融塑：中國能力全球化的海信樣本 || 大視野
中國能力的全球化是中國經濟的重大戰略機遇。
但中國能力的全球化並不等於中國的全球化能力。
中國能力如何在全球真正落地生根，開花結果，變成全球化能力？
對海信歐洲調研後，我覺得，可以更好地來回答這個問題了。
調研的背景
9月下旬，我們從斯洛文尼亞共和國首都盧布爾雅那驅車一個多小時，來到羣山環抱、湖水盪漾的小城韋萊涅（Velenje）。2018年，海信集團併購了總部在這裡的歐洲著名家電企業古洛尼（gorenje），並建立了海信歐洲總部和研發中心。韋萊涅有3萬人口，其中五六千人都在古洛尼工作。
斯洛文尼亞是前南斯拉夫聯邦六個加盟共和國之一，也是經濟發展最好的一個，2023年人均GDP爲3.22萬美元，是塞爾維亞的3倍左右。古洛尼是斯洛文尼亞最大的工業企業和出口企業，並在盧布爾雅那和波蘭華沙兩地的證券交易所上市。
韋萊涅工業園佔地53萬平方米，建築面積24.7萬平方米，生產廚電、洗衣機、洗碗機、電視機，園內還有研發中心、售後服務以及配套工廠，模具、EPS發泡、注塑、鈑金、噴粉、搪瓷、電鍍、配套等工序一應俱全。
近年來，歐洲經濟增長乏力，海信則成爲歐洲家電市場增速最快的企業。在亞得里亞海地區，古洛尼品牌的市佔率爲30%左右。2024年1-8月，海信系冰箱銷售量在歐洲排名第1，海信電視銷售量在歐洲排名第3。
除了韋萊涅工業園，海信歐洲在塞爾維亞、捷克、法國、波蘭也有工廠，在德國、意大利、瑞典、荷蘭等地建有研發中心，形成了“研產銷一體化”“Local for local”（本地服務本地）的格局。
什麼是“真的厲害”？
上世紀90年代初我開始採訪家電行業時，對“中國市場的國際化”（即國際品牌紛紛進入中國）和“西高東低”（即國際品牌售價高）有很深印象。從90年代中後期開始，本土家電企業漸漸崛起，逐步贏得了中國的大部分市場份額，進而走向國際，主要是通過貼牌生產的方式出口。
最近十幾二十年，中國家電企業通過“自主品牌出海+併購國際品牌”的方式征戰全球，“中國企業的全球化”和“東昇西降”（即中國家電企業的市佔率越來越高）已成趨勢。
這是一個大脈絡。就家電業來說，“厲害了我的國”確實成立。
但任何“厲害”都是相對的——如果你不能真正融入所到國，在其規則、文化習慣下運行，可能連進入都很難，即使進去了也可能被趕走。在別國的土地上，讓本土合作者心悅誠服地接受你，一起創造出前所未有的新價值，實現共贏，這纔是真的厲害！
海信國際營銷副總裁、歐洲總經理韓建民說，從2018年收購古洛尼，海信用了18個月讓其扭虧爲盈；2018年，韋萊涅工業園的員工最低月收入700歐元左右，現在達到1250歐元左右。
公司增利、員工增收，這是一種“好的勝利”。
通過海信收購古洛尼的調研，我意識到，中國企業的全球化之路，一定要和本土化相結合，但並不是原樣照搬、一成不變的本土化，而是要注入活力與競爭力；同時，中國企業輸出能力的過程，也不意味着對本土因素的完全顛覆與代替，而是在與本土的融合中，進行變革重塑，超越既往。
海信在全球化過程中的這種剛柔中和、可持續變革與創新發展之道，我稱之爲“融塑之道”。
古洛尼，好企業爲何要賣？
1950年，古洛尼誕生，從最初做農業機械發展成家電集團，尤以彩色家電、輕奢藝術家電著稱。2010年，古洛尼收購了有“瑞典國寶之光”之稱的北歐奢品家電品牌ASKO，產品覆蓋製冷電器、廚電、洗衣乾衣電器、小家電等，共有9個品牌。
我們在展覽區看了古洛尼、ASKO的主要產品，有很強的設計感，也有不少功能創新。歷史上，古洛尼是第一個將電子觸控用於家電的製造商和第一個把色彩概念帶入白電的製造商，ASKO洗衣機則是第一個獲准打上北歐節能標籤“天鵝標”的家電產品。
講解員一邊演示，一邊向我們介紹：
ASKO的滾筒洗衣機在結構上採取了和奧迪Quattro類似的技術，有4個減震棒，洗滌過程中非常穩定；
