，主要有兩種聲音主導了市場：一是“住房過剩論”，二是“政策無用論”。

前一種聲音具體來看便是，房子太多了，隨着人口減少，以後不需要這麼多房子，開發商也不需要蓋了。

鬱亮稱這是一種“居住面積被平均”的錯覺，城市居民（居住面積）被鎮上居民平均，大城市居民（居住面積）被小城市居民平均。

鬱亮估算，目前國內城鎮人均居住面積38.6平方米（建築面積），如果折成使用面積，僅僅相當於40年前日本的居住水平。

“隨着中國經濟長期的發展，老百姓生活水平提高，居住水平不可能停留在40年前日本的水平上。”

他進一步說道，必須動態看待人均居住面積。

前段時間鬱亮去了西雙版納、西昌看項目，在這些地方他發現了大量的旅居人口，不少項目70%-80%都賣給了北方客戶，這裡滿足了他們的季節性避寒、養老需求。

今天的居住問題都聚焦在“長期居住需求”，未來隨着生活水平改善，會有更多的“短期居住需求”。

另外一種聲音是“政策沒用了” 。

對此，鬱亮表示反對，“政策雖然不是萬能的，但絕對不是沒用的。”

但他也認爲，政策還可以用得更好，像每個城市應該用好“因城施策”這一工具，根據自身的市場情況進行調整。

另外，鬱亮還看到，目前需求端的政策比較多，其實供給端方面也存在調控的空間。

“某些城市樓市庫存多，就可以放緩、暫停土地供應；又如，將錯配的土地資源進行調整，把閒置的商業、辦公資源，調整成需求更大的用途。”