一位雙非高校書記的思考：學校究竟向何處去？
近日，國務院學位委員會辦公室公示了2020年學位授權審覈結果，引發了高等教育界的極大關注和廣泛討論。校內教職員工也無不對我校來之不易的成績感到歡欣鼓舞，一些校友也感到由衷的高興和自豪，一些熟悉高等教育的朋友也紛紛表示祝賀。身臨其境，我自然也浮想聯翩，心潮起伏。靜心思之，甘苦自知。僅就梳理形成並牢牢把握髮展理念方面，也有很多經驗和教訓，儘管難免敝帚自珍之嫌，但獨樂樂不如衆樂樂，也願意整理並和大家一起分享。
01
“小學校”的“大困局”
無錫輕院和西北輕院（原北京輕院）原來都隸屬輕工部管轄，西北輕院由於成立早一段時間，往往被部裡高看幾眼，自己也常常以“老大”自居，公開私下場合都覺得自己是輕工第一所高等院校，現在還有人難於去掉“輕工長子”情結。後來，無錫輕院更名爲江南大學，西北輕院更名爲陝西科技大學，特別是江南大學進入了“211工程”建設高校，歸教育部直屬，陝西科技大學劃轉至陝西，成了西部省屬院校，兩校之間的差距明顯拉大，陝科大人才承認自己落後的現實。
有一次，我向時任江南大學校長陳堅院士請教“雙一流”建設的經驗，胖乎乎的陳院士以一貫笑眯眯的神情對我說：“我們輕工類小學校……”我起初以爲他是在開玩笑，但看着他氣定神閒的模樣，再低頭認真想一想，才領略了院士的深意。
英國著名教育家埃裡克·阿什比有個廣爲傳播的論斷，即 “任何類型的大學都是遺傳和環境的產物” 。從遺傳上看，我們常常以全國第一所輕工院校而引以爲豪，輕工特色也一直是我們被校內外廣泛認可的一張“王牌”。
但大家都知道，輕工行業主要是爲解決人民羣衆生活需求應運而生的，產品涉及“衣食住行、吃喝拉撒”等人類最基本的生產生活資料。雖然從體量上看，輕工業與農業、重工業“三分天下”，但行業細碎龐雜而多樣。其涵蓋的衆多行業大都貼近人民的生活實際，“絕活式”的“一招鮮”“小竅門”比較多，而可能提煉出的關鍵科學問題較少。
輕工行業的很多門類就是從傳統的手工藝發展起來的，有着天然的、濃厚的“小作坊”和“小生產者”特質，很容易產生自給自足的封閉意識。輕工人的工作環境，也缺乏像機械化大生產工人所需要的配合與協作，容易形成師傅帶徒弟式的相互提防的“小爐匠”。 在這種意義上說，面向輕工的行業類學校確實有着學科門類小而雜、學科地位偏而低的問題，輕工類院士在工程院、科學院數量少就是很好的證明。
從環境上看，學校1958年在北京創建，無論是辦學環境還是辦學理念，都應該形成了比較開放的氣質。但是我們在首都辦學畢竟只有短短的12年，1970年搬遷至非省會城市咸陽後，由於多種原因，當時從北京來的很大一部分教職工又都回北京去了，留下的多是工作時間很短的年輕教師和部分行政保障人員，很多真正具有“大視野”、見過“大世面”的人，幾乎都又回了北京，首都辦學開放的氣質也就遺傳的比較少。
在非省會城市辦學的36年裡，本來就比較少的開放氣質，在艱苦封閉的環境中逐漸被消磨殆盡，內向氣質越來越濃厚。學校不但與上級主管部門聯繫愈加稀少，就是與陝西省以及省內各高校也逐漸疏遠，用現在流行的話來說，就是“存在感”相對較低。 學校沒有進入“211工程”建設高校既是開放不足的結果，也是導致學校更加閉關自守的原因。
而且隨着行業主管部門的撤併，學校劃轉到地方，與原輕工行業系統關係的剝離弱化，隨之面臨着支持有限、資源不足、經費緊張等一系列實際困難。 2006年，學校主體搬遷至西安，來到西安的這15年裡，我們一直試圖打破這種內斂的氣質，但是由於學科專業一直沒有找到爲地方經濟社會發展服務的突破口，導致擺脫遺傳和環境共同造成的先天侷限和鮮明烙印的成效，一直不夠顯著。
出身不由自己，命運可以選擇。在全面實現外延式發展向內涵式發展轉變的高等教育風起雲涌改革發展大潮中，是要找準定位、激流勇進，還是按部就班、隨波逐流，卻是擺在學校面前的重大現實問題。高等教育內涵式發展的內涵究竟是什麼？輕工類高校內涵發展的內涵又是什麼？具體到我們學校，外延式發展還欠什麼賬必須補？內涵式發展的路子究竟應該怎麼走？歸根結底，作爲高校的書記校長，就不得不思考和回答—— “學校究竟向何處去？學校怎樣才能走出自己特色的內涵發展之路？” 等等大問題。
02
“慢半拍”的轉型之路
梅貽琦先生肯定不會想到，自己在1931年12月3日就任清華大學校長就職演說時所發的一句感慨“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也”，在70多年以後的21世紀第一個10年，會在中國高等教育界引起廣泛的迴響，成爲熱議的焦點。梅貽琦先生更不會想到，這場熱議最終簡化爲大樓大師之爭，似乎大樓大師就成了矛盾的兩極，非此即彼，水火不能相容。
