蘇寧易購沒有夢
同樣是剛猛揚厲、同樣是一言九鼎，張近東沒有輸在性格，卻輸給了時代。
作者 | 王超
編輯 | 胡喆
在蘇寧爆發出一系列危機前，其實，它已經失去方向感很久了。
不得不說，蘇寧不應該做出這樣沒有方向感的事情，因爲蘇寧和京東某種程度上一樣，都有一個乾綱獨斷、脾氣火爆、意志堅定的創始人。
劉強東脾氣大，他罵人的故事我們寫在《》裡，他的罵人是一種管理風格。
張近東脾氣更大，他的特點是不僅罵下屬，也和外界懟。
江湖上一直流傳着他當年因爲拿不到格力空調而和董明珠怒懟40分鐘的段子，其實，他還懟過劉強東，有媒體報道，張近東看着媒體們天天把京東誇上天，心生不滿，當即在股東大會怒懟劉強東：“京東有我們蘇寧交稅多嗎？社會、媒體天天捧京東，只有資本支持也不盈利，正常嗎？”
在內部，劉強東是一言九鼎，但起碼在基層員工面前表現的很剋制，有親和力。
也在內部，張近東到場的所有大中型會議，會要求臺下全體員工一致起立鼓掌歡迎，這很不互聯網，也讓很多互聯網背景的員工不適。
蘇寧、阿里和京東都有二號位，但後兩者的二號位基本能正常履職；而據一位目擊者告訴我們，蘇寧的二號位帶着下面的VP向張近東彙報時，基本不說話，這被人認爲是“通過低調尋找一種安全感”。
其實，罵不罵人、強勢與否，並不是蘇寧成敗的關鍵，這其實是一個老選手遇上了新時代的老故事。
1
創始人就是一切
蘇寧的轉型，從最初的獨立，到後期與阿里的合作，這中間每一步都行差踏錯。
在一位業內人士看來，蘇寧與阿里的合作自始至終都是一個錯誤。蘇寧易購是一個獨立的線上平臺，在阿里的電商平臺上開店，這就是戰略失誤。
他認爲，蘇寧開貓寧店，這就類似京東在阿里的平臺上開店，就類似於麥當勞在肯德基店面裡開設了一個櫃檯，這屬於戰術上、精神上的雙重投降，這是阿里花多少錢都達不到的效果，“結果被蘇寧拱手送給了阿里”，堪稱是中國商業史上的奇葩事。
有人百思不得其解，以張近東在3C領域的號召力，就應該在自己的平臺上廣開品牌旗艦店，發展一種類似天貓模式的平臺化電商，這樣纔是對蘇寧品牌資產和供應鏈資產的最大化利用。所以他不能理解，這麼強勢的大佬，在內部開會都要全體起立的強人，卻能做出這樣“資敵”的操作。
其實，可能是沒有人看到，一個人、一個老人，進入陌生領域時，會有發自內心的恐懼感。
如果說“歸屬感”在蘇寧集團內部是高奢品，那關於決策權，對於員工就是接觸不到的傳說了。有趣的是，正是因爲接觸不到，所以小道消息反而特別多。
比如，部分前蘇寧內部人士認爲，張近東只負責集團整體戰略，不負責公司的細節性事務，所以和任峻是極好的互補，在蘇寧集團待得時間足夠久的老員工甚至一直聽說過一個版本的傳言，說任峻是張近東的小舅子。
但另一部分前員工並不這麼認爲，他們認爲張近東和任峻，屬於早期的康熙和胤礽到晚期的康熙和胤礽的那種變化中的關係。
早期，任峻是屬於典型的集團老人，從畢業進入蘇寧就一直在蘇寧集團，且之前先後做過張近東本人的助理和秘書，對張近東本人的脾氣和愛好非常瞭解。蘇寧集團於任峻而言，這幾乎就和自己家一樣，所以張對任很信任，也正因爲此，更大程度上，張做到了足夠授權，外人眼裡，蘇寧的大部分事務都是由任峻負責。
