廣告公司，被互聯網公司逼成執行
前段時間跟廣告公司的朋友聊行業現狀，總體的趨勢是日子不太好過，這當然已經不是啥新聞了。讓我越發有感觸的是不少廣告公司已經不再是以往那種創意驅動的組織了，他們在服務一些大型客戶，尤其是互聯網客戶的時候，基本上淪爲了後者的執行公司。
具體體現在，這些客戶在與廣告公司對接的時候，客戶往往已經自己把市場策略定了，有的甚至已經把最主要的創意都寫的七七八八了，廣告公司進來的時候，往往是接到了這些明確的需求，然後按照甲方的需求來執行。（後文甲方統指品牌方，乙方統指廣告公司）
在這種情況下，廣告公司對自己的客戶已經發揮不了什麼核心的作用了，收入也就越來越有限了。一個大幾十萬的項目，刨除各種渠道費用，廣告公司到手的能有十萬就不錯了。他們能幹的也就是寫寫文案，做做視覺，安排一下渠道，當甲方和渠道的中間人等”體力活“，通過這些工作賺得的費用是名副其實的辛苦錢。
廣告公司的模式是一種很拼人才的模式，所謂”不做總統就做廣告人“，廣告行業的黃金時代，廣告人精英匯聚，也產出過不少有影響力的好作品。
如今，廣告公司的優秀人才都流失到互聯網公司，創意也被這些公司自己主導，真是落到了要人沒人，要創意沒創意的地步。
世界最大廣告集團WPP近幾年營收和利潤逐年下降，2021年的回暖也是因爲2020年的業績已經到了近幾年的谷底，因而有了一點反彈。但總體來看，WPP並沒有向好的趨勢。
01 廣告公司是如何衰落的？
廣告公司的衰落跟移動互聯網的崛起是脫不開干係的，移動互聯網創造的全新生態最終讓廣告行業固有的陣地崩潰，但很多時候，你不能以事後諸葛亮的角度去回溯，以移動互聯網初期的行業趨勢來看，廣告公司與移動互聯網有一段甜蜜的蜜月期。
移動互聯網初期，巨頭們增長迅速、競爭激烈、財大氣粗，它們往往採用激進的市場策略去攻擊競爭對手。因此，互聯網公司逐漸成爲繼房地產、汽車、快消等行業之後，新的廣告公司大客戶，成爲廣告公司收入的最重要來源之一。
在最初的蜜月期，無論是傳統廣告公司還是新崛起的以social傳播爲主的互動營銷公司，它們都幫客戶做出了好的創意，並提升了自己的收入。
比如環時互動曾攜杜蕾斯的聲量服務衆多互聯網客戶，增速迅猛，並幫京東做出讓人津津樂道的以快爲主要溝通點的social創意。
回過頭來看，蜜月醞釀着殺機，最終擊潰你的可能恰恰是你的合作伙伴。
移動互聯網並沒有直接搶廣告公司的生意，畢竟創意並不是它們擅長的，它們最大的“貢獻”在於創造了新的媒介生態，這個新生態讓廣告公司在市場中的重要性越來越低，收入也逐步下滑。
02 媒介生態的變化
在傳統廣告時代，廣告公司主要圍繞TV、戶外等傳統媒介做創意，整個創意工作是整塊的，也是需要較長時間的，整個創意從調研到出街往往需要半年到一年時間，這個工作相對專業且耗時，甲方不可能參與所有環節，他只有精力在即將完稿的階段把控一下。
同時，傳統時代媒介的單價是高的，創意產出由於所需環節和人力較多，費用也比較高，因此一個項目下來整體的收入和利潤還是比較可觀的。
移動互聯網時代到來後，媒介的生態開始發生劇變，TV這樣的大媒介變成了衆多kol這種小媒介，TVC這種大創意變成了短視頻的小創意。
後者相比前者，預算的體量大大下降，但工作更加繁瑣、細節，所需人力也更多，單個人效更低，創意公司們的收入和利潤開始大大下降。
更加瑣碎的工作讓廣告公司的員工不再有機會去思考大的洞察和創意，而是淪爲了執行，很多時候，在小創意爲主的項目中，甲方讓幹什麼，乙方就幹什麼。
媒介生態劇變是廣告公司淪爲執行的本質原因，但其帶來的一系列連鎖反應最終讓這個後果坐實。
03 大量廣告人才流失到互聯網
媒介劇變的第一個連鎖反應是大量廣告人才流到互聯網公司。
在傳統廣告時代，也有乙方員工跳到甲方的案例，但這只是個別現象，畢竟術業有專攻。
而在移動互聯網時代，由於生態變化導致的內容生產和投放需求量變大，互聯網公司需要更多的市場人員。我經歷的，大概從2012年左右開始，頭部互聯網公司開始大批量去挖廣告公司的人才。