其實，新的大樓大師之爭，起因在於一些知識分子基於對高等教育大衆化給教育質量所帶來衝擊的一種擔憂，所發出的矯枉過正的激憤之辭，其真實用意是對大師的呼喚，而並不是說高校就不應該改善辦學條件。
回顧我國高等教育本世紀20多年的發展歷程，大致可以分爲兩個階段。 第一個10年是高等教育大衆化階段，走的是外延式擴張的路子。 從1999年開始，全面實施大學擴招政策，除了極少數“985工程”建設高校外，全國幾乎所有高校都投身擴招浪潮。要進行擴招，完成高等教育大衆化，就必須解決辦學條件緊張的瓶頸問題，建新校區、蓋大樓勢在必行。 當然，蓋大樓並非排斥大師，而是在爲大師安心教學科研創造更好的條件，大樓大師是兩個層面的問題，並不構成一對矛盾的主體，並不至於你死我活，一山不容二虎。
但很多爭論並不單純是爲了爭一日之短長，而是爲了將意見和建議固化爲一種政策措施。上個世紀80年代因一本《大趨勢》而風靡中國的美國學者奈斯比特，在2009年出版的《中國大趨勢》一書中就曾斷言，中國政府自上而下的指令與中國人民自下而上的參與正在形成一種新的政治模式，被他稱之爲“縱向民主”。他認爲：“支撐中國新社會長治久安最重要、最微妙也是最關鍵的支柱就是自上而下（top-down）與自下而上（bottom-up）力量的平衡。這是中國穩定的關鍵，也是理解中國獨特政治理念的關鍵。”如果這種局外人的看法尚有可取之處，大樓大師的爭論也的確遵循着“縱向民主”的規律，由學校內部自內而外、自下而上蔓延爲一個社會熱點，從而引起了黨和國家的重視，並最終自上而下，演變爲高等教育界的集體行動。
本世紀第二個10年，是中國高等教育改革發展的第二個階段。 經過2008、2009年短暫的醞釀，以2010年5月5日國務院常務會議審議並通過《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》和2011年4月24日胡錦濤同志在慶祝清華大學建校100週年大會上的講話爲標誌， 我國高等教育正式步入從以規模擴張爲主要特徵的外延式發展向以質量提升爲核心的內涵式發展轉變。
現在回過頭來看我們都參與其中的這兩段改革歷程，不難發現， 陝西高等教育轉型發展的進度，整體上要比全國“慢半拍”。 在本世紀的第一個十年中，一些重視高等教育的省市級人民政府，出臺優惠政策對高校擁擠的老校區進行高價購買或新舊置換，使高校或獲得建好的新校區或獲得鉅額資金投入新校區建設。2011、2012年，在全國經濟較發達省份的衆多高校，都實行實質性轉型三五年之後，我們省纔開始實行獎勵制度，鼓勵化解高校新校區建設的債務風險。在這之前，很多省內高校都沒有完成新校區建設，即使完成建設任務也都負債較高。儘管大家都在學習胡錦濤同志講話、貫徹《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》，但大多都是就學習談學習，確實沒有精力和心思考慮由外延式向內涵式發展轉變的大問題。
我校也和省屬大多數高校一樣，儘管 2006年主體搬遷到西安校區，標誌着大面積的新校區建設已經告一段落，但怎麼化解沉重的債務負擔卻成了學校頭等大事。 當時我任副校長，分管財務工作，對學校的財務緊張狀況至今仍記憶猶新。學校負債最高時達7.9個億，平均每天支付銀行貸款利息近14萬元，用時任黨委書記潘中偉同志的形象比喻來說，“我們每天支付的利息，相當於給銀行開進一輛桑塔納轎車。”那時候，學校最大的擔憂就是資金鍊會不會突然斷裂。 在學校生存問題十分突出的情況下，要把提高質量作爲教育改革發展的最核心最緊迫的任務，要全面實現以規模擴張爲主要特徵的外延式發展向以質量提升爲核心的內涵式發展轉變，是不可能的。 以潘中偉同志爲班長的黨政班子於2011年，充分把握省政府的政策機遇，帶領全校一舉化解了當時所有的6.9億政府債務，同時獲得省上2.35億化債獎勵，化債及獎勵金額都是省內最多的高校。這爲我校實現由外延式發展向內涵式發展轉變，奠定了一定的物質基礎。
2015年4月，省委巡視我校的時候，巡視組長鄭重其事地問我對周邊開發的看法。儘管當時媒體上正傳播一些名牌大學拆除了周邊一些商用開發建築、迴歸正常的校園環境的報道；儘管我當時知道校內一些同志對周邊開發有不同意見並且已經反映給巡視組，我也知道當時正是醞釀我是否能夠接任校長的關鍵期，我的回答有可能會影響我的任職醞釀。但面對提問我開誠佈公地說：首先， 經濟欠發達省份省屬高校都在爲生存而“掙扎”和求索，和國內頂尖大學面臨和思考的問題不在一個層面上； 其次，每一代人有每一代人的使命，如果時光倒流，我一樣會主動承擔校園周邊開發的任務。因爲如果沒有校園周邊開發，我們就沒有辦法籌措足夠資金一舉化解高額建設債務，更不可能獲得鉅額政府獎勵；第三，一些發展勢頭曾經不錯的省屬高校，都爲錯過了這次化債的機遇而感到遺憾，都對我校獲得省上最多獎勵而滿懷羨慕。這些都充分說明：我們校園周邊開發這步棋走得是對的。
