全球化出海即將進入困難模式

本文系基於公開資料撰寫，僅作爲信息交流之用，不構成任何投資建議。

最近，美國商務部採取了新措施，要求馬來西亞和越南的櫥櫃及浴室盥洗臺出口商證明其產品不含中國製造的配件。

美國商務部4月4日提出了建立認證程序的計劃。進口商和出口商將被要求證明通過馬來西亞和越南出口的每批次櫥櫃不包含來自中國的成品和/或未完成的零部件，包括門、抽屜和框架。

美國商務部計劃於2024年6月14日發佈最終範圍裁決。

美國的這個新措施意味着一件事，未來全球化出海即將進入困難模式。

目前來說，東南亞是中國公司跨出國門，玩轉出海全球化這個高難度遊戲的新手村。

新手村，肯定就是說門檻最低，成本最低，新手也玩得起。

美國最新這個招數，意味着東南亞這個新手村對於中國的出海企業將越來越難玩轉了。

新手村不讓玩，有志氣的企業依然會挑戰自己，去更高難度的國家建廠，例如歐洲，美國本土等。

但是這樣有志氣也有實力的公司數量會非常少。

大部分出海企業依然不會離開新手村，因爲他們並沒有在更高難度的國家建廠的能力。

那麼，他們能做的選擇就很有限，美國不讓出口，那就去做歐洲，中東，南美等市場。

全球化出海即將進入困難模式，那麼不管是創業者還是投資者，都有必要開始研究在更高難度國家建廠的風險與機會。

我們可以研究一個A股公司，看看它的全球化策略對我們有什麼啓發？

汽車輪胎行業有幾個特點：

第一個，汽車輪胎是剛需，只要汽車保有量擴大，輪胎作爲消耗品的需求就會增加，統計數據表明，輪胎銷量高峰比汽車銷量高峰晚17年。

第二個，汽車輪胎是成本驅動型行業，目前歐美巨頭面臨中國的競爭壓力，競爭壁壘不夠高。

過去多年，全球汽車輪胎CR3佔比下滑就是最好的證據。

在2000-2016年，全球汽車輪胎CR3的市佔率從56.76%下降到37.68%。

第三個，歐美消費者在高通脹時消費能力下降，中國輪胎受益於歐美的消費降級。

第四個，汽車輪胎是消費品，歐美最多用雙反等溫和的貿易手段，不會像半導體，新能源這種戰略產業，採取更嚴厲的措施。

譬如中車在保加利亞的高鐵競標，價格比保加利亞招標方估算的成本價還低了快50%，可是歐盟干涉，只能退出競標。

明陽智能前不久在歐洲的風機競標，人家通過競標資格就把你排除了。

電動自行車，壁壘還是不夠高，我看到印尼，越南都有不少本土企業誕生，拿到了風投幾千萬美元的投資。人家創業者都是硅谷回來的，組裝一個電動自行車的門檻也不高。

工程機械，中國公司在亞非拉國家的佔有率已經非常高。

汽車輪胎行業有一個後起之秀，森麒麟。

從公司的發展路徑來看，公司的戰略目標是很明確的，從一開始就是出海爲主，以歐美髮達國家爲主要目標市場。

現在越來越多的人已經深刻體會了一句話，那就是選擇大於努力。

一開始的選擇會決定很多年後的發展路徑，連鎖反應，一環扣一環。

正是因爲森麒麟一開始就定下目標，要深耕歐美市場，他的一系列戰略決策，都是圍繞這個目標進行的。

歐美國家要建廠，需要什麼？

需要兩個東西，生產效率，營銷能力。

如果你在歐美市場沒有品牌，那麼只能拼成本，你需要在高人力成本的歐美國家，做到比同行更高的人均產值，那麼你纔有底氣在這種國家建廠。

所以，森麒麟很早就開始提高自己的人均產值，希望做到行業第一。

我們可以對比一下，森麒麟的人均產值，過去多年都是維持在200萬元人民幣以上，而其他國內外同行，除了韓泰也在200萬元人民幣以上，例如米其林，普利司通，玲瓏輪胎，賽輪輪胎，都是100多萬元人民幣這個水平。