不管從收入還是成長空間上，廣告公司遠遠比不上互聯網公司，因此大批廣告公司的人才輕易被互聯網公司挖走，我認識的不少創意熱點和做social創意公司的朋友就是在那幾年被阿里、騰訊等公司挖走，我個人也是因爲這個原因從social公司去到了特斯拉。
人才缺失是廣告公司公認的問題，以前名校畢業學廣告、市場的人嚮往奧美、天聯等4A公司，而後來這些人更向往BAT。以前是不做總統就做廣告人，現在是不做總統就去互聯網公司。
廣告公司最核心的競爭力——人才沒有了，那麼它淪爲執行，只能幹苦活、累活就是必然的趨勢。
04 大客戶關係不再發揮作用
廣告公司公認的秘密是客戶關係在業務發展中起着極其重要的作用，有些廣告公司儘管水平一般，但跟甲方關係搞得好，業務綁定得也深，因而可以多年連續服務。
喬恩·曼德爾曾任大型媒介傳播機構競立媒體的首席執行官，在2015年3月全美廣告主聯盟大會上他曾大批廣告公司一直以來存在的關於回扣的頑疾，他說：回扣就是一種敲詐勒索。那些廣告代理控股集團，至少四個，也許五個，都在幹這勾當。
所謂廣告代理控股集團，全球最大的五個——英國的WPP集團，美國的宏盟集團（Omnicom Group）和埃培智集團（Interpublic Group），法國的陽獅集團（Publicis）和哈瓦斯集團（Havas），日本的電通集團（Dentsu）,再加上大型媒體公司地平線傳媒（Horizon Media），他們幾乎佔據了世界廣告支出的2/3。也就是說全球至少有2/3的廣告費是不那麼幹淨的。
但互聯網公司作爲一個新生力量，從一誕生起就沒有沾染這種氣息，他們奉行透明、開放、效率優先的原則，如果關係影響效率，那麼關係就發揮不了作用。
互聯網公司的反腐聯盟，也讓關係發揮的作用越來越小。
對於互聯網公司來說，關係發揮的作用並不能杜絕，但其發揮的餘地已經越來越小。
05 對於企業內部組織和老闆不瞭解
因爲關係的存在，廣告公司的總監們以前還是能夠直接與品牌方的高層對話，並深刻了解高層的意思，針對此做創意。但在互聯網公司，這一層溝通已經幾乎不存在了。
互聯網公司內部負責人衆多、關係複雜，尤其是所謂扁平化管理的互聯網公司，你根本找不到所謂拍板人，同時，互聯網公司變化迅速，今天的業務方向也許明天就推翻重來了。公司內部員工尚難100%理解業務的本質，以及老闆的需求，更別說廣告公司了。
廣告公司無法瞭解互聯網公司的組織和需求，也就沒法像以前那樣根據高層的想法推進項目，這樣他們單憑自己認爲的市場策略做出的方案是完全不能滿足甲方老闆的需求的。
他們所能做的，也就是甲方把業務的理解傳達給他們，他們來做執行。
06 無法滿足甲方小快靈的要求
如今的廣告生態已經不再是以前那種一年半載做個TVC，再把TVC投放好幾年的策略了。
互聯網行業變化萬千，今天是政策的變化，明天是友商的變化，後天是產品的變化，在變化如此快的年代，互聯網公司不可能有時間和耐心堅持傳統時代的廣告策略。
對於他們來說，快速反應是最重要的，友商在市場上有了新動作，必須快速跟上，產品有了更新，必須快速產出創意並投放，行業有了新熱點，恨不得下一小時創意就出街。
在這種快速變化的情況下，乙方不可能從早期就介入並做出針對性策略，大部分情況下是甲方定下策略給到乙方，乙方來配合執行。
07 廣告公司沒有運營資源
對於互聯網公司來說，市場當然重要，但更重要的是產品和運營。
在傳統廣告時代，創意只要把甲方的產品拿過來表現就可以，大部分時候不需要產品配合什麼。而互聯網公司的產品不是一個實體的產品，大部分是一個虛擬的APP，一個創意表現怎麼樣，很大程度體現在產品本身功能或設計上的亮點。
對於後者來講，乙方完全沒有參與性，而需要甲方來主導，甲方會設計產品的新功能或新玩法，乙方只需配合傳播即可。
比如天貓的疊貓，分享購物車，qq音樂、本站雲音樂年度報告等破圈傳播，基本上是甲方自己主導的，從開始立項到整個流程的規劃到產品運營的配合，乙方根本插不上手，乙方能做的就是在功能上線後，幫忙找一些媒介渠道去擴大聲量。