聽完我慷慨激昂的“陳詞”，巡視組長倒了一杯茶，遞給我說，“來，喝杯茶！”我擡起頭，想起紀檢部門請幹部喝茶的故事，和組長的目光碰到一起，不由得都哈哈大笑起來。
03
“人少好養活”與“人多好辦事”
原來外延式發展的時候，學校儘管舉債運行，但發展主題是非常清晰的：規模擴張，學生吃、住、學的地方不夠，就建新校區；建新校區沒錢，就忙着貸款，拿未來的錢辦現在的事；貸款壓力那麼大，大家都勒緊褲帶過緊日子，大家倒也心往一處想，勁往一處使，基本都能保持昂揚的精神風貌。新校區建設的基本完成，標誌着學校外延擴張任務的結束。一下子債務也化解完了，學校要實現由外延式發展到內涵式發展的轉變了，但內涵建設的思路、內容和途徑究竟是什麼？學校發展的頂層設計該如何規劃？拿什麼來凝聚人心、引領發展？這些問題一下子就成了困擾學校發展的頭號問題，擺在了大家的面前，一些人一時難免茫然失措。
記得在學習胡錦濤同志在慶祝清華大學建校100週年大會上的講話時，我們就曾發生爭論，胡錦濤同志講的 “質量”的內涵和外延究竟是什麼？僅僅是指人才培養質量問題，還是也包括科學研究及社會服務的質量問題？ 一直到劉延東同志在《求是》發表了《深化高等教育改革 走以提高質量爲核心的內涵式發展道路》的文章，大家纔對此問題有了進一步清晰的認識，爭論才逐漸平息了。
2014年前後，學校把債還完三年之後，日子好過些了，大家自然也開始了關於發展頂層設計的討論。 記得在2014至2015年的那個寒假，與省上實行高校行政領導任期制試點相交織，學校向何處去的問題擺上了重要議事日程。爲了很好地回答這一問題，學校召集了不同層面的座談會，專題探討頂層設計究竟怎麼搞、發展路子怎麼走、內涵發展向何處去的問題。當時在逸夫樓A段原經管學院的會議室，校黨委曾專門召開處級以上幹部會議，聽取校領導每人20分鐘的“施政建議”。
當時省委已在進行省屬高校校級領導同一崗位任期不得超過十年的試點工作，初步醞釀由我接替於2015年3月任職滿10年的沈一丁校長。由於沒有進行試點以前，2014年初曾醞釀由我接任已經到齡的咸陽師院院長，當咸陽師院新任院長已經於2014年底到位，我就猜到省委新的大致意圖。當時，校內知道此動議的人很少，校黨委書記潘中偉同志可能是極少數知情人之一。當時他告訴我學校準備召開學校頂層設計討論會，希望我認真準備，爭取更多處級幹部瞭解，進一步證實了我對省委新意圖的猜測。經過認真準備，我的發言應該給與會同志留下了一定印象。記得我當校長很長時間以後，有一次和幾個中層幹部工作之餘聊天，回憶起那次會議，工會主席陳援說，就是在這次會議上，全校中層幹部第一次聽我全面闡述治校方略，大家都爲之耳目一新。並說我後來推行的很多改革，都可以在那次會議上的講話中找到端倪。
我當時發言的核心觀點是， 要實現外延發展向內涵發展的轉型，必須儘快完成從“人少好養活”向“人多好辦事”的轉變。 新校區建設帶來了巨大的資金壓力，在外延擴張時期，學校壓縮教職工數量特別是專任教師規模，有不得不爲之的苦衷。或者說在高額債務化解前，肯定是“人少好養活”，壓縮編制無疑是一種可以理解的短期行爲。正是這種策略，導致我們學校當時專任教師只有833人。上邊千條線，下面一根針。高校三大職能及其所衍生的所有與業務相關的工作，都壓在這833人身上，大家勢必不堪重負。爲了增強說服力，我專門查找了武書連大學排行榜中的數據：當時我們教師數量規模排名是全國第253名，學校整體排名是全國第189名。也就是說， 一段時間以來，我們學校以全國第253名的人力，取得了第189名的名次，說明我們的老師已經非常努力工作了，其效率已經非常高了。 這裡需要說明的是，武書連排行榜中所用的數據來源，統計口徑上與我校教師的實際數量還有不小的出入，要多出331人。要是按當時833名教師來計算，我校教師效率還要高出更多。要讓如此高效率的教師，繼續在教學上有提升、科研上有突破、學科上有飛躍，改善空間微乎其微。
由此起碼可以形成兩條共識： 一是在我校現有教師效率基本發揮到極致、沒有再提升空間的情況下，每引進一名教師，我們的人均邊際效益就會提高很多。二是國內外大學的實踐表明，只有教師更多，學校整體纔能有更高的效率、更高的水平，也就是人多力量大。
最終的結論是： 在“債臺高築”的情況下，無疑是“人少好養活”；在債務已經化解，養活人的壓力得到有效緩解的當下，要搞好內涵發展，無疑是“人多好辦事”。
04
兩件急迫的事
2015年5月，我就任校長。一上任就有兩件關乎學校長遠發展而又急迫的事情，需要認真面對。
