前置倉京城之戰，美團、京東、叮咚勝負幾何

目前，活躍於北京前置倉生鮮電商市場的玩家（不含線下），主要有三家企業，小象超市（美團）、京東買菜、叮咚買菜。

這三家企業在角逐生鮮小時達到家市場的“歸屬”。

小象超市是賽道熱門，目前其在北京市場份額最大，也被更多市場人士所看好。

京東買菜則是新進玩家，到目前雖實現了北京市場的基本覆蓋，但業務模型更多還是把京東商城原有商品庫存前置到社區來做到家業務，由此而來的問題則可能在於，前置倉生鮮電商開始被認爲是一個全新的獨立消費場景，形成了自身的消費特徵與規律，那麼，基於原有商品池來做前置倉到家新消費場景，可能會面臨適用性和效率是否合適的問題。

叮咚買菜是這個賽道的“老牌”玩家，這家公司是首先把生鮮作爲前置倉的重點經營品類來做。而因爲它的出現，也讓曾經的賽道玩家——每日優鮮亂了方寸，每日優鮮起家於北京，最開始的定位是做年輕辦公白領市場，主要經營水果快消休食品類，看到叮咚買菜出現並受到資本市場推崇，每日優鮮“半路出家”大力轉型去做生鮮，結果反而失去了方向。

叮咚買菜在華東市場做得很好，它可能想證明其在華北市場也能表現不錯。

一

場景

前置倉到家業務，在剛開始出現時，被很多市場人士認爲是滿足一個“急需求”——只有在急需時，人們纔會使用這樣的小時達到家服務。

而到現在，這樣的觀念改變了，1小時達到家市場被越來越多的市場人士認爲是一個新的獨立消費場景，它代表了一種新的生活方式——當人們使用這項服務時，並不是因爲急需，而是1小時送達成爲了日常生活的一部分。

這也意味着，前置倉到家與線下零售店、次日達電商等產生了一定區隔，形成了不同的消費需求、特徵與營銷場景。

在商品供給層面，顯而易見的是，前置倉到家的商品包裝規格更小，滿足的是消費者即時需求，讓消費者每天都來下單。前置倉成爲輻射社區家庭的“共享”冰箱與“共享”廚房。這是一個消費頻次的生意。

由於是將庫存前置到離消費者近的地方，單個前置倉輻射商圈也不大，陳列面積較小（150-1000平米左右），能經營能裝進的SKU更少，大多都在1000-8000支SKU區間。

因此，它需要從單支sku中賺到足夠多的毛利潤，及實現更高的單品週轉效率。

這意味着前置倉更需要做自有品牌，既通過自有品牌來形成差異化，以免被經營海量SKU的零售平臺所“覆蓋”。同時，通過做自有品牌，來去中間化實現“降本增效”。

這也意味着，前置倉業務模型的未來持續迭代方向，可能是要做一個更快週轉的業務模型。通過高週轉來實現更少SKU下的單品效率。包括山姆會員店，它的前置倉所經營的商品是它商品池中週轉最快、最日常剛需的那部分sku。

在商品的汰換率上，前置倉的商品汰換頻率明顯高於其他零售渠道，或消費場景。因爲它經營的SKU更少，受物理空間有限等影響，要滿足消費者新鮮感，不可能無限制去增加SKU，因此，經營前置倉的“卷”，主要“卷”在做潮流——滿世界去找更新更好更能激發消費者慾望的商品。

前置倉的核心是服務，它“傾銷”的其實是服務，更快更穩定的配送服務、推出更方便更安全有品質的餐飲解決方案等。早前，前置倉賽道也曾流行價格戰，但這個賽道這個場景所傾銷的其實不是價格。它是快節奏生活方式下所孕育出的一個消費場景，而更便捷的消費場景對應的是更昂貴消費價格。同時，前置倉的服務成本很高，要滿足一小時達配送需要支付昂貴的“最後一公里”配送成本，價格戰、低價無品質是無法支撐成本結構的。

這個賽道的核心可能是要建立一個具有集約效應的服務生態，帶來更便宜的服務成本，與更穩定的服務體驗。由於前置倉賽道是數字化的經營方式，因此，隨着多年經營的沉澱，前置倉服務，包括選品推薦、訂貨、配送時效及差錯率等的精準性與專業性，也越來越好了。

在消費端，人們需要前置倉的小時達配送服務，很大一個原因是快節奏的生活方式。《商業觀察家》曾訪問過很多消費者，不少消費者在閒餘，或者沒有工作的階段時，會有較高頻次去線下買菜。但一有工作，一進入繁忙的工作階段，就改爲大量從線上下單小時達配送了。

同時，體現在不同的社區，“老小區”的線上單量就相對少很多。但在一些新小區，人口流量大、線下商業換新率更高的小區，前置倉的單量就很不錯。在這樣的社區內，很多消費者都養成了小時達的消費習慣，幾乎每天都在下單，印證這是一門關於“消費頻次”的生意。

