蔚來十年：盈利再晚一點，效率再高一點
導讀：面對挑戰，沒有人能“高枕無憂”。
（文/周盛明 編輯/高莘）
2014年11月25日，蔚來汽車正式宣告成立。
從第一輛車交付到第60萬輛，從第一座換電站到第2800座，從一個品牌到三個品牌。至今，蔚來已經不知不覺間走過了十年創業歷程。
十年間，作爲新勢力造車的代表性企業，蔚來身上有太多獨特的烙印——堅決做純電車型、堅決在換電的補能模式上高投入、堅持高端定位、堅持爲車主提供高質量服務等等。
客觀來說，這些獨特性是蔚來的立身之本，同時也是一個定位於豪華品牌的車企的必要堅持。從目前來看，蔚來已經在30萬以上純電動市場收穫超過40%市佔率。
在10年間獲得對抗BBA等百年老牌豪華車企的品牌聲量，在市場站穩腳跟，對一家新勢力車企而言，這樣的進度完全可以稱得上“快”。
另外一方面，蔚來圍繞着旗下車型建造了近3000座換電站、爲了支撐高質量服務而設立了服務團隊和NIO House門店、進軍手機行業而推出了手機NIO Phone、自研了芯片神璣NX9031……但值得注意的是，將“創新”作爲企業底色的蔚來卻在盈利上走得緩慢。
數據顯示，蔚來從2018年上市至今的累計虧損已經超過970億元，達到近千億規模。商業版圖擴張的領域是否過大、創新是否難以轉化爲盈利等等質疑成爲了每次財報發佈後大家的疑問。
而就在蔚來子品牌樂道的第一款車型L60發佈後，爆款的訂單數和緩慢的交付進度也讓蔚來被貼上了“慢”的標籤。
在“快”與“慢”之間，蔚來走過10年的歷程。雖然一路走來光鮮無數，但外界的疑問似乎並未比幾年前更少。
12月12日，蔚來創始人、董事長、CEO李斌，蔚來聯合創始人、總裁秦力洪面對媒體，針對多品牌運營、新產品新技術、盈利和虧損、經營方針等200多個問題作出了長達數小時的集中迴應。
高端定位和市場擴張
12月18日，蔚來官宣旗下第三品牌“螢火蟲”的Logo。至此，蔚來汽車旗下已經擁有蔚來、樂道和螢火蟲三個品牌。
蔚來從高端市場向大衆市場拓展是必然的選擇。從市場格局來看，高端純電市場的市場容量有限。蔚來在30萬以上純電市場的份額已經超過了40%，但本品牌的月銷量仍在1.5—2萬輛之間浮動。
蔚來本品牌向下擴張會有損高端定位的形象，但30萬以下市場的空缺讓蔚來難以吃下更多的市場份額，也難以實現規模優勢來分攤前期的高投入。
從上而下分析，蔚來本品牌依舊會保持高端的站位，並在籌劃推出更高售價的車型。
李斌表示，蔚來將會在12月21日推出旗艦車型ET9，目的是“實現高端行政用車市場的突破”，並且和奔馳、寶馬、奧迪這樣傳統的豪華高端品牌在競爭中真正處於平等姿態。
作爲蔚來品牌展示技術的“樣板間”，ET9搭載了線控底盤、全主動底盤、自研芯片等蔚來近年來自研的頂尖技術。“找一款車去體現技術旗艦的形象，這很重要，”李斌表示。
在提及ET9的“線控轉向”技術時，李斌着重表示，除了“技術問題”之外，“線控轉向”還涉及到很多公告、認證和法規等問題。
“我們在前面跑，後面大家都會用起來。我們這樣的探索，對於整個中國智能電動汽車產業也是有價值的。”李斌表示。
除了成爲蔚來所有領先技術的“樣板間”，李斌稱ET9的單車毛利“賣一輛頂很多輛ET5”，銷量上“肯定比奧迪A8和寶馬7系賣的好，能不能做到保時捷帕拉梅拉和奔馳S級那麼多，有點挑戰”。
單從銷量上來看，李斌提到的帕拉梅拉和S級月銷量約爲1000—1500輛。ET9更大的意義仍無法承擔“市場擴張”的重任。由此，樂道品牌則成爲進入大衆市場的重要籌碼。
該品牌的首款車型L60面向三口、五口之家。雖然在產能上遇到一些瓶頸，但該車型仍在上市64天后完成1萬輛的交付，並且希望在12月完成單月1萬輛的交付量。
“樂道明年還有有兩款車型，在三季度、四季度交付。我們相信這兩款車會改變整個行業的格局，在三排座市場和大SUV市場會非常有競爭力。”李斌表示。
而第三品牌“螢火蟲”則比較特殊——第一，只推出一款類似寶馬MINI的精品小車；第二，該車預計將在中國歐洲上市。
“歐洲的A、B級車擁有400萬輛的市場空間，在全球小車市場也有1000萬輛以上的市場。所以我們覺得蔚來推出螢火蟲對我們全球化的意義非常大。”李斌表示。
李斌表示，參考2024年約22萬輛的年銷量，蔚來2025年的目標是實現“銷量翻番”。
“簡單算算賬，樂道平均下來一個月2萬臺，一年也是20多萬臺。如果蔚來在今年再保持一定的增長，加起來就是40多萬臺。再加上螢火蟲，高端小車，一個月幾千臺還是有的。”李斌表示。