第一個是國家第四輪學科評估。 按照四年一輪的學科評估規定，第四輪所採集的數據截止到2015年年底。我從交大同學那裡拿到學科評估指標體系，立即和時任副校長馬建中同志，帶領學科辦、研究生院、教務處、科技處、國際處以及財務處、國資處等相關處室的主要負責同志，到全校各個學院走訪調研、聽取彙報、解決困難。當時我們明確提出了“找差距、抓重點、補短板、強弱項”的工作思路，比如，爲了解決出國三個月以上學生太少的問題，學校出錢補貼學生出國費用；爲了解決高水平論文太少的問題，提高相關論文獎勵力度。後來的實踐證明，這些臨時性措施，在學科評估中起到了一定作用。
第三輪學科評估時我已經是副校長，由於分工的關係，並沒有留下特別深刻的印象。我當時分管財務，可能外延發展正如火如荼，怕影響進展，學科評估似乎並沒有多問財務要錢。 在第四輪學科評估準備過程中，我提出要在全校樹立以學科建設爲龍頭的理念，一切資源都要依據學科發展邏輯進行合理配置。 老實說， 這種理念對於很多大學來說，已是老生常談了 ，大家早已耳熟能詳，並融入各種政策，見於各種行動。 但在我們學校，第四輪學科評估的時候大家纔開始接觸這個理念， 可見觀念之落後。有一些和我關係比較好的同志見我着急，語重心長地告訴我，學校長期囿於咸陽這樣的非省會城市，又經過輕工部“龍頭老大”到錯失“211工程”建設高校的挫折，士氣低落，觀念落後是正常現象，提出一個新觀念，讓大家接受是需要一個過程的，以此勸我要沉住氣。記得當時我在全校大會上悲觀地說，功成不必在我，經過大家的努力，以學科建設爲龍頭這個理念在我退休之前，不說開花結果，能夠真正在教職工中紮下根、長出苗，我就感到心滿意足了。
後來的實踐證明，大家的接受程度，比我想象的要快得多。 經過第四輪學科評估的洗禮，我們很多人都已經熟悉了學科建設的一級指標，有的同志對其中的一些關鍵性的二級指標也記憶猶新，很多同志已經知道學科建設是什麼，爲什麼要搞學科建設，怎麼來搞學科建設。第五輪學科評估中，大家表現的從容鎮定和有條不紊，足可以表明，學科建設在我們教師心中不但紮下了根，並已孕育出了花朵。儘管這花朵還比較小，還不夠鮮豔，但正如袁枚詩中所說，“苔花如米小，也學牡丹開”。
學科評估的準備，使我深深體會到人才工作的重要性。 學科建設內涵無非是 凝練學科方向、匯聚學科隊伍、構築學科平臺 三句話。學科隊伍無疑是由人才組成的，學科方向無疑是由人才來凝練的，學科平臺無疑是由人才來建設的。在這種意義上， 學科內涵三句話都離不開人才。 第四輪學科評估“師資隊伍與資源”“人才培養質量”“科學研究水平”和“社會服務與學科聲譽”這四個一級指標，師資隊伍與人才隊伍是一致的，而其他三項和高等學校三大職能是吻合的，都是需要高水平人才隊伍來完成的。在這種意義上來說，學科評估要取得一定成績，沒有人才隊伍作支撐是不可能實現的。
歸根結底就是一句話， 人才是學科建設的根本。
第二件急迫的事是2016年本科教學工作審覈評估。 人們常說，人才培養是高等學校的根本任務。而學科評估反映的是研究生培養質量問題，審覈評估反映的是本科生培養質量問題。研究生培養我們可以尋找數量少、生源質量差等外在因素作藉口，但如果本科評估也出現問題，簡直就沒法對國家、對師生交代了。
就這兩個評估的形式相比，學科評估專家不進校，給學校進行一定程度的學科整合留有相應的空間。審覈評估就不一樣了，7-9位專家要進校考察一週，什麼東西都會看得非常清楚。考察我校的評估組組長是全國大名鼎鼎的高等教育專家鄔大光教授。
得知鄔教授是我校的評估組組長，我不由得倒吸一口涼氣。鄔教授是廈門大學副校長，我原來開設高等教育前沿課程時，拜讀過他高屋建瓴的文章。至於說到高等教育評估，只聽說他本來就見多識廣，參加的一般都是北大、清華、南大這些“985工程”建設高校的評估，幾乎沒有和我們這樣的三流高校接觸過，可能很難體會到經濟欠發達省份省屬高校的生存困境。我當時想，對於這樣的大專家，只有立足於做好自己的工作，看能不能爭取他們的諒解；寄希望於弄虛作假、矇混過關，只會在他的火眼金睛下弄巧成拙、自取其辱。
我們認真對照評估指標體系，感到學校最大的問題是師生比。 師生比達到1:18，纔算達到合格標準。我接手校長時，專任教師有限，而本科生每年招生5700人，還有一定數量的博士、碩士研究生及成教生。爲了達到合格標準， 採取的第一項措施，就是從2015年開始，直接停止非普通高等教育招生，並將本科招生計劃壓縮1100人。 當時有很多人勸我，省屬院校，學校辦學經費依賴於學生“人頭費”，壓縮招生規模就是在減少經費，無異於自斷經脈、自廢武功。但我斟酌再三，覺得師生比算起來並不複雜，明眼人都會一目瞭然，何況是鄔校長任組長。與其自作聰明抱僥倖心理，還不如老老實實壓縮招生計劃更實在管用。
