臺灣櫻花3路改革甩平價宿命 「聽媽媽的話」淨利翻倍

臺灣櫻花總經理林有土在臺中總部展示間受訪時說：「轉型沒有一項是容易的，都很難，但當你找到對的方法，那就要堅持才行。」（攝影/郭涵羚）

在穩定、成熟的飽和市場內，企業就一定難有高成長爆發力？

那可不一定，在臺灣傳統廚具市場中，一家坐擁數款高市佔率爆品，早早坐穩產業龍頭寶座的上市企業，面對臺灣市場規模有限、外來競爭者技術實力難以超越、國民品牌形象深刻無法翻轉平價宿命等種種因素，甚至被不少同業認定發展已經走到極限，最多隻能守成，難再有大幅成長。

但，2013年，以二代爲核心的新團隊接班後跌破各界眼鏡，截至今年底，3大主力商品市佔率全部更上一層樓，可望繳出9年營收成長逾80％、淨利成長達130％的傲人成績。

它，就是今年營收上看81億元的廚具霸王臺灣櫻花，關鍵的靈魂人物，除了主導策略方向的二代、董事長張永傑，還有在第一線帶隊衝鋒、今年68歲的總經理林有土。

林有土回想接掌總座前的企業處境，卻皺起眉頭。原來，當時他感受到的是，過去那種快速成長的活力消退，取而代之的是處處受挫、難有寸進的焦慮感在快速蔓延，甚至可能被同業超車取代。

「我們沒有不認真，就是都很認真，但績效還是沒有出來，才更讓人失望。」林有土說。

那麼臺灣廚具王究竟如何翻轉逆境，讓營運更上一層樓？

答案是換腦革命，「知己知彼，才能百戰百勝。」從旁輔導臺灣櫻花轉型的永續企業經營協會總顧問詹志輝說。

他解釋，企業最常犯的錯誤，就是躲在企業內看自己，不僅無法看清問題本質，也會誤導判斷，陷入更危險的困境。好的做法是，藉助包含上下游協力廠商、顧客等外界客觀視角來檢視自己，「換個角度看，你就會發現世界大不同。」他說。

這正是臺灣櫻花換腦改革的核心思維，3戰場突圍策略，帶來3大突破。

產品戰》研發打中需求

走進顧客家，激發實用設計

首先，在產品戰，它跳脫技不如人的研發迷思，看見靈活應用的新破口。

臺灣櫻花過去是靠熱水器、瓦斯爐、除油煙機3大核心產品的送油網、送安檢等服務力，才搶下臺灣廚具龍頭地位，但論製造技術的話語權，卻是握在臺灣第2大廚具品牌日本林內（Rinnai）手上。

臺灣櫻花只能從後苦追，而且雙方在上述3項產品的市佔率競爭中，林內當年已經追近到只有個位數差距，它隨時都可能輸掉龍頭地位。

反攻起點是問卷調查，從在店內被動等顧客填寫，變成主動出擊走進消費者家裡的深度訪談，竟然徹底改變了櫻花產品研發的根本思維。

原來，產品力從來不只是技術多高深的軍備競賽，更重要的是誰更能隨機應變，更快解決客戶痛點，就能勝出。

同業指出，全球佈局的林內，雖然強在技術強、資源多、規模大，但這類國際大廠會去解決各國通用的大問題，不會花心力去解決臺灣小市場的問題。臺灣櫻花透過到府訪談，就是抓住這一點強攻，推出更貼近消費者需求的產品。

例如，瓦斯爐火不容易點着的客訴，過去打到門市，頂多等到「擦一擦，等它幹就好」的回覆，之後客服認爲完成服務，研發不覺得需要改進。一天過一天，最後客戶覺得不好用，自然慢慢流失。

但實際走進門，聽到家庭主婦接小孩下課，趕着做完飯，再送孩子去學才藝時的緊湊生活中，瓦斯爐卻老是點不着火的憤怒聲音。針對這個長年無解的困擾，激發它研發出幫瓦斯爐點火針加裝簡易防水蓋，就不需要再擦乾的設計，讓櫻花搶先推出「不怕點不着火」的瓦斯爐。