但是，到了中後期，蘇寧的日子越來越坎坷，當張近東發現自己的決策和權威已經不那麼牢靠的時候，任峻和張近東的關係就變得非常微妙了。一位前蘇寧管理層人士向雷峰網表示，在只有他與任峻、張近東的工作彙報場合，任峻多數時間沉默不語，讓張近東自己聽彙報，他稱這是“任峻通過在老張面前的低調來獲得安全感”，這在部分投資併購業務中也是如此，主要的決策，更多是張近東同意之後的授權行爲。
2018年，蘇寧因爲比較缺錢，當時選擇出清了阿里的股票，這導致雙方原本就存在間隙的關係更爲緊張。且這中間，蘇寧易購原負責人李斌也是在蘇寧阿里雙方合作後，被迫離開了蘇寧集團。蘇寧阿里之間的合作，如果是以股票的浮虧來看，阿里在蘇寧的股票上並沒有佔到什麼便宜。阿里在2015年買入蘇寧股票後，蘇寧的股價就一直在波動中往下跌，且這種趨勢在2021年3月蘇寧出現流動性危機後，更加明顯。
眼下，蘇寧在流動性危機之後，整體交易規模已經嚴重縮水，來自供應商的擠兌風險愈來愈高。轉型不見成效、投資了部分處在衰退期的企業，這才使得蘇寧的發展陷入危機。豪賭恆大回A的二次上市、與許家印的交杯酒，這更多是蘇寧發展進入危機的助推器。
“慢”、“笨”是外部人士以及蘇寧集團對自己的評價。儘管蘇寧是一家擁有30年發展歷史的企業，但當下的蘇寧及張近東只能等待援救，圍繞主要債權人阿里、蘇寧以及深圳國資三方的博弈，結果仍然未知。
於蘇寧集團而言，創始人張近東及”1200管培班”就是一切。張近東負責整體戰略，其餘人負責具體執行，這幾乎構成了蘇寧最主要的組織結構，同時這也導致蘇寧集團的封閉性。張近東使用人監督人的方式，不僅完成了內部監督體系的建設，降低了管理成本，也完成了自身權利的穩定和控制。
當蘇寧集團從外部引入人才，新舊勢力之間天然存在矛盾和衝突，這實際上使得外部人才很難在蘇寧內部成長起來。而張近東的火爆脾氣在蘇寧集團也是人盡皆知。蘇寧內部也一直流傳着一種說法，“當張近東走進電梯，整個電梯的人都沉默了。”而在蘇寧業績發展不上的時候，張近東直接在蘇寧集團的高管會議上大罵侯恩龍。在蘇寧集團，捱罵是經常的事情，這甚至直接形成了“罵人文化”，部分員工想的不是更好的完成工作，而是如何避免被罵。
對於蘇寧集團而言，實際上並不存在第二業務負責人，儘管任峻是一個不可多得、衆人一致稱讚的、精力旺盛的聰明人，身兼CEO、CFO及CTO三大重要職位，考慮事情非常周密，理解問題也非常透徹。
但是，更多的蘇寧前員工反映，張和任之間並不是相對平等的1、2號位關係，也不是心存默契的管方向和管執行的分工關係，說到底還是高配一點的老闆和員工的關係。
這就導致蘇寧雖然置身於任的視野中，但最終把握在張的手掌中，不曾鬆開片刻。
因此，一位前業務負責人評價道，“張近東自始至終都覺得自己是一個超級牛逼的人，在他眼中，市場格局就應該是阿里-京東-蘇寧，但現實並沒有如預想中那樣發展。”
這樣自上而下的做事方式，某種程度上，足以毀掉一個企業。
例如，這導致蘇寧底下的人，只知道執行，不知道思考，甚至理解存在偏差，也只管埋頭拉車，寧可原地踏步，也不會向上溝通，因爲不但沒有溝通渠道，更重要的是沒有溝通動力。
2