除了減少招生指標，爲達到合格標準， 採取的第二項措施就是大力實施人才強校戰略，2016年，全校引進博士以上人才就達152人。
這裡應該說明並致歉的是，我們沒有按當時教育廳的安排，於上半年進行全省評估試點。按說，作爲省屬院校，完成教育廳的任務是義不容辭的責任，何況能夠試點充分說明教育廳對我校的信任。但我當時“不識擡舉”，親自找教育廳相關領導，把評估時間推遲到2016年下半年，這確實和我的一貫作風不一致。但我當時有一個不足爲外人道的“秘密”，就是暑假前和暑假後，招生數比離校學生數少1100人，按師生比的要求，僅此一項，就可以少算61位專任教師。
經過全校師生的共同努力，學校順利通過本科教學工作審覈評估。由於材料如實填報，我們各種不足都得到了進校專家的諒解，專家評價在同期評估的省屬學校中名列前茅。但專家的反饋意見，最終還是集中在師生比這個問題上，認爲學校兼職教師總數達到300多個，佔到了專任教師總數的四分之一，比例太高，而且沒有明確的管理辦法。這其實是在委婉地表示，他們對我校300多個兼職教師不但太多，而且不盡屬實的情況，洞若觀火、明察秋毫。
經過評估，我對組長鄔大光教授也有了新的認識。鄔校長並不是傳說中“眼高於頂”“高不可攀”的人。儘管由於工作範圍限制，和省屬院校接觸比較少，但他具有很強的同理心、同情心，能充分體諒經濟欠發達省份高校的雄心與無奈、努力與侷限。他的問題意識，他從具體工作中發現、提煉科學研究問題的能力，給我留下了很深的印象。評估中他問過我一個問題， 爲什麼你們學校的本科生考研率比廈門大學低出這麼多？ 我當時回答他，一考定終身，大學生出身對其一生的影響之大超乎想象，考到我們這樣學校的大學生，不僅本科畢業生就業受歧視，就是努力考到更好的學校讀碩士、讀博士，就業時也會因爲本科階段就讀於非“211工程”或“985工程”建設高校而受到歧視。他當時就敏銳地感覺到，這個問題有很大的研究價值。一年後再見面，他告訴我，通過對我們學校的評估，尋找到了一個科研課題，就是省屬院校畢業生的身份歧視問題，希望研究成果對解決這個問題起到作用。遺憾的是，後來沒有機會再見鄔教授，也不知道這個課題做得怎麼樣了。不過聊以自慰的是，我關注了鄔大光的公衆號，經常可以看到鄔教授關於高等教育的真知灼見。
通過這兩項緊迫的工作，我們再次深刻感受到： 學科要發展、質量要提高、內涵要提升，歸根結底還是要靠人才。 引進人才，人才強校，是解決學校面臨的一系列問題的唯一突破口。
05
“復興計劃”的提出
2015年在忙忙碌碌中過去了，學校“十二五”規劃也在新舊交替中收官。2016年，我向發展處及相關處室推薦了中山大學原校長黃達人教授，從領導崗位退下來後所著的《大學的聲音》《大學的治理》《大學的轉型》《大學的根本》等系列訪談錄，要求在制定學校“十三五”規劃時參考。在提煉辦學理念的過程中，我和當時分管規劃的副校長郭霄鵬同志反覆溝通，覺得采用黃達人教授訪談中相似的表述方式，就是類似 “以學科建設爲龍頭，以提高質量爲核心” 來表述會更好。當我們把經過斟酌的辦學理念與時任黨委書記潘中偉同志溝通時，潘書記明確表示，在中央“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念沒有推出以前，用我們擬定的表述方式沒有問題，黨中央對發展理念已經有新的表述之時，我校也應該有看齊意識。
很多時候，當思維被侷限難有突破時，被另一個方向的一兩句話一指點，馬上就會恍然大悟，頓時有茅塞頓開的感覺，這就是所謂的“當頭棒喝”吧。經過反覆研討，學校最終確定以中央提出的新發展理念爲指導，加上“十三五”期間學校要常抓不懈、重點關注的工作進行表述。中央提出的發展理念中，綠色顯然和高等學校職能關係不大；學校要實現內涵式發展，正有個尋找突破口的問題，協調發展就不是最緊迫的問題。在事關學校全局的問題中，前邊的兩個評估，已經顯示了學校內涵發展的方向，而學科和質量建設都離不開人才。因此， 學校“十三五”期間的辦學理念，就凝練成“創新、開放、共享，學科、人才、質量”。 這“十二字”，包含六方面的內涵，其中前三個理念，着重反映出中央理念的指導；後三個理念，反映了學校今後五年要實現外延式發展向內涵式發展轉變的着力點。前後三個理念之間用頓號，中間用分號，六大理念既有聯繫，又各有側重，共同組成了“十三五”期間學校發展理念的完整表述。
