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他山之石：西門子供應商管理戰略（培訓教材）！

作爲全球領先的電子和電氣工程公司，西門子高度重視採購工作，並且在全球採購市場扮演着舉足輕重的角色。西門子每年的採購量大約有110多億歐元。目前的採購來源絕大部分還是在歐洲。但近幾年，這種形勢開始發生很大的變化，西門子在亞洲的採購量己經達到了約15億歐元/年的水平。在這15億歐元的採購中，在中國採購並且在中國使用的約8億歐元，餘下被用於其他國家。

全球經濟一體化的發展使得西門子這樣的企業都不可能在本企業或本土內生產出所需要的全部零部件。因此，選擇並管理好散佈於世界各地的供應商，是大型跨國企業保證質量和信譽的關鍵。

供應商與西門子合作能在很大程度上提升他們的價值。如果能夠與西門子立長期的業務聯繫，對於這個供應商來講是非常有益的，因爲與什麼樣的公司合作能夠反映出爲個供應商是一個什麼樣的水平。所以，西門子對採購的質量要求非常高，對供應商的要求也非常要求高。

一、供應商是夥伴而不是對手

供應商管理是整個供應系統管理的基礎。供應系統由原材料供應商、生產商、經銷商和最終用戶組成，每一個環節既是上一個環節的用戶，又是下一個環節的供應商，供應系統的所有環節組成了廣泛意義上的全體供應商聯盟，共同努力來擊敗真正的競爭者一其他供應系統聯盟，而不是在供應系統內部相互競爭消耗內力。

西門子公司在其供應商管理戰略中明確提出“ Your success is our success is your success”(你們的成功就是我們的成功，我們的成功就是你們的成功)的口號，將傳統意義上企業與供應商之間的那種短期的、鬆散的互爲競爭對手的關係轉變爲長期的、緊密的、互爲合作伙伴的關係，西門子將與供應商的關係放在經營戰略的高度來考慮是有其實際原因的：原材料、零部件的採購成本包括對服務的需求已經超過公司年銷售收入的50%，而且這種成本上漲趨勢還在繼續，若不及時採取措施降低成本、提高質量，將無法在競爭中立於不敗之地。

因此，西門子提出供應商管理的目標就是與所有供應商結成戰略合作伙伴關係，共同“在中國市場上具有競爭力”。

西門子的供應商管理戰略包括管理目標、供應商的選擇、供應商的評估和供應商的發展4個方面，而整個戰略內容是層層深入、目標明確的，可操作性很強。

二、管理目標

在供應商管理的目標上，四門子公司要求各級供應商必須不斷地改進工作低運費，縮短訂貨時間，及時選貨而且還必須通過10質最認證體系的認證達到四們子的質量標準和世界級的質量標準，儘量降低失誤率，供應商還必須與西門子簽訂嚴格的質量保證協議。

爲實現上述目標，西門子對現有的三大類100多個原材料零部件供應商進行嚴格的評估和篩選，留下其中的40餘佼佼者作爲基本供應商，並着手與其中的數家建立戰略合作伙伴關係，共謀發展。

三、供應商的選擇

一個好的供應商是確保供應物料的質量、價格和交貨期的關鍵。因此在供應商系統管理中，供應商的選擇至關重要。

與其他大型公司一樣，西門子從全面質量管理的角度出發，在每一個零部件上注重選擇個數有限的可靠供應商，甚至是單一的供應商，以便發展合作關係。

西門子在供應商選擇方面的具體目標是：與供應商發展高標準的信任與合作關係，把買賣關係從對手、勝利者一失敗者、契約一討價還價的關係改變爲合作的、團隊型關係，使彼此能爲對方考慮：

與供應商建立一種能促進其不斷降低成本、提高產品質量的契約關係；與供應商達到長期共識、彼此在物流流程的高度一體化下同步展開業務：與供應商之間開放溝通渠道，實現信息共享、共擔風險、共享利益；使供應商參與到產品的設計和創新過程中，使每個供應商確實感覺到“西門子的用戶就是我的用戶、讓用戶滿意是我應盡的責任”。