這相對於傳統廣告時代的做法，相當於甲方自己把核心創意做了，乙方只是去幫忙找一下媒介。連最核心的創意都被甲方主導了，乙方也只能乾點執行的累活了。
更有甚者，一些甲方自己孵化大號，自己做創意，這裡就一點廣告公司的事都沒有了。典型的比如本站，自己孵化了好多大號，自己做創意，前幾年他們做的《解鎖你的歡樂頌人設》、《深夜、男同事問我睡了嗎》刷屏，這創意能力完全不輸廣告公司。
這樣的話，廣告公司還有什麼空間？
08 無法帶來真實業務增長的尷尬
在互聯網廣告誕生之前，整個廣告行業雖然也在各種場合強調精準營銷，但實質上對於廣告到底能給公司帶來什麼，短期是說不清楚的，大部分時候甲乙方都是靠直覺，覺得必須做某些市場行爲。
在互聯網快速增長的階段，粗放型投放是沒人在意的，因爲生意在增長，多花點廣告費無所謂，雖然算不清廣告帶來的真實貢獻，雖然廣告費被“浪費了一半”，但大盤整體是向好的，甲方也就能隱約感知到項目中至少一半的廣告費是發揮了作用的。
但當互聯網到了瓶頸，甲方開始精細計算ROI，投放了多少帶來多少增長是甲方關心的，如果這時候乙方還不能給甲方帶來點明確的收益，那麼當市場遇冷時，甲方最先砍掉的就是廣告費。
我在廣告公司工作的時候，遇見過一個案例。當時客戶總監爲了與某頂尖品牌的智能電視新品合作，承諾了一個數字，大意是，當完成30%註冊、銷售時收多少服務費，完成70%註冊、銷售時收多少服務費，以此類推。但實際執行之後，發現前面提的創意基本帶不來轉化，於是他開始想辦法找丙、丁方來充實數據。
由於互聯網公司業務的複雜性，即便乙方想更換工作模式，試圖做能爲甲方帶來真正增長的業務，也無法讓甲方買單，因爲甲方作爲互聯網公司，非常清楚什麼舉措是對業務數據有幫助的，什麼舉措是沒幫助的。
在這種情況下，甲方內部會制定市場策略、投放路徑和數據回收機制，需要乙方做的只是配合渠道執行而已。
總結來看，新形勢下，乙方不瞭解甲方公司的運作機制、人員架構以及高層的需求，而乙方的優秀人才也都被互聯網公司網羅殆盡，隨着甲方自己創意能力的提升，大部分時候甲方在做市場的時候，會自己確定策略甚至核心創意，乙方將越來越多地只做執行工作。
09 廣告公司會如何轉型？
廣告業曾經是一個龐然大物，它像恐龍一樣支配着人類的注意力，而今它的行動逐漸變得遲緩。有人說廣告業不是恐龍，而是蟑螂，它們具有極強的進化能力，不管在什麼嚴酷的環境下，都能生存下來。
只做執行肯定不是廣告公司的目標，大部分廣告公司都在尋求轉型。
R/GA廣告公司的創始人鮑勃·格林伯格說，以後將不會再有廣告代理公司。他正在打造另一種代理新模式。它是一種新型的營銷服務公司。
R/GA公司目前有六大收入來源。
第一是廣告代理商的工作，即廣告營銷的策劃。
第二大收入來源是爲像耐克這樣的企業設計研發的軟件產品。
第三大收入來源於公司內部的內容工作室。
第四大收入來自風險投資，佔5%。R/GA稱風投爲“加速器”項目，因爲它爲初創企業的加速發展提供資本支持和發展指導。
第五大收入來源是諮詢服務，佔總收入的10%，不過特別的是“大多諮詢公司在講完自己的PPT後就拍屁股走人，但R/GA和他們不同，R/GA總是會在展示後留下來，爲我們帶來創新的源泉。”
第六個收入來源被R/GA稱爲“建築”，約佔總收入的5%。所謂“建築”，是R/GA的工程師和設計人員幫助其他公司改善其辦公環境。格林伯格介紹，這項業務，包括爲洛斯酒店、沃爾瑪、耐克以及一家迪拜的電話公司Du的辦公室進行智能化設計，共帶來2 500萬美元的收入。
目前，R/GA的辦公室設計、諮詢以及風投三項業務的增長速度要高於營銷和廣告業務。
不只單純做創意和投放，而是參與甲方市場的整個產業鏈，也許是一種轉型方案，這個轉型肯定會比較痛苦，但要比淪爲執行好得多。
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