2016年底，按照省委要求，學校開始籌備第二次黨代會。當時潘中偉同志和我商量黨代會的籌備工作問題，我們都認爲，高校作爲基層組織，開好黨代會，就是做好兩件事，一是選一個好班子，二是作一個好報告。選舉好班子，既要在校內組織好黨代表的選舉，又要和省委組織部、教育工委進行反覆溝通匯報，領會並貫徹上級精神，協調難度較大。而潘書記行政能力強，擔當此任當之無愧。而我有可能是下屆黨委書記的候選人，所以自告奮勇主持黨代會報告的起草工作，想盡量在報告中反映出今後五年的辦學治校思路。
接手報告起草工作以後，辦公室交給我一個前期起草的文稿。稿子中規中矩，大致分爲三部分，第一部分是五年來的總結，第二部分是今後五年的目標和任務，第三部分是黨的建設目標及任務。我在學習了黨的十三大以來歷次黨代會的報告的基礎上，提出學校黨代會主題報告基本框架的整體調整思路。第一部分定名爲過去工作的回顧及總結，把總結的時限，由原來第一次黨代會（2012年）以來的五年，延長至2005年以來的12年或者2003年以來的14年，儘量把潘中偉書記、沈一丁校長任上的所有工作都概括進來，並總結出了7條今後工作中應該遵循的精神成果；新增第二部分爲面臨的形勢和奮鬥目標，着重在對形勢做透徹分析的基礎上，制定出既結合實際又鼓舞人心的目標任務，着重回答學校的頂層設計問題；第三部分定名爲今後五年的主要任務和發展舉措，就變成了按照第二部分闡述的頂層設計，來部署今後五年的工作；第四部分，黨要管黨，黨代會報告，研究部署黨的工作是題中應有之義，題目就定爲，深入推進黨的建設，爲學校事業發展提供堅強保證。
儘管篇幅不長，但關鍵的第二部分是難點和重點。爲了做好頂層設計，首先要正確把握學校面臨的新形勢。 談到形勢，我不禁想到教學評估反饋會上，鄔大光組長對我們學校語重心長的交代，就是希望學校正確把握由外延式向內涵式發展轉型的機遇與挑戰。 鄔校長的講話切中要害，使我們回憶起《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》中提出的具體要求，也使我們回憶起第四輪學科評估和教學審覈評估中的經驗和教訓。
以轉型的視角來認真研究分析，我們不難發現，學校1998年由原輕工業部劃轉至陝西省近20年來， 一直沒有很好地找到爲區域和地方經濟服務的着力點 ；本科教學審覈評估中，要求拿自己的尺子衡量自己，爲了取得較好成績，我們不 顧近60年辦學歷程的事實，把學校辦學層次壓低爲教學型 ；老輕工中的一些門類早已轉型換代，幾乎已經不復存在，而 學校的教學科研尚不能適應迅速變化的行業需求 ；學校在非省會城市辦學36年而形成的 內向氣質，不適應大學從象牙塔走到社會中心的現實。 爲了有效應對如此等等的一些不得不面對的形勢，我們提出了外延向內涵發展轉型的四個具體化思路，即 服務面向上要從“爲行業服務”向“爲地方服務”轉型，辦學層次上要從“教學型”向“教學研究型”轉型，辦學內涵上要從“老輕工”向“新輕工”轉型，辦學方式上要從“封閉”向“開放”轉型。
要真正通過這“四個轉型”，最終邁向以質量提高爲核心的內涵發展的轉型，任重而道遠。往者不可諫，來者猶可追。怎麼樣立足現實走好未來的路？必須做好頂層設計，通俗地說，就是要爲學校發展定好位，做好戰略規劃。
關於學校定位，我思考過很長時間。 我們能不能把學校定位放低，和2000年以後新成立的本科高校一樣，轉型成爲應用型高校？ 首先，國家和陝西給我校的定位是國家“中西部基礎能力建設工程”建設高校和陝西省屬高水平大學，不允許我們轉型爲純應用型本科高校，專門從事人才培養而不做科學研究和社會服務。即便國家和省上允許，我們畢竟是輕工行業第一所本科高校，是老牌全國重點大學，定位爲應用型大學，師生員工和廣大校友是否答應？
辦學近60年，我們經歷了北京、咸陽、西安之間的三次創業，兩次搬遷，經歷雖然曲折艱難，但也確實波瀾壯闊。雖然有沒進“211工程”建設高校的挫折，但也有1978年被國務院確定爲88所重點院校的榮光。 我2005年到學校不久就發現，正宗的陝科大人骨子裡都透露出“沒落貴族”的氣質，人倒架子不倒。 缺點是不知天外有天、山外有山，盲目自信，夜郎自大；優點是，時不時拿曾經的輝煌安慰自己，有一股不服輸的氣息。
此氣可鼓不可泄，可用不可棄。我們在調查論證的基礎上，提出了奠基、復興、騰飛“三步走”發展戰略。其中第一步，第二次黨代會後五年的奠基，第三步，建校一百年時的騰飛，都沒有量化指標，而第二步，到建校75年時，學校綜合實力進入國家“雙一流”建設行列，這個目標是切實而具體的。這裡其實就是要用曾經88所重點院校的光榮過去，來激勵大家追趕超越的勇氣。形勢逼人，使命在肩。既然低不成，我們就只有高就。
實現“四大轉型”，達到“三步走”發展戰略的目標，就必須堅定不移走好學科興校、人才強校、質量立校三條道路。 這些目標願景通過2017年7月召開的學校第二次黨代會全體代表的表決，標誌着學校發展的頂層設計由此確立了。