ASKO乾衣機裡有一個叫Soft drum的專利技術，衣服落到這個凸起物上，能形成八字形的運轉，起到保護作用；
ASKO的洗衣機採取無門封設計，徹底解決了普通洗衣機存在的縫隙髒污；
ASKO洗碗機的洗滌液採取自動投放，一次可以用二三十次，差不多一個月週期，洗滌液也有“天鵝標”認證。洗碗機通過智能烘乾系統，先用熱風抽掉溼氣，再開門，以保持乾燥；
古洛尼烤箱裡的石棉膠條可以耐受攝氏350度到400度的高溫，煙竈一體機把抽油煙管道放在下面，不僅美觀也節約成本……
問題來了：既然產品這麼好，爲何企業要出售？
簡單說，有三個原因：一是歐洲家電市場競爭激烈，需求不旺，古洛尼和ASKO這樣比較高端的產品很難增長；二是企業運行成本較高，難以消化；三是企業經營質量也在惡化，存貨週轉等出現問題。
古洛尼的確是好公司，但不是那種很能“卷”、生存力頑強的強公司。股東決定對外尋找併購者，並聘請意大利的羅斯柴爾德公司推進。三家中國家電公司向古洛尼伸出了橄欖枝。
三選二，再二選一，最終海信在2018年5月以每股12歐元的收購報價勝出，並組織團隊開始進行盡職調查。7月，收購獲得斯洛文尼亞監管機構批准。8月7日，歐盟委員會宣佈，批准這一交易。
爲什麼收購？
海信是總部位於青島的中國家電龍頭企業之一，創立於1969年，以技術創新和誠實守信一直享有很好的口碑。
中國家電，幾強鼎立，海信一直頗爲穩健，但並不缺乏銳意進取的一面。
2001年中國“入世”後，海信管理層提出，“家電一定是一門全球生意，沒有品牌的國際化就沒有海信的國際化”。2003年海信召開了第一次全球客戶大會，時任董事長周厚健說，滿足並匍匐於國內市場是一種巨大的短視，全球化是我們必然也是唯一的選擇。
在2004年海信集團35年慶典講話上，他斷言：海信的下一個5年增長大頭在海外。“大頭在海外”由此成爲海信人的航標。
2024年是海信成立55週年。1-9月海外收入佔比達47.2%，其中家電板塊業務的海外收入已超過國內。
回到收購古洛尼那個時點。之前，海信已在2015年託管了夏普的北美業務，2018年收購了日本的東芝電視。古洛尼讓海信看到了在歐洲大發展的機會。
其一，海信的黑電、白電（注：2006年收購了科龍電器）都很強，但廚電涉足晚，而這是古洛尼、ASKO的強項，可以優勢互補；
其二，海信歐洲的市場，區域以西歐爲主，產品以電視和冰箱爲主。古洛尼是歐洲本地企業，歷史悠久，在東歐市場覆蓋力極強，收購後，海信就能擁有遍佈歐洲的營銷網絡。此外，對一些有定製化要求的訂單，在本地採購、生產、運輸、銷售，比從中國生產好再出口到歐洲會節省很多時間；
其三，品牌的背後是消費者認知，通過收購可以完善海信的多品牌矩陣陣容，讓產品更好地適配不同市場的消費需求。
此外，古洛尼公司與海信有很多契合度，在企業文化上比較吻合。
古洛尼財務困難，要出售，但困難企業不等於沒有價值的企業。這時最好的方式就是通過併購，實現1+1>2。
組織的變革
海信派出的團隊進入古洛尼後，一邊瞭解情況，熟悉古洛尼的體系和模式，發現存在的問題，一邊通過戰略研討會、經營分析會等形式，把海信的理念、做法和古洛尼員工溝通，然後循序漸進開展工作。
有些工作立竿見影，比如古洛尼的冰箱產品陣容不完整，海信接手後就把海信的一些優勢產品補充進去，讓古洛尼快速嚐到甜頭，增強信心。
每一次收購合併都少不了組織的調整與變革。海信歐洲也不例外。
古洛尼原來的結構是圍繞品牌線設立了38個分公司，覆蓋全歐市場，各品牌“各自爲戰”；在研發和製造上，則由一個Program Director（項目總監）統一協調。
由於不少品牌規模很小，都各起爐竈，導致總運營成本很高。爲了讓組織精益化，海信幫助古洛尼在銷售側改爲按區域管理，分爲東歐和西歐兩個區，每個區裡的分公司不再按品牌，而是按產品線管理，如電視分公司負責所有品牌電視的銷售，廚電分公司負責所有廚電產品的銷售。在研發和製造側，不再由一個總監統管，而是分開，以更快響應市場反饋。