蘇寧員工不幸福
曾經，有位蘇寧的諮詢顧問在2014或2015年前後，探訪蘇寧的IT系統，當他發現的底層IT架構用的是2006 年上線的 SAP-R/3時，不由爆了句粗口。
這聲粗口，實在是意味深長。
要知道，SAP-R/3可以說是鼎鼎大名，它被稱爲“人類的第一個ERP系統”，是第一個擺脫了大型機，能夠在HP5000的UNIX工作站上運行的大型企業管理軟件。
而蘇寧的這套SAP-R/3 ，是2006年上線的，據說，這也是爲蘇寧做IT顧問的IBM推薦的。它作爲蘇寧信息化歷程上重要里程碑，爲蘇寧的飛速發展曾立下汗馬功勞，但隨着多元業務急速發展，已經不能很好的滿足業務的多變性和支撐新業態的發展。
這位顧問的驚訝，是意識到蘇寧的確有過人之處，畢竟在2006年就請IBM做顧問並且部署SAP-R/3這樣的產品的企業，特別是民企，可以說在那個時代是屈指可數。它體現了蘇寧骨子裡對數字化是有價值認同的、也是願意投入的，某種程度上也是開放的。
就微觀技術而言，SAP-R/3 未與商品規劃、選品等前置管理環節銜接，無法在此基礎上開展采購業務；就宏觀而言，世界上沒有一蹴而就的解決方案，隨着業務發展，新技術的層出不窮，再好的方案也經不起時間的考驗，以變應變纔是最好的方案!
化石級的SAP-R/3的存在，照見了蘇寧的不凡與不足。
張近東對這些國際IT大企業背景的諮詢顧問，非常客氣、非常禮遇。這一點和劉強東很相似，兩個人都從骨子裡對這些技術大牛十分渴求，因爲他們知道自己的企業在技術上的先天不足，也知道數字化變革的意義。
所以，他們有一些習慣也比較類似，比如喜歡親自出面接觸這些高階的技術大拿，又比如，一旦邀請加盟，一定是由他們本人發出第一次邀請，可謂給足面子、做足承諾。
這種態度，讓蘇寧蒐羅了不少外企出身的技術高管和專家，儘管，他們此後的蘇寧歲月難說快樂，但至少加盟時是喜悅的。
當然，有些人很快也因爲文化上的不適應離開了，但也有人留了下來，坐上了很高的位置。但當雷峰網問及有什麼心得時，一位大佬意味深長的說：“我學會的有兩件事，第一是要忍耐，第二是要成功。忍耐意味着你要適應蘇寧的文化，‘要成功’是在說，如果你沒有真實業績，在蘇寧的日子是很難過的。”
蘇寧自身也意識到了自身IT架構上的不足，從2015年開始了“兩步走”的方針，設計了一個分階段替換掉老舊SAP系統的計劃，耐人尋味的是，一位蘇寧前員工評價到，蘇寧2015年之前的IT建設整體上是由集團副總裁任峻負責的，當時“更像是一種業務層的信息化建設”，而缺乏整體上的規劃。他似乎是在說，任峻在技術視野上是有侷限的。
而進入2015年之後，蘇寧在與京東的價格戰爭中，業務以及數據獲得了快速增長，但當時的蘇寧系統已經老舊不堪重負，這導致大促及日常運行經常性宕機，問題不斷。
這種情況下，蘇寧啓用了新的技術高管，從2016 年開始第二步的架構改造：去除 SAP 的中轉，由採購平臺作爲核心調度，真正承擔對物流和庫存的調度。
可過程中，由於急於提升用戶體驗，使得項目週期又被壓縮的很短，使得雖然降低了對已有功能的影響，但是帶來運維的複雜度呈幾何級提升，開發容易遺漏，測試也苦不堪言。
系統功能的架構優化提上日程。