開完黨代會，報告的很多內容大家可能很快都忘記了，但報告第二部分關於學校的頂層設計，特別是“三步走”發展戰略受到全校師生員工，尤其是離退休教職工和遍佈祖國各地的校友的普遍認同。不出所料的是，大家對第二步百強目標的提出，感到既鼓舞人心，又驕傲自豪。 有的老同志激動地對我說，一定要好好鍛鍊，爭取活到建校75週年，要親眼見證學校進入“雙一流”的那一天。
這裡說一個真實的笑話。有幾個兄弟院校隨後相繼也開黨代會，並邀請我參加。陪我去參會的辦公室的同志提前拿到一個學校的黨代會報告，有點兒生氣地指給我看，竟然報告一、二級的標題都是照抄我們學校的。我大概翻了一下，標題確實是一樣的，儘管兄弟院校之間面臨的高等教育大形勢相同，但學校不同，行業背景及發展階段畢竟不同，所以面臨的形勢和任務差異較大，發展願景更不可能雷同，照抄照搬是不可能形成自己頂層設計的。所以儘管報告有很多雷同的地方，但精彩的地方卻沒有抄到，好比買櫝還珠。我想，這個學校的書記未必看過我的報告，大概是幾個起草報告的同志收集了一些近期召開黨代會高校的報告做參考，覺得我們的報告還不錯就借鑑了一下。在這種意義上說，這些同志爲了起草好報告還是很用心的，是應該肯定的。於是，我就開玩笑說，人家能夠這麼用心研究我們黨代會報告，恐怕比我們學校很多處級幹部花的功夫還要大得多，有什麼不好呢？
2017年暑假，馬建中同志出任校長。我和他交接工作時，談到怎麼落實第二次黨代會精神的問題。建中參照江南大學的經驗，很快主持制定了“復興計劃”。計劃拿出來討論時，我說現在奠基期纔剛起步，應該叫做“奠基計劃”才準確，建中認爲“復興計劃”更有號召力。因此在出臺計劃時，就折中地變爲“復興計劃（一）”，意爲第一期的“復興計劃”，其實也就是奠基的意思。
06
“十四五”發展理念的微調整
2020年，“十三五”規劃就要完成了，又要開始制定“十四五”規劃了。學校“十四五”規劃怎麼做，由誰來牽頭做，就擺上了議事日程。
這年5月，馬建中同志由於年齡原因退出校長崗位，由李志健同志接任。我是1962年出生的，到2022年就要退出崗位，而“十四五”規劃管的是2021到2025年之間的事。因此新校長到任以後，我在黨委會上明確提議，這次學校“十四五”規劃，應該由志健同志牽頭制定，主要就是考慮到志健同志的任期基本上與整個“十四五”是貫通的，由他來主導，更有利於學校長遠穩定發展。
其實，“十四五”規劃制定的一個核心問題——就是頂層設計要不要、有沒有變化的問題。 一些同志顧慮到學校當前施行的頂層設計是由我牽頭研究制定的，且從“十三五”期間五年的落實情況來看效果好，所以就有人提出應該沿襲這些提法，使其在更長一段時間發揮引領作用。
有一次一個校友企業家來訪，和我交流企業快速成長中的幹部管理問題。由於他是黨外人士，我就鄭重地教給他一招： 向中國共產黨學管理。 共產黨用一百年，把成立時只有50多名黨員，發展成爲擁有9500多萬名黨員的世界第一大執政黨，把一個積貧積弱的國家，變成了世界第二大經濟體，中國共產黨的治黨經驗肯定有很多值得研究借鑑的地方。不僅給校友講，在全校幹部大會上我也多次講，要不斷增強“四個意識”，其中很重要的一個就是看齊意識，就是要主動對標對錶，自覺向中央看齊。那麼，具體到“十四五”規劃，如何向中央看齊？
首先，黨的十九大提出新的“兩步走”戰略安排，是習近平同志綜合分析國際國內形勢和我國發展條件，對我國發展目標所作的重大調整。一是把基本實現社會主義現代化的目標提前了15年。我們黨過去提出的奮鬥目標是到本世紀中葉基本實現現代化，這次提出到2035年就要基本實現社會主義現代化。二是明確了第二個百年奮鬥目標實現的步驟。我們黨過去對第二個百年奮鬥目標的設計，還沒有劃分出實現步驟，黨的十九大明確指出分兩步走。三是豐富了我們黨第二個百年奮鬥目標的重要內涵。過去對第二個百年奮鬥目標的內涵描述很宏觀，就是到21世紀中葉“基本實現現代化，把我國建成富強民主文明和諧的社會主義國家”。
其次，具體到這次“十四五”規劃，“協調推進全面建設社會主義現代化國家、全面深化改革、全面依法治國、全面從嚴治黨的戰略佈局”，這是黨的十九屆五中全會對“四個全面”戰略佈局的最新表述。其中，“全面建設社會主義現代化國家”是由原“四個全面”戰略佈局的“全面建成小康社會”調整而來。原來曾經有人有疑問，全面實現小康社會以後，“四個全面”戰略佈局還管用嗎？十九屆五中全會雖然只是調整了一句話，但意義重大，不但回答了疑問，而且遵循了實踐中探索、探索中實踐的規律，對實現第二個百年奮鬥目標具有更強的針對性和指導性。
通過和同志們學習研究中央這兩個重大意義的調整，我們統一了認識，“十四五”規劃中關於頂層設計問題是可以根據實際發展情況進行必要調整的。但究竟怎麼調整，又成了大家思考的焦點。