在組織調整中，凡是海信和古洛尼有重合的市場，會選出更具市場優勢的一方作爲存續公司。如海信在英國的渠道更廣，就以海信英國公司爲主整合。而在塞爾維亞，海信幾乎是空白，則在古洛尼團隊基礎上增加一些海信的業務員。
經過幾年努力，海信歐洲的基本打法已經成熟：在東歐，主要是發揮古洛尼品牌的力量，同時引入海信品牌；在西歐，充分發揮海信、古洛尼、ASKO等全品類家電的優勢；此外，依託海信全球網絡，幫助古洛尼、ASKO拓展全球尤其是中國市場。
古洛尼品牌2018年正式進入中國，2020年專門成立了古洛尼中國公司，中國成爲古洛尼品牌發展最快、最重要的市場之一。
扭虧爲盈的4個關鍵點
通過海信國際營銷副總裁、歐洲總經理韓建民、海信歐洲供應鏈管理部部長許明輝、生產計劃部部長張一博等人的講述，大致可以還原海信助力古洛尼扭虧爲盈的4個關鍵點。
新興的中國企業在很多管理方面已經超越了西方傳統企業，這是我這次調研中感受最深的地方。
1、從按庫存生產到按訂單生產
以前的古洛尼，採用計劃導向的預算制度，當年的經營計劃一旦定了就很難調整，即使實際銷售不達預期目標，還是會按原計劃執行費用。這種剛性預算制，導致某些產品的庫存壓力和資金佔用很大，這是工廠虧損的主要原因。
而海信的習慣是，雖然有預算，但一旦市場變化就隨之調整。如收入不達預期，就壓縮營銷和銷售費用。如某個產品在市場上起量，就調增產能，確保供應。海信是跟着市場需求的變化來調整工廠的動作。
海信進入後，幫助古洛尼工廠，把“make to stock”（按庫存生產）的交付思路，逐步轉變成“make to order”（按訂單生產）、按時交付的思路。
整個工廠的供應鏈體系重新搭建，包括銷售預測、成品庫存週轉、工廠準時交付、過程庫存管理、物流及時到貨等環節。
2、從缺乏投入產出意識到全方位關注成本競爭力
以前的古洛尼，對消費者需求和產品設計很關注，但缺乏投入產出比意識。而海信則在產、供、銷、財務等方面，全方位地關注成本競爭力。
海信認爲，如果某個新產品銷量很少，還要專門匹配研發、生產、市場營銷、服務，該產品創造的就是負利潤。因此海信對某個型號的產品應該產出多少，有明確目標，如果投入多、產出少，即使市場有需求也不能投產。
古洛尼的產品線很豐富，品牌很多，但單品的規模不大，採購零部件時沒有什麼談判優勢。海信則依託自己的全球採購網絡，引入了一批物美價廉的中國供應商。
古洛尼過去在物流方面沒有長期合作伙伴，都是按市價每單進行結算，海信則將自己的長期戰略合作物流運輸夥伴引入，讓古洛尼享受優惠的價格。
海信在物流中採用了中歐陸海快線，通過集裝箱進行海鐵聯運。這種模式在新冠疫情導致歐洲各國卡車和司機嚴重短缺時，爲韋萊涅工業園提供了運輸解決方案。
3、從缺乏激勵導向到以提效爲中心，全面建立激勵體系
以前古洛尼員工的薪酬體系，以基本工資爲主，幹多幹少差不多。員工考評主要看有沒有按照合同完成工作目標，而不關心上下游和整個公司的績效。海信進入後，建立了股權激勵機制，每年還有一定比例的利潤分紅，讓大家願意一起努力。
過去，古洛尼各個部門缺少降低管理費用的自覺。海信給每個部門設計了降費目標，達到了，部門有獎，在員工中分配。
過去，古洛尼員工的績效是根據自己的崗位表現，海信則在很多項目中，把項目表現（如IT管理、應收賬款管理、設備管理）和個人業績之間掛鉤。如引導設備操作人員強化“點檢”，即在生產、作業過程中發現設備有異常，就停下設備進行檢查，儘快排查，以免延誤生產；又如每個季度選出每個序列的superstar，即時獎勵，誰給公司帶來的收益多，誰得到的也越多。
爲提高效率，海信還派出提效專家，來到古洛尼診斷和推動。他們按照“標準臺人力製造成本”（指單個標準臺對應1000秒的操作工時成本），提出初步提效目標是20%。