二

競爭

以上是對前置倉生鮮消費場景的一些描述，而基於此來對比小象超市、叮咚買菜、京東買菜這三家企業於北京市場的經營。我們也能發現這三家企業的一些差異。

一、小象超市。

這家企業是賽道熱門，近期可以明顯發現它是越做越好了。

它的配送時效與穩定性是最好的，最快最穩定。

小象超市的自有品牌已開始全系列開發，這顯示，它在供應商端的議價能力越來越強。

生鮮品類無論是在時令，還是多層次、寬價格帶、專業性、全系列開發等層面，都在進步。它的辣椒就有十多種，一般的社區超市沒有這樣的豐富度。

小象超市成長於美團已建成的服務生態（美團是做服務電商起家），有規模優勢（用戶、地推、技術架構、配送網絡等）。同時，美團的用戶規模（交叉引流營銷），及強交易屬性，對小象超市的獲客與訂單成長有幫助。

小象超市在北京市場目前看也有很強的定價能力，它的很多商品實際比京東要貴（京東剛做），但很多消費者已經習慣在美團上買小時達商品。它起送門檻定在了達40元免費配送，叮咚買菜則從前幾個月的60元免費配送調整到了40元，京東買菜推行的是60元免費配送。

配送門檻直接關係到消費頻次，現在有很多消費者已經養成了小時達的消費習慣，每天都來下單，如果免費配送門檻過高，消費者很難“湊單”，影響交易。如果要降低配送門檻，“最後一公里”成本又很“剛性”，你的訂單量如果不夠大，根本負擔不起小時達賣菜。

40元高於線下社區生鮮店的客單價，這也說明小象超市有一定的可買性。

整體來說，小象超市在北京的經營是越來越好了，很多同業也都有這樣的評價。

那麼，回到原點，在越做越好的當下，小象超市作爲平臺企業——美團的自營業務，定位到底是什麼？小象超市一路走來，在定位上，可能也有不斷的“微調”。

從宏觀面來看，平臺企業做自營業務，一般來講，主要的一個目標是爲做高消費頻次。通過自營來拉動用戶消費頻次與活躍度。而活躍度上來，用戶價值做出來，營銷價值（數字廣告）、金融價值就出來了。

在線上，用戶纔是資產。通過交易做出用戶價值，會在高毛利的數字廣告、金融產品層面帶來利潤回報。

從微觀面來看，自營業務可能也有填補平臺供給不足的考慮，並提升平臺對其他商家的議價能力。

二、京東買菜。

京東買菜在北京市場的表現，之前，無論是從經營還是擴張速度，低於很多市場人士的預期。

它的生鮮商品沒有做得特別好，無論是豐富度、時令經營、生鮮加工等等，相對競對看起來都有明顯的差距。

水產部分，之前京東買菜基本沒有活鮮，大多都是凍品。但最近這一個月，京東買菜開始上線了更多活鮮sku，開了一個活鮮類目。

活鮮之於前置倉，既關係到客單價，也關係到週末消費場景，人們到週末時往往都有改善生活的需求，願意花更多錢買更高鮮度品質的商品，這是前置倉與社區生鮮、社區超市競爭的一個差異點。因爲在週中時，可能有更多的消費者會下班順道在社區店買點吃的，但到週末，社區超市可能就滿足不了“改善生活”的需求。

一直來，週末市場都是前置倉單量的高峰。

看起來，京東也在補這一塊。

在自有品牌層面（食品快消），到目前爲止，京東買菜的自有品牌主要還是用京東京造、七鮮的自有品牌商品（七鮮最近好像有減少）。

還沒看出京東買菜爲小時達消費場景進行了獨立自有品牌開發，當然，這可能也跟單量有關係。

整體來說，京東買菜之初的業務模型更多還是把京東商城原有商品庫存前置到社區來做到家業務，“疏於”對即時零售消費場景的“獨立開發”，但最近明顯在調。未來要看，它能不能建立起能力。

三、叮咚買菜。

作爲創業公司，叮咚買菜還是比較頑強的。

資金、用戶等，規模都不佔優勢。但它對這個賽道的“感覺”還是不錯。

小包裝商品經營、生鮮加工及標準化理念、生鮮時令及買手推薦能力構建、自有品牌開發最早，以及很早就意識到前置倉賽道是一個復購（消費頻次）的生意。

但這些能不能幫助叮咚買菜“抵禦”巨頭，

因爲中國的區域飲食差異較大，以及生鮮非標（標準化需要大投入），生鮮跨區域經營是比較難的，要填補這樣的“鴻溝”，需要更多的金錢、人才與投入能力。

這一塊，是叮咚買菜的弱勢。

投資消費零售 必看商業觀察家

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