但是，有一個存在爭議的問題是，按照雷峰網曾經採訪過的大佬的觀點——超級電商產生超級雲，蘇寧無論從規模、團隊、數據，都天生有產生雲的好條件。而當時蘇寧集團內部，建議自研雲的聲音也不絕於耳，畢竟蘇寧還是有很多明白人。
但這一想法，被任峻及張近東以“沒錢不做”爲理由直接拒絕了。
不過，比較反轉的是，蘇寧集團在2017年7月，又開始籌建蘇寧零售雲業務。
而在2020年疫情期間，蘇寧零售雲業務成爲業務板塊中成長最迅速的業務之一。
這其實從深層次上反映了一個問題——蘇寧不是一個靠組織力取勝的企業，它的某個決策和某個躍遷，完全取決於張近東的一念之間。
蘇寧需要技術，大老闆也表現出禮賢下士的風度，但蘇寧對於技術人員的管理，卻以苛刻著稱。
有前員工回憶，蘇寧的技術人員，可能是全國唯一一批需要工作時要着正裝的“碼農”， 在張近東參與開會時，還要集體起立鼓掌問好。
同時，被痛批的“996”，早已是蘇寧的常態，或者說是這一代民企的常態。但是，蘇寧又不能提供與互聯網企業同等的報酬和待遇，所以，這種文化就得不到價值認同。
有人回憶，當時這種加班氛圍導致的，其實是員工用變相摸魚來消極應對，上有政策、下有對策，很多員工處於一種全躺平或半躺平的狀態。
即使如此，工作也是高強度的，一位曾入職蘇寧並負責新業務的前員工向雷峰網透露道，“我入職的當天，一個年僅27的架構師就在食堂返回工作樓層的過程中猝死了，這位工程師當時就是前幾天不停的在加班。”這當然是個案，也不能說明問題，但至少能體現一種讓人不適的感覺。
由此，蘇寧在南京本地的勞動力市場上口碑也較差，當地流傳一句玩笑話，“寧可讓自己的孩子在家，也不讓孩子去蘇寧工作。”
而蘇寧因爲地處南京，本身人才就比較少，加之當時位於杭州的阿里巴巴採用“高薪+期權”的方式，這引發了人才上的虹吸效應，包郵區的大量優秀人才都集中在阿里巴巴或者上海。這導致蘇寧的人員能力及汰換機制是一個持續性問題。一個有趣的事情是，蘇寧員工在南京的跳槽機會並不多，很多蘇寧人都是在蘇寧和途牛兩家座標南京的互聯網公司之間進行選擇。
就業內來講，一般互聯網公司的管理層也就三四十歲，但蘇寧的管理層大多是五六十歲，這客觀上導致蘇寧內部老人當道，把控着重要的資源，很多優秀有上進心的年輕人很難在蘇寧成長起來，大多數入職一年，甚至半年就離開了。
蘇寧文化上非常奇葩且不合理的一點，是禁止員工“吃回頭草”，也就是內部禁止前員工人才迴流，只要你離開了蘇寧，你就再也不可能回蘇寧。
許多前蘇寧員工在外打拼多年後，希望返回南京本地發展，發現想要再回到蘇寧任職，這已經是一件不可能的事情。這其實把很多優秀的人才擋在了門外，而傳言中，這僅是因爲一位離職蘇寧員工得罪了一位蘇寧高層，這導致此後蘇寧出現了這種人才政策。
此外，蘇寧集團的副總裁都是跟隨張近東成長起來的老人，屬於管培生體系。
在蘇寧集團，人事部門屬於強管理模式，可以不經用人部門的意見，直接開除人員，而實際上這一切都是張近東在背後知曉且默認的行爲。一位前蘇寧技術總監直接評價蘇寧的HR體系爲“垃圾”，對人力總負責人孟詳勝也有非常不好的評價，認爲其團隊建設及組織凝聚力的事情沒做多少，但各種幺蛾子、各種變態規定不斷。