在提效專家參與下，員工的操作步驟和設備的自動化程序都得到了優化，效率大大提高。僅用了一個月，古洛尼同比提效達到21.2%。
4、專注主營業務，在研發等重要方面加大投入
競爭力不只是“省”出來的，也是創出來的。
一是業務更加專注與聚焦。古洛尼擅長廚電，2019年開始對熱水器、衛浴等非主業業務進行剝離優化，在廚電上發力，幾年下來實現了廚電銷量翻番。
二是注重研發投入。海信歐洲副總經理托馬斯說：“海信對古洛尼最大的幫助是給我們帶來了很多新知識新技術，在研發和設備改造上做了很多投資。”
例如海信將智能化技術導入後，古洛尼烤箱實現了智能菜譜、一鍵烹飪，可以根據你是烤牛排還是烤魚排爲你推薦不同的葡萄酒，爲此接入了世界最大的紅酒數據庫。
過去三年，海信歐洲的研發、設計和產品管理領域的員工人數增加了40%。2023年2月13日，海信集團歐洲研發中心成立儀式在韋萊涅舉行，斯洛文尼亞總統穆薩爾親自到場，爲中心揭幕。
三是加強營銷和終端投入。從2016年贊助歐洲盃開始，海信就致力於體育營銷，不僅包括歐洲盃和世界盃足球賽的贊助，還包括在歐洲對一些聯賽、俱樂部的贊助。
收購古洛尼後，海信持續進行終端即線下實體店的投入。在線上，則對亞馬遜和德國、英國、東歐等本地線上渠道基本實現了全覆蓋。
專注主業，加大研發，增強了海信歐洲的產品迭代能力；營銷端的擴張，則壯大了市場佔有。這是海信在歐洲家電業表現優異的兩大基礎。
在一起，更強大
今天來看海信收購古洛尼的成功，可以歸結爲剛剛進入後的理念——在一起，更強大（Stronger，Together）。不是要壓倒誰，以示自己的高明與威力，而是在一起，一起走。
在調研中我發自內心自豪的是，中國企業的管理能力真的可以輸出了。
比如，海信歐洲的產品有電視、冰箱、洗衣機、洗碗機等等，如何評估不同產品的生產線的員工的價值表現呢？
海信依託在中國的經驗，引入了標準公式和標準材的概念，設計了標臺製造費用、標準人工費用、人員小時產出爲核心指標的評價體系，這樣就使所有工廠能在同一平臺、同一體系下進行效率和效益的評估。
又如，我們在古洛尼的生產車間看到，這裡正按照從海信引進的PDQIA法，進行精益管理改進。PDQIA分別是指生產效率、交付、質量、存貨、安全，這些一級指標再進一步細化爲分解指標，並每日考覈，逐日對比。
這麼細緻入微的精益方法，過去沒有用過。各個指標主要基於員工職責來設置，但每個參與考覈的部門的權重也有微調，比如訂單多的時候，要優先保交付，交付的比重就會高一些。這就把管理的標準化和柔性化很好地結合在一起。
再如，通過海信的信息化平臺，海信歐洲的物流、倉儲和本地配送信息可以全程同步、隨時預警，甚至與市場前端、國內外生產基地、總部之間進行銷售預算以及要貨計劃管理。
作爲製造業的信徒，我感知到，擁有全世界最大規模和極強競爭力的中國製造，正在爲21世紀的企業管理創造經驗。
不過，也有一個問題隨之而來。中國製造如此寶貴而強悍的能力，能不能真正全球化？
我的答案是：有很多約束條件必然存在，永遠存在，中國企業只能也必須在約束條件下起舞。
首先，儘管海信是古洛尼資產的主要擁有者，但古洛尼也是在斯洛文尼亞和歐洲一些地方註冊經營的當地企業，而不是中國企業，它必須遵循歐盟以及當地的規則。
不少人總覺得中國企業在國外收購了一家企業，特別長志氣，好像被收購方也成了中國企業，也要奉行中國觀念。這是片面的。收購方可以對被收購方進行改造，但不是沒有底線和約束。不管中國企業在哪裡收購了國外企業，都要遵守當地法規，與當地政府、社區、工會、合作方建立好關係，而不是能由着自己的意志幹。
其次，中國企業即便有很強能力，但賦能的前提是互動式的溝通與接受。比如海信對古洛尼進行組織變革時，就和相關政府部門、工會進行了多輪談判和對話，開了十幾場員工大會，還做了大量一對一溝通，爭取理解與支持。單向度的命令在這裡行不通。