不過，客觀來說，雖然新品牌的推出一定程度上讓蔚來的技術積累可以下放到售價更低的車型上，以形成規模化的優勢，但在換電體系、服務體系、銷售渠道上，三個品牌仍然存在着解釋成本過高的情況。
比如，蔚來的三代、四代換電站纔可以兼容樂道，蔚來的大部分服務也不適用樂道車主。此外，樂道將採用自建的銷售渠道。
而“螢火蟲”品牌則會放在蔚來品牌之下運營，複用大部分蔚來的銷售渠道，但是不復用蔚來的換電體系。據悉，蔚來計劃爲螢火蟲品牌單獨建設類似集裝箱大小的換電站。
重投入和盈利難題
在和媒體的交談過程中，爲了迴應自研技術的應用和回報的問題，李斌反覆強調蔚來體系內技術能力的“複用”。
客觀而言，除了作爲重資產的換電站的投入之外，蔚來在研發投入上也並不吝嗇。今年前三季度，蔚來的研發投入爲94億元人民幣，超越了理想汽車的86.6億元，並且是小鵬汽車（44.5億元）的一倍多。
對此，李斌表示大部分的研發支出都是“基礎研發”，並且可以複用在三個品牌之上，完成研發費用的分攤。他舉例，蔚來做樂道的研發支出一定小於小米去做小米汽車。
在智能化水平成爲車企的核心優勢的背景下，體系化的優勢的確是蔚來推進樂道品牌和螢火蟲品牌的優勢。
“不論是全棧研發、基礎設施還是高端品牌的定位，以今天的投入做這些事情，我認爲大部分是必要的支出。當然，有一些可能是爲將來的投資，比如充換電基礎設施，因爲我們要先做一個網絡”。李斌表示，類似雲計算服務，亞馬遜的雲服務也是投入了十幾年後才盈利。
但對於蔚來而言，最初對外宣佈的口徑是“2024年實現全年盈利”。今年已經接近尾聲，但前三季度蔚來汽車累計淨虧損仍然高達153億元人民幣。
面對競爭逐漸升級的環境和資本熱情逐漸退卻的趨勢，“何時盈利”是一個必須要回答的問題。
“我們已經推遲了盈利目標，我覺得2026年確實是一個底線，是不容有失的工作任務。”李斌表示。
將盈利的時間節點推遲兩年，蔚來實際上在等待的就是規模化效應的到來。李斌表示，以蔚來本品牌20多萬年銷量的體量去支撐整個公司在研發、服務、充換電體系上的投入是做不到的。但如果能夠形成更大的規模，盈利則不難實現。
“接下來兩年是變現的時候，接下來兩年對我們很重要。”李斌表示，盈利不是企業發展的全部問題，自身體系有沒有競爭力也很關鍵。“有些盈利的企業很容易變成虧損，也有些虧損的企業很容易盈利，這是時間節奏的問題。”
蔚來的“當下”和“未來”
“蔚來還能撐多久？”——在現場，有媒體向李斌拋出了一個尖銳的問題。
“蔚來能撐多久？肯定比2019年撐的時間長多了。現在不管怎麼樣，運營現金流還是健康的，我們還有422億人民幣的現金，銷量也還在增長。2019年撐到現在都撐五年了，從現在看肯定遠遠不止五年，這個大家不用特別擔心。”李斌表示。
對於現階段的蔚來而言，手裡能打的牌和2019年相比的確不可同日而語。2萬多個充電樁、近3000座的換電站、全域自研的核心技術能力、近9300個的技術專利、超過60萬輛的累計銷量、40%的高端純電市佔率，這些都是蔚來能夠繼續說服投資者輸血、說服消費者購車的資本。
客觀而言，僅誕生10年的蔚來能夠走出一套獨特的商業模式，能夠擁有對抗傳統豪華品牌的聲量，這在中國乃至全球範圍內的新勢力車企中都屬於佼佼者。
但在國內汽車行業的競爭處於激烈、殘酷的洗牌階段，如果公司的規模和經營的質量不能讓蔚來實現自我造血，那麼“能不能繼續留在牌桌”的疑問將成爲蔚來頭頂高懸的利刃。
所幸的是，蔚來從誕生之初到現在，他的戰略方向一直沒有因爲外界的變化而動搖。正如李斌而言，“蔚來雖然沒有達到目標，但總體來說我們認爲很多還是執行的問題，我們覺得戰略方向還是清晰的。”
所以在此前給全體蔚來員工的內部信中，李斌明確要求了團隊要持續加強自下而上的體系能力建設，聚焦提升基本經營單元的運營效率。“好的想法離開執行力就是空談，長期主義更不應該是不做好短期執行的藉口。”
從2014到2024，蔚來仍然是一家創業公司，李斌也仍然是一個奮鬥的創業者。面對中國汽車行業的大變革，沒有人能夠說自己已經“高枕無憂”。
所以在回答媒體問題時，李斌這樣總結蔚來接下來的挑戰：
“接下來兩年是非常關鍵的——就是明年銷量翻番，2026年實現盈虧平衡，實現盈利，這兩步確實要確保上去。確保上去的話，大概就趕回來了一年時間，還能在這個賽場上參加競爭。”
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