書摘 兩次與命運赴約都做對了

臺積電創辦人張忠謀親自撰寫完成自傳下冊。（本報資料照片）

「我與命運有一個約會！」（I have a rendezvous with destiny！）這句話，現在不流行了，但在上世紀中期，卻常從美國人，尤其年輕美國人口中聽到。

在我一生中，也有兩次對自己說這話。第一次是一九五八年，我自熟悉的「文化城」波士頓，開四天車到陌生的「牛仔鄉」達拉斯，向德州儀器公司報到；第二次是一九八五年，我決定離開已經安身立命的美國，來到人地文化生疏的臺灣。

兩次與命運赴約都做對了。第一次去德儀赴約，德儀改變了我前半生；第二次去臺灣赴約，臺灣改變了我後半生。只是，我起初以爲臺灣的約會地點是工研院，後來命運告訴我我錯了，約會地點是臺積電。

倡議臺積電

工研院院長交接典禮的第二天（一九八五年八月二十一日），方前院長就拿了一張紙，對我交代「要辦事項」；第一件顯然是方前院長最擔心的。那就是：三家華裔美商創辦的IC設計公司─國善、茂矽，及華智，各要求政府出資爲每家建晶圓廠。那時建一座晶圓廠至少需要幾千萬美元，三座就要一億美元以上，怎麼辦？

對這麼無理的要求，我的立刻反應是，拒絕他們不就完了？但這答案似乎不能使方前院長釋懷。第二天我就找了胡定華副院長及電子所所長史欽泰，問他們爲什麼不能乾脆拒絕這三家IC設計公司的無理要求？是否還有什麼「隱情」？

胡、史說沒有「隱情」，但有「憂慮」。政府不是已有十年之久，出巨資給工研院研究IC？政府不是要建立臺灣IC工業？現在，現成的IC公司要政府資助他們建廠，政府爲什麼不幫忙？難道政府「促進工業技術發展」的雄心壯志，只限於讓工研院研究又研究？

胡與史當然覺得政府不能答應這三家公司建晶圓廠的要求，但也認爲不能只說「不」，要給他們一個「交代」。

這一切發生在我出任院長的頭幾天，而且發生在工研院內經費最大、員工最多、也被認爲最成功的研究案上，但是工研院的矛盾已暴露無遺。研究工作可以自以爲很成功，但對工業的利益卻說不出來。

回到三家公司的要求。

方賢齊不是唯一擔心怎麼交代這三家IC設計公司之人。兩星期後（九月四日），李國鼎政委要見我。李一開頭就提此事。我已有幾乎兩星期時間想此問題，所以我當時就提「共同晶圓廠」（Common Wafer Fab）觀念。李似甚喜我有答案，告訴我他要多召集幾個人，一起討論我的建議。

三天後（九月七日，星期六）李政委又開會，這次有謝森中（交通銀行董事長），張耀東（國庫署長兼開發基金執行長）及江萬齡（中華開發銀行總經理）。假使政府同意辦新的公司，開發基金是最可能的投資者；交銀也是可能的投資者；江萬齡在場，我想是因爲中華開發曾投資國善，所以江很在意政府如何對國善交代。

在會議中，李政委要我重述一次我三天前對他提的「共同晶圓廠」觀念，然後徵求謝、張，及江的意見。謝和張贊同「共同晶圓廠」，江表示國善仍希望有他們自己的晶圓廠。李政委是一位決定明快，而且沒有太多耐心與人辯論的人。他很快囑咐我準備對俞國華院長簡報。

當天下午，李打電話給我：「已約定九月十日（星期二）下午四點半」，他興奮地對我說，「想不到他（俞院長）那麼熱心，那麼快就答應聽你報告。」

「專業晶圓代工」商業模式

一九八五年八月二十一日（方賢齊對我講「要辦事項」）至九月四日（我對李國鼎提「共同晶圓廠」）這十四天，可說是我一生中創新價值最高的兩週。價值連城的「專業晶圓代工」（Dedicated Foundry）商業模式在此兩週誕生。

在這兩週，我把我過去二十幾年經營半導體業心得，以及對工研院IC計劃的觀察和了解，整理、綜合起來，達到了一個當時臺灣具備之條件下，最有成功機會的半導體公司商業模式。

當時，世界上幾乎所有稍具規模的IC公司都是「垂直整合型」（Integrated Device Manufacturer, IDM），營業範圍包含IC設計、晶圓製程研發、晶圓生產、IC行銷。這些IDM如有多餘產能，也爲沒有晶圓廠的設計公司（例如我在通用器材公司碰到的Chips and Technologies及Atmel）代工。

臺灣要成立一家新的IC公司，要從工研院IC案出發，我檢驗工研院IC案的能力：

IC設計─能力低。

晶圓製程研發─當時（一九八五年）世界最先進的「節點」技術是一微米；工研院還在二微米，落後二代半（一．五微米是一代，一．二五微米是半代），大約三年左右。

晶圓生產─工研院「示範線」的良率優異。這是工研院很重要，也是唯一強點。

行銷─沒有在世界市場行銷能力。

經過這樣的分析，新公司應該具有的商業模式已呼之欲出─只替客戶做晶圓生產，而且目前只能做「成熟節點」技術的生產。當然，新公司必須繼續晶圓製程研發，否則製程技術會愈來愈落後；而且希望有朝一日，我們也能做尖端技術生產服務。

但是這樣以自己所長，決定自己「商業模式」，卻留下一個大問題：到底「專業晶圓代工」會有多少生意？

對這問題，當時我沒有確切答案，但有若干線索；這些線索，也使我在構想未來新公司的經營策略上，加了幾條要點。

我們的長處是成熟技術的IC生產，我們提供給客戶的價值是可靠的交貨─遵照原來議定的價格、交貨日期，以及品質。我們必須讓客戶相信，我們比競爭者（那時的競爭者是IDM）可靠。畢竟競爭者只是以代工爲副業，而代工是我們的專業。所以，「對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴」成了我們的座右銘。

我們的客戶將會是剛萌芽的IC設計公司；或自有晶圓廠但不願維持成熟技術生產線的IDM公司；長期來說，也可能是大規模、有IC設計能力的電腦公司。總之，作爲他們的晶圓代工者，我們與客戶站在同一陣線上。所以，「不與客戶競爭」，以及「客戶是我們的夥伴」也成爲新公司的座右銘。

新公司的市場絕大部分會在美國；次之，歐洲及日本；臺灣市場相對地相當小。新公司初期倚賴臺灣市場，但必須急急開闢美國市場。我熟悉美國市場，但我的本職是工研院院長，而且當時是忙於改革的工研院院長。所以，新公司的總經理應該是一個有能力爲新公司開闢美國市場之人─看起來應該有美國半導體公司CEO經驗。

摘自《張忠謀自傳：下冊》（天下文化出版）