這麼高的人均產值，是如何實現的呢？

答案就是數字化。

2012年，當同行還處於半自動甚至手工生產狀態時，森麒麟就開始了數字化改造。秦龍出了一道方程式：實現密煉、部件、成型、硫化四大工序聯動生產控制最優化，將物料流轉、胎坯庫存、成型時間把控、硫化機模具更換等各要素、流程統籌協調，計算出複雜工序間的最佳匹配數據。

目前，森麒麟每連續四條輪胎間的最大重量差都小於60克，相較於每條輪胎1400克的均重，這個誤差被精確控制在了4.3‰以內。

行業要求在均重的標準上下 300克就算合格，森麒麟的產品單胎重量穩定性遠超行業。

“我們的產品質量非常穩定，對高端輪胎來說，這是非常重要的一項指標。”

因爲合格率高，75萬美金一臺的檢測設備，森麒麟泰國工廠配置16臺已經足夠，另一家同等產能的輪胎企業需要配置25臺。

“僅此一項投資，公司就省下了5000多萬元，這還不算因爲增加機器多配備的人工和使用過程中能耗。”

“我們敢去歐洲建廠，就是因爲我們智能製造的優勢，實現了最大程度的人工替代。在歐洲，年產能1,200萬條輪胎的工廠一般需要1000個人以上來實現生產，但森麒麟能做到只用600個人。”

全球化出海，相比在本國內卷，肯定是一個更高難度的遊戲，它本質上是一個大過濾器。

日本1990年代之後的股市也很容易印證這一點。

任何一個行業，基本上只有龍頭企業持續做強做大，而這個龍頭企業出海全球化能力也是最強的。

其它老二老三出海能力不行，市值也和老大差距不斷拉大。這些老二老三，難道就沒有嘗試過出海嗎？

其實他們都嘗試過，但是做的不好。

所以，老二老三都被出海這個大過濾器卡住了。

我們可以繼續思考，聰明的出海企業家會如何佈局自己的海外產能呢？

如果企業產能都集中在一個地方，那麼規模效應可以最強，成本最低，方便供應商聚集周圍提供配套服務。

但是這種模式，一旦發生黑天鵝，風險也是最大的，因爲沒有備份產能。

所以聰明的企業家，需要同時考慮規模效應和風險備份。

森麒麟在摩洛哥和西班牙兩個鄰國同時佈局，一方面可以發揮地理位置臨近的規模效應，便於供應商聚集周圍提供配套服務，另外一方面可以互相備份，防止單點故障導致的脆弱風險。

我們看一下森麒麟的上游供應商，輪胎模具龍頭豪邁科技的海外佈局，發現和森麒麟有異曲同工之處。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

歸根結底，幸福的家庭和聰明的企業家一樣，他們善於思考事物的規律，能夠洞察事物的本質。

豪邁科技公司8個海外據點彼此之間互爲犄角，可以發揮聯動作用。

“比如，東南亞區域有三個點，目前這三個公司距離很近，可以相互聯動，而且客戶的重合度很高，三個分子公司業務充分協同，形成一個區域中心的角色。”

豪邁科技在美國、墨西哥和巴西的據點，構建了另一個“魔鬼三角”。

“這個區域也是一個三公司聯動的格局，可以互相支撐協同，公司人員可以互相跨國支援。”

這種區域協同，互相支撐的做法，滿足了規模效應和容錯災備兩個關鍵需求，是理論上的最優解。

最後我們總結一下。

出海這個大過濾器的難度決定了，任何一個行業最終能夠實現產能和品牌都出海落地成功的是少數。

未來，隨着歐美貿易政策的加強，出海將進入困難模式，東南亞這個新手村對於中國的出海企業將越來越不友好。

聰明的企業家需要提早準備，這樣才能立於不敗之地。（作者：icefighter）

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