例如，蘇寧招一個人進來，看重是這個人的專業能力和實際價值，但並不會充分授權，而要通過一個漫長的考驗期。如果說這還可以說是出於謹慎的話，那更嚴重的是蘇寧的人員汰換機制沒有形成，人浮於事、人效很低。
當然，蘇寧的高層對於員工的摸魚，並非不知，相反是心知肚明。但可嘆的是，他們沒有從機制上審視這種現象出現的底層原因，反而更樂意充當內部看守者的角色，爲了防止員工摸魚，不僅會用各種手段監視員工，甚至會直接派人檢查員工的電腦，看是不是在打遊戲或安裝了遊戲。
前述技術總監講過一個故事，蘇寧以能力不足爲由，開除過一位技術負責人。而後，這位技術人員進行了創業，且創業結果非常成功，事實證明其技術及管理能力沒有什麼問題。
如果說這些小事是不斷消磨蘇寧員工的耐心和對單位的歸屬感，那更大的問題則是，他們難以被賦予“歸屬感”。這體現在，在蘇寧集團內部，除了集團副總裁及以上外，其餘員工大部分都是沒有股份和期權的純打工人。
後來，爲了提升團隊的穩定性，蘇寧進行了員工持股計劃，但這卻不像互聯網公司那樣是以一種較低的價格授予並分批發放給管理層及技術團隊，而是自創一套邏輯——蘇寧當時是以近30天股價作平均數，以此爲基礎，然後協助員工辦理商業貸款的方式購買蘇寧易購的期權。
蘇寧易購（002024）的股價在2015年6月11日達到最高點23.14元/股，之後股價一直在波動中不斷下行。這也導致，除第一批持有期權的人是賺的，後續幾批蘇寧的期權持有人幾乎都是虧損 。
與此類似，蘇寧集團內部還曾強制要求員工刷單，即要求員工必須在蘇寧易購平臺上進行購物。一位前蘇寧易購管培生表示，“2018年，蘇寧集團下達了一個指示，強制要求員工用自己的蘇寧賬號，在兩個月內下滿五十單，且不予以報銷，而在購買五十單後還要將訂單號提交給公司。2018年發佈這條指示的時候，蘇寧擁有近18萬員工，這給彼時的蘇寧帶去了短時間內的GMV增長。但這種被當時的蘇寧管培生稱爲“刷單”的做法，其實真的對蘇寧的長期價值毫無裨益，這甚至給員工開了一個很糟糕的啓示——原來公司文化是允許投機取巧、耍小聰明的。
如果說蘇寧對內的種種舉措讓不少員工對它好感盡失，那它對外的多重行爲也讓其在市場上層層墜落。
3
草率出手，成就對手
“收購了天天快遞，你們卻成就了拼多多。爲了粗暴的獲取流量、跑馬圈地，天天快遞就補貼市場，結果最後拼多多的買家獲益了。”任峻曾當着衆多高管的面直接開罵。
這段故事，是蘇寧從蘇寧雲商到蘇寧易購轉型的剪影。
自2017年底起，在業務方面，蘇寧強化線下場景，蘇寧汽車超市、蘇寧廣場等開始進入擴張階段。
同時，蘇寧先後全資收購了天天快遞、萬達百貨和家樂福中國。2015年到2019年，蘇寧對外投資總額達到了驚人的700億元。
看似滿盤皆活，實則處處都是戰略失誤。
當時，蘇寧對自身財務狀況的估計過分樂觀，2017年蘇寧持有的阿里股票，彼時呈現了數百億的浮盈。這給了當時的蘇寧很大的轉型信心，那就是蘇寧不差錢。
所以張近東認爲，蘇寧當時擴大規模謀求發展，可謂是天時地利齊全。
但事實上是，步子大了就容易扯到蛋，這個規律也同樣適合於蘇寧，事實上，2017年的蘇寧犯得錯誤可不止一處。
