謝謝宗慶後先生，謝謝您一生的故事

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宗慶後先生走了，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

宗慶後的生平，他自己講過不少。比如生於解放前，長在紅旗下，人過不惑纔開始創業，白手起家，不搞權錢交易，不搞暴利行業，“我不介意被人稱作首富，也不怕當首富”。

如果粗顆粒地去理解，這些說法不出奇，但細細去想，你會發現，這並不是那一代人的典型屬性，而是宗慶後難得的，超越某些時代性的企業家精神。

我們最近對話了一位頗有成績的頂級投資人，他有一句回答令我印象深刻，當時楊曉磊問他，你成爲今天的你的決定性因素是什麼？他想了想，回答說，除了高考，沒有突變。我是想說，一個人的命運，在大時代面前，在很長的時間週期之下，往往是作爲客體被塑造出來的，人的因素要擺的很靠後。

宗慶後有些不一樣，一方面，他是把名字留在了時代的某些節點上的人。

1978年改革開放，宗慶後是這一年回到杭州，按照他自己的說法，“我們這一代人接受的都是共產黨教育”，所以最初創業的想法不是經商，而是“單純想做點事”；娃哈哈第一桶金，人們都知道是來自兒童營養液，契機也是從時代裡來的：當時計劃生育剛剛實行，很多家長寵愛子女，導致小孩偏食挑食，營養不均，而娃哈哈此時推出了兒童開胃產品營養液。

另一方面，宗慶後遭遇了，解決了不少超越時代的難題。放在投中讀者這裡，最有代表性的無疑是兩次併購引發的故事。

例如，在1991年，準備擴大產能的當口，恰好杭州市委秘書長找到他，希望他接手資不抵債的杭州罐頭廠，一百多畝地，6萬多平米廠房，不要錢，只需要接收400-500工人。要知道，1991年鄧小平還沒有南巡講話，領袖還沒有替你說服大家，時代並沒有全然準備好，宗慶後就要迎難而上了，兼併的阻力可想而知。而此時，宗慶後被市政府拉去罐頭廠做演講，他從經濟效益、員工利益、幹部利益幾個方面做了一系列保證，最終拿下了這次兼併。

我想，讀者讀到這裡的時候，很多人會想起如今PE投資人在併購案例裡的實操心得吧，會想起業內對單偉建那句“併購交易要讓所有人都滿意”的討論和意見。但宗慶後呢？沒有前人，沒有經驗，沒有教材，只能靠自己，只能跑在時代前邊，去披荊斬棘。

宗慶後憑藉的不只是熱情，還有智慧。他當時並沒有按照政府最初的提議，免費兼併，而是估算出8000多萬的價格，花錢完成了這次至關重要的企業兼併。

達娃之爭，是宗慶後替中國企業超越時代趟過的另一個坑。

1996年，達能-娃哈哈“聯姻”。達能與百富勤成立金加投資，再與娃哈哈共同組建了五家合資公司。按照宗慶後的說法，當時中國企業缺乏對資本運作的理解，合資以淨資產而不是市盈率計算，先在價格上吃了虧。此後，百富勤把股權轉讓給達能，導致達能持股合資公司的51%，成了大股東，這又是娃哈哈在股權結構上的經驗欠缺導致的問題。

此後由於行業波動，達能在陸續購買了樂百氏、梅林、光明、匯源的股份後，又要求以40億元的價格併購娃哈哈非合資公司51%的股權，遭遇強烈抵制，達娃糾紛爆發，雙方展開了爲期數年的官司戰。結果是什麼呢？結果是截至2009年5月，娃哈哈以23∶0領先達能。最終達能認輸，以僅僅30億元的價格賣出了51%的股權，此前曾要價500億元。

宗慶後後來說，接到訴訟材料後比較緊張，因爲從來沒有打過國際官司，“後來我想，有理走遍天下，沒什麼好怕的”。

所以，無論是杭州罐頭廠兼併，還是達娃之爭，宗慶後都親身向中國企業家和投資人證明了一個事實：你可以缺乏經驗、缺乏方法、甚至在某些時候做錯判斷，但你不能沒有勇氣、沒有原則、沒有是非。遵守商業規則，尊重自己，先明後不爭，過往走的每一步都經得起推敲，纔是宗慶後和娃哈哈穿越週期30多年屹立不倒的重要原因。

往往都是事情改變人，但有人改變了一些事。以今天人們的觀念去看，宗慶後在屬於他的這一段商業歷史裡，打破了創業的年齡偏見，定義了最初的政商合作，校正了企業與資本的關係，展現了現代人缺乏的智慧與勇氣。

生活在二十一世紀第三個十年並不容易，我們開始習慣於頻繁埋怨時代的不公，大聲指責他人的卑劣，輕易原諒自己的怯懦。但我不知道諸位今天再次見證宗慶後的“不吝”、“不怕”、“不甘”會作何感想，如果以宗慶後留下的人生爲一面鏡子，我們會從鏡中照出怎樣的一張臉呢？

謝謝宗慶後先生，謝謝您一生的故事。

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