再次，很多問題是文化問題，而文化問題往往是理解的問題，沒有絕對的對錯。交流中，古洛尼的斯洛文尼亞高管說，“一般都認爲，中國人更投入工作，歐洲人更熱愛生活，更注重工作和生活的平衡。事實上我每天會投入大量時間在工作上，在海信來之前就是這樣的。”
來自海信的高管說，“確實先要深入瞭解當地文化和管理思維，不要急於下結論。古洛尼要求員工早上8點上班，下午4點下班，但不少員工7點就到了，他們可能覺得早上工作更清醒，而且他們的家庭觀念較強，更希望早點下班回家。下班後，如果公司需要，他們也會帶着電腦回去，在陪孩子之餘繼續在電腦上工作。所以不能說他們就不勤勉。”
在中國能力和約束條件的互動中，會產生一些單從效率看不是最高、但從接受度和實效看是最佳的“雙贏”方案。
比如古洛尼員工很難接受，說的好好的計劃、做了一半的計劃，爲什麼突然要變？而海信人覺得，市場變、技術變，計劃當然要變。最終達成的方案是，將原計劃投入的費用分爲兩種，固定費用（如租金）和變動費用（如市場費用、物流費用），對前者用總額來考覈，對後者用費率來考覈。這種方案，兼顧了計劃性和變動性，穩定性和靈活性，雙方慢慢都適應了。
同時海信也發現，對一些重要指標、關鍵指標的調整，要儘可能提前和員工溝通。比如PDQIA各要素的權重，無論是調整還是增加新指標，都要事先溝通，及早溝通。
“我們形成了尊重彼此、尊重規則的氛圍；一個團隊裡，不管你來自中國，來自荷蘭、德國，大家是一個團隊運作，有不同意見就都攤開來，談你是怎麼理解的，最後明確一個方向，就一起朝着努力。這種‘1+1>2’感覺挺好。”一位外方高管說。
“信任來自公平。我們對中外員工一視同仁，按責任和績效進行評判，也有業績不好的中國員工被淘汰。這樣外方員工就會覺得這裡不存在歧視，大家都是爲了更好的目標而工作，利益是一致的。”一位中方高管說。
幾年間，古洛尼的競爭力、凝聚力有了明顯提高。一個可以證明的案例，新冠疫情時，很多歐洲家電企業都停擺了，古洛尼衆志成城，逆勢而上，在供應鏈、生產和物流方面竭盡全力維持，加上在電子商務方面的努力，收穫了不少訂單。
調研中我還得知，曾經領風氣之先的韓國家電企業，近年來在不少市場的份額都在下降，一個重要原因就是對本地化人才重視不夠，主要靠“韓幹”，融合性不強。
融塑的力量
在海信的治理下，古洛尼正在良性發展的軌道上，不斷前進。這種發展不僅是經濟意義上的，也是社會意義上的。
2023年，斯洛文尼亞總理羅伯特·戈洛布在會見海信集團董事長賈少謙時特別提到，斯洛文尼亞遭遇洪災，多地受損嚴重，造成50億歐元的經濟損失，海信是首批援助斯洛文尼亞洪災的公司之一，他對此表示感謝。
今天，海信在全球已有36個工業園區和生產基地、30所研發機構、64個海外公司和辦事處，有2.5萬名外籍員工。
賈少謙說，歷史上海信每收購一家企業，都會全力以赴投入人才、管理、技術和真金白銀，將被收購企業做大做強，並持續加大品牌和研發投入，從長遠的角度推動企業的健康可持續發展。
我欣慰的是，通過解剖海信收購古洛尼這一高質量出海的樣本，我看到了中國式管理的力量，看到了“海納百川，信誠無限”的文化的力量，看到了融塑之路的力量，看到了共贏的可能。
天道酬勤，酬善，酬能力，酬創新。
在海信創立55週年之際，正式提出了“建設世界一流企業、成就世界一流品牌”的新目標。賈少謙說：“面對未來，海信將把全球化進行到底，持續強化海信在技術和產品上的核心競爭力，發揚海信在跨文化融合上的強大感染力，發揮海信在品牌矩陣建設上的全球競爭力。對海信來說，靠什麼發展到今天？最根本靠的是風氣，靠誠信，靠技術立企，靠質量爲先，靠誠實守信，靠勇於創新。我們相信海信能夠爲全球消費者創造價值，我們也相信，此刻正是千帆競渡的好時機。”
創業55年，海信再啓航。中國的海信正在成爲世界的海信，不僅帶給世界更多好產品和好服務，也帶給世界更多的善意和信任。
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