蘇寧前前後後收的不少業務，不是項目本身處在衰退期，就是本身業務做得不行，但爲了買這些不優質的資產，導致蘇寧的全部自有資金都進去了，現金流也非常緊張。
而燒錢虧損換髮展，這在互聯網行業是常規操作，但蘇寧的操作過於草率，以至於沒有發展好自己，反而便宜了對手。
天天快遞就是如此，爲了跑馬圈地，天天快遞採取了強補貼政策，這導致天天快遞連續性虧損。更重要的是，這些補貼的紅利，大都被蘇寧的對手吃掉了。
例如，拼多多的賣家，聚焦四五線消費市場，吃着蘇寧旗下天天快遞的運單補貼，成就了拼多多的GMV。核心都是擴大 GMV ，但這種燒錢擴張並不與盈利性相關。
彼時，天天快遞在被蘇寧集團併購後，處在甜蜜期的阿里也對天天快遞進行了業務扶持，菜鳥系的訂單優先派送給天天快遞。
所以，蘇寧雄心勃勃的收購，更多是在進行自以爲是的抄底掃貨。其中，沒有好的財技只是表象，本質原因則是，蘇寧作爲一家相對傳統的連鎖企業，是非常保守的，一個特別突出的表現就是，蘇寧在企業轉型的過程中也始終未引進風投機構，這與創始人張近東對控制權的重視程度不無關係。
張近東是公開的脾氣大，而蘇寧副總裁任峻也是如此，其在收購項目天天快遞發展每況愈下的時候，也直接破口大罵手下。而與此形成配合的是，蘇寧HR體系也由曾經的管培生孟祥勝主導，權力極大，人事體系可以在不經用人部門意見的情況下，直接開除員工。
對此，雷峰網倒不認爲這是張、任兩人的格局和人品問題，這種動輒憤怒的狀態，是兩人內心危機的外化，某種程度上也是蘇寧集團及張近東本人，對發展不及預期的憤懣。
互聯網在蘇寧手中僅是工具，並未滲透進組織血液，形成組織不可分割的一部分。更直白的講，這就是業務層面的低效和快牛拉破車。蘇寧最終的轉型結果是不倫不類，“外表是全面轉型、線上化轉型，但本質上蘇寧還是傳統企業，業務效率自始至終未能及時提升”。
在2015年的業務轉型中，蘇寧集團發展的很多新業務均領先於時代。蘇寧拼購就非常典型，其業務開展時間甚至早於拼多多，但這一產品最終沒能發展起來，甚至淪爲雞肋。
蘇寧拼購的核心消費人羣定位三四線，以此帶動下沉市場的人羣及流量。但這並不簡單，蘇寧易購最主要的流量來自主站蘇寧易購，這致使蘇寧易購主站的流量直接外泄，高頻次、高質量客羣直接轉移到了蘇寧拼購。這嚴重背離了業務初衷。
深層次上，蘇寧拼購的戰略意義是打下沉市場，它需要反向爲蘇寧易購導流，是爲低線城市中有消費升級願望的消費者尋找上行通路，而不是把高客單價的蘇寧易購的用戶拉出來買便宜貨。
與此相比更重要的是，敢於玩下沉的電商平臺，無不需要深耕產業帶，與大量白牌優質產能合作。這件事非常之難，所以一開始初衷就是爲此的拼多多能成，有低端供應鏈基礎的淘寶的淘特也能效顰，而供應鏈相對高端的京東京喜就做的很難，而對於沒有這方面供應鏈基礎能力的蘇寧就太難了。
三四線城市，5元20雙筷子這樣的選品策略，對於蘇寧拼購而言，這幾乎難於登天。所以，蘇寧拼購的選品及供應鏈均存在很大問題。”蘇寧拼購發展到後期階段，商品及流量均來自主站蘇寧易購，這也使得蘇寧拼購的差異化戰略落了空。