又如，日商的瓦斯爐架都是針對小鍋爐設計，臺灣人愛用的大鍋爐會滑、擺不穩。它因此改造爐架設計，推出「不怕滑」瓦斯爐，就這樣一點一點搶走海外品牌客戶，再度拉開市佔率差距。

根據櫻花消費者調查，該公司今年上半年熱水器、瓦斯爐、除油煙機的市佔率分別爲57％、45％、47％，均領先最大競爭對手一倍以上。

通路戰》強攻智慧生態系

恩威並施花1年擺平經銷商

再來是通路戰，它不惜激怒全臺經銷商，也要拚互利共好的智慧生態系改革。

現在走進櫻花的門市，除了如同樣品屋漂亮裝潢的舒適空間外，最特別的是，只要說出自家廚房是L型、一字型與寬度、高度，拿着平板電腦的店員，就能立即調出所有類似廚房的規畫圖給顧客參考，只要像拼積木，按照自己喜好做出品項選擇，就能立刻獲得明確圖面設計與報價。

不僅如此，之後消費者也只要一鍵下單，後端工廠就會立刻接單，安排生產，最快一週內就能送貨到府，是讓工廠與通路商都做到零庫存的智慧生態系。

但這看似先進的生產改革，卻從一開始砸數千萬元完成軟硬體與平臺App研發後，就面臨全臺數百家通路商拒絕配合的大反彈危機。

當時，經銷商習以爲常的生意模式是，客戶想怎麼弄，就怎麼弄，既不想接觸新商模，也不想去了解。這一度逼到林有土，必須半恐嚇的警告經銷商，「我不可能因爲你一家店，就讓我公司要走的路被打斷，你不滿意，可以下車。」他說。

但同時，他一方面，以教育訓練爲由，一批批召回這羣戰友，動之以情的勸說；另一方面拍攝說明影片，搭配限時限量的促銷價優惠，讓經銷商搶到優惠就能有更高利潤空間，建立平臺使用習慣。

最後恩威並施下，苦撐將近1年，隨着經銷商生意越做越簡單，臺灣櫻花終於風險解除，成功留着所有經銷商。「櫻花現在給經銷通路滿大的安全感，售後服務完整，對我們很有幫助。」櫻花經銷商、漢斯廚飾負責人陳億說。

品牌戰》打破平價形象

KOL推薦，貴1倍仍熱銷

最後是品牌戰，用體驗行銷抓住意見領袖，甩開國民品牌平價包袱，拚出貴1倍也賣得掉的高毛利金礦。

過去櫻花能崛起的一大關鍵，就是比林內等舶來品便宜2成到3成，也成了「櫻花怎麼可能賣那麼貴？」的障礙。面對困境，該公司的關鍵策略是，抓着影響消費者的關鍵意見領袖（KOL），如建商、設計師、裝修師傅推薦，讓這羣人瞭解到臺灣櫻花產品的改變是首要任務。

臺灣櫻花實際請這羣人到總部參訪，瞭解產品研發解決哪些問題、銷售到生產的便利。沒有捷徑，只能土法煉鋼，一步一腳印，「現在它就是做到了，我自己隨機打3通電話亂問，都只聽到推薦櫻花，而不是林內的聲音。」詹志輝說。

過去臺灣櫻花只要單價超過1萬元就賣不動，但成功翻轉印象後，現在消費者願意溢價1倍以上、花數萬元來買櫻花創新的中高端產品。根據財報，今年前3季毛利率約34％，相較2013年，已成長逾3個百分點。

後市2大挑戰：

海外難複製經驗、消費轉弱

就這樣，臺灣櫻花不只核心產品找回成長動能，還將複製成功經驗，進軍濾水器、衛浴等新領域，並在臺灣更上一層樓之際，將開始佈局東協的新市場。

但展望後市，這家龍頭企業也並非晴空萬里，本土券商研究員指出，一方面該公司過去進軍中國的成績有限，如今轉進東南亞，環境條件可能更嚴苛，想複製臺灣成功經驗難度很高。

另一方面，當前臺灣房市與全球經濟都面臨景氣下滑衝擊，也會連帶影響廚具消費轉弱，顯見未來挑戰仍高。臺灣廚具王想要續創高峰，關鍵仍看它在更多元的市場中，能否更快速抓住消費者痛點並提出有效解方。

商業週刊1827期