四、供應商的評估

供應商的選擇依賴於地供應商的全面評估，因此供應商的評估也可以看做供應商選擇的核心環節。西門子由採購部、技術部、生產部和質保部聯手組成評估小組，制定了正規的評價體系和評價標準，從價格、質量、後勤服務和技術服務等方面對每一個現實和潛在的供應商進行嚴格的打分、內部交流及結果比較，將結果作爲選擇供應商的依據。

1.技術能力的評估

技術水平是供應商選擇的基礎。評價首先從供應商是否是業內的佼佼者甚至導者入手。衆所周知，西門子在世界電器行業中佔有舉足輕重的地位，因此根據彼此依存的理念必然要求比競爭對手擁有更爲優秀的供應商，西門子堅信技術和設計能力的完善是改進和發展產品性能的保障，因此技術能力的評估還要考查供應商是否有對質量不斷深入研究和發展的過程，其中龍爲重要的是供應商對研究部門的重視程度，這關係到西門子的不斷升級和換代。

2.價格和成本評估

評價內容包括價格行爲及政策、降低成本的努力、適應市場和西門子要求的能力及服務和支持方面的表現等方面。

第一方面以現行的市場價格水平和兩年來各供應商的價格走向爲基準，兼顧付款條件打分。

第二方面考慮降低成本的努力，目的是鼓勵供應商主動加入到西門子降低成本的努力中，以達到有效削減西門子生產成本和運作成本、加強整體競爭的目。

第三方面的老虎芳要是從避免有財務問題的供應商對整個供應系統造成危害的方面考慮的，同時考慮到供應商的生產能力和國際化水平。

第四方面的評估主要是對其銷售人員素質及上層領導者對與西門子建立長期合作伙伴關係方面的認識的考察。

3.質量評估

質量評估是從質量性能、質量體系和對質量重要性的認識及合作服務和支持方面的表現考慮。質量性能包括以往到貨材料的質量情況與價格的相關性等方面；質量體系指供應商通過了哪紫荊地國際質量認證和對這些認證有效性的審覈，以及供應商對通過國際質量認證的態度：服務方面的考察主要是對發生質量問題情況下的反應和處理速度，提供緊急服務及必要的免費服務方面的主動性及有關人員提供技能支持的能力。

4.後勤考察

後勤考察主要是交貨方面的評估。及時交貨是精益生產的必要條件。同時爲了減少庫存，西門子正在努力推行包括減少批量、頻繁和可靠的交貨計劃、壓縮運轉週期、採購高質量供應物料的準時採購制。根據不同材料及零部件各自的特點，西門子生產活動的物流準時、暢通。

五、供應商類型及發展戰略

經過嚴格的評估，所有的供應商被分爲4類，即良好型供應商、可以接受型供應商、受限制型供應商和終止型供應商被評爲良好型供應商的是四門子將要與之發展爲戰略伙伴的供應商，尋找到這樣一個供應商也是西門子整個供應商管理戰略的靈魂所在。

西門子的思路是盡提高向其採購的數量，定期進行政策透明的溝通，並隨時邀請其參加有關新產品的研製，以便聽取和吸收寶貴意見，同時在必要時向此類戰略伙伴提供適時的培訓與技術支持，還可以考慮幫助關鍵零部件廠建立自己的供應商管理體系，使西門子從源頭就獲得比其他競爭對手更具優勢的供應體系，真正做到“利益共享，責任共擔。

對那些可以接受型供應商，西門子要根據材料需求的實際情況，與之保持定的供貨關係，並將其視爲可能的戰略伙伴關係，幫助其建立自我優化目標，作爲防範供貨危險的必要手段。而對於受限制型的供應商，已經不再適宣進一步發展關係，採取保守合作的態度，降低採購量並不再考慮與之長期發展關係。對最後一類供應商，西門子採取的是儘快終止合作的策略。

接下來，附錄完整版《西門子供應商管理》培訓教材，歡迎收藏學習！

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