另一先鋒項目無人店也與此類似。蘇寧自身就是從線下起家的大型家電連鎖企業，線下門店運營經驗豐富，所以當時蘇寧技術研究院就跟隨Amazon Go，做了蘇寧無人店和智慧門店”。
當時，蘇寧無人零售店以年輕消費羣體爲主要目標，且售賣的都是高客單價的體育類產品，這使得蘇寧無人店可以一年半時間內就可以收回成本。但實際上，這也存在先天短板，當時一家無人零售門店的技術成本並不低，需要大量的傳感器參與其中，這些都是硬成本。當無人店店內的人數增多後，技術的不成熟也開始凸顯，“人臉識別+貨物匹配”需要高速實時計算，這非常容易帶導致誤判扣費。
此外，蘇寧當時還做了無人送貨機器人和智能客服，但最後也因爲技術等原因，未能大面積推廣。
蘇寧還曾發展過雲店和小店，這些業務都契合蘇寧集團的零售定位。
多位前蘇寧員工向雷峰網感慨道，“蘇寧小店的定位更多是綜合性服務，如果收縮了，那真是可惜。蘇寧小店具有線下流量運營的經驗，但仍然經驗不足。蘇寧之前是大家電起家，這導致蘇寧沒有先進先出的系統，而蘇寧小店本身又以最難做的生鮮爲核心品類，但由於缺乏經驗和供應鏈精細化管理的能力，導致以牛奶、葉菜等部分短保質期的食品貨損非常嚴重。而小店當時在發展過程中，也存在擴張及發展混亂的問題。
“蘇寧總部讓執行人員拓展點位，底下反饋建議物業租賃週期是六個月，但總部非得簽約一年。這最終導致，這邊還沒簽約完，還沒進場裝修，總部就派人籌備測店事項”，一位前員工如是說。
而在一位蘇寧內部人士看來，張近東在新項目蘇寧小店上不願放手，這也導致當時蘇寧既沒有適合的運營人才，同時也導致相關意向投資方無法進入。如果項目對外的開放性足夠，這可以緩解蘇寧的資金壓力。事實上，與傳言較爲相符的是，當時張近東打算分拆上市，單獨資本化。這其實在2019年的業務調整中也有所體現，蘇寧當時已經開始聚焦發展主業了，且很多邊緣項目也關停並轉了。2018年6月，蘇寧集團將蘇寧小店完成了分拆，張近東持有35%的股份，太子張康陽則持有65%的股份。
將蘇寧小店作爲業務抓手，這是蘇寧集團爲數不多的正確決策。蘇寧作爲一家起家於線下的連鎖企業，在轉型求發展的過程中，人效很低，團隊發展巔峰時期蘇寧有1.2萬的IT人員，但拼多多在2019年的人效是1.2億。
2018年，整個市場都很比較瘋狂，錢壯人膽，所以市場整體都是一種擴張態勢。當時的市場格局是阿里-京東-蘇寧。但客觀來講，蘇寧與阿里、京東還是存在不小的差距，這直接導致蘇寧想要通過擴張消費場景的方式，增加與消費者接觸的時間及頻次，來彌補其在電商方面的先天短板。這在當時蘇寧內部講話中也有體現，張近東反覆強調，蘇寧的優勢就是服務和品質。
但是，不同的消費場景，消費人羣不同，其背後的商業模式及機制也不相同，需要的服務和品質也不盡相同，蘇寧想用老辦法應對新場景的路子落空了，這就導致當時交易效率及GMV難以提升，業務的發展並不順利。
當然這一切僅是蘇寧決策草率的局部鏡像。
如今，蘇寧集團及創始人張近東，已經失去了對公司的控制。同時，蘇寧在深圳國資委的主導下，盤活業務，但眼下關於蘇寧的一切，還都只是未知數。
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