正好在2020年底和2021年初，我參加了省委接連舉辦的兩期培訓班，一期是十九屆五中全會培訓班，着重學習《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》和習近平總書記關於《建議（討論稿）》的說明，一期是學習領會習近平總書記在省部級主要領導幹部學習貫徹黨的十九屆五中全會精神專題研討班開班式上的講話。每次培訓班一結束，我就和李志健校長進行反覆討論，研究如何用中央精神指導學校“十四五”期間發展的頂層設計問題。
隨後，學校也按照省委的要求，對學校處級以上幹部舉辦了相應的兩期培訓。在培訓班上，我引導大家着重對“準確把握新發展階段，深入貫徹新發展理念，加快構建新發展格局”這一重要論斷進行了反覆討論。大家體會到，新發展階段是社會主義初級階段中的一個階段，但經過新中國成立以來特別是改革開放40多年的不懈奮鬥，已經是站到了新的起點上的一個階段。這樣的一個階段決定了我們必須貫徹新發展理念，就是要堅持以人民爲中心的發展思想，堅持“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念。在新理念的指導下，加快形成以國內大循環爲主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。
在學習研討、集思廣益的基礎上，學校召開了專題研究學校“十四五”規劃的黨委擴大會。會上我作了主題發言。發言主要內容是：我們對標對錶總書記的重要講話，來深刻認識當前學校發展處於怎樣的歷史方位和發展階段。儘管學校在“十三五”期間新增了兩個一級學科博士點，但是作爲一所具有63年辦學歷史、曾經的國家重點院校，總共只有四個一級學科博士點，無論從哪個方面看，規模體量小、底子薄的基本校情沒有發生根本性變化，外延內涵並行，以內涵建設爲重的發展階段，仍然沒有發生根本性變化。但“十三五”期間，我們人才培養、科學研究、社會服務這三大職能的核心競爭力指標，都有了長足的進步，爲學校“十四五”期間及“三步走”發展戰略的推進實施，奠定了更爲堅實的基礎，使我們進入了可以快速發展的新階段。
黨委會研究認爲，發展階段決定發展理念。正是由於外延與內涵並重的任務在新發展階段沒有發生根本性變化，這就決定了我們“十三五”期間確定的辦學理念，在“十四五”期間不能發生根本性變化。但是，畢竟在“十三五”期間，我校以人才引進爲突破口，引進了具有博士以上學歷的專任教師500多名，使我校走上了以數量提質量、以增量帶存量、以效率促效能的人才強校快車道。而且“十四五”期間，無論是校內形勢還是校外環境，都不可能允許我們繼續走大規模引人的發展路子。 在已經引進這麼多優秀人才的基礎上，如何優化結構、盤活存量、發揮作用，以此撬動學校的發展大局，是一個亟待解決的問題，也是下一步工作的重點。
正是基於這樣的判斷，黨委經過認真研究，建議 對學校“十二字”辦學理念作了適當調整，把其中已經得到相對緩解的“人才”，調整爲日益凸顯、更加緊迫的“結構”二字 ，其他各項均保持不變。“十二字”辦學理念就由“十三五”期間堅持的“創新、開放、共享，學科、人才、質量”變爲了“十四五”期間應該堅持的“創新、開放、共享，學科、結構、質量”。這樣的表述既體現了一脈相承的堅守，也體現了與時俱進的微調。
微調後的“十二字”辦學理念是我們“十四五”期間的指導思想，所代表的六個方面都要堅定不移貫徹，持續深化、認真落實。其中最突出、牽一髮而動全身的，除了根據發展形勢變化調整 “結構”外，更需要擴大“開放”。習近平總書記2020年來陝考察時明確指出，對於陝西而言，開放不足是制約發展的突出短板。 對於我們這樣開放不足的內陸省份劃轉高校，長期在非省會城市辦學，開放不足更是短板中的短板。 這裡不但有對國外、對國內開放的問題，也有對省內開放的問題；不但有對政府部門、企事業單位、社會其他組織開放的問題，也有對教育系統內部開放，向“雙一流”高校學習交流的問題。
黨委會研究決定，由校長李志健同志根據黨委會議意見，牽頭在“十四五”規劃編制中要貫徹新的發展理念。2021年3月19日，在第六屆教職工代表暨工會會員代表大會第五次會議上，審議通過了《“十四五”事業發展規劃（徵求意見稿）》和《關於進一步擴大對外開放交流努力譜寫學校新時代追趕超越新篇章的實施意見（徵求意見稿）》。會上，由志健校長對規劃以及調整結構的基本想法進行了說明，由我做《深化全方位多層次立體化開放辦學格局，推動學校“十四五”事業高質量發展》的講話。黨委希望，像“十三五”期間以人才爲突破口一樣，“十四五”期間將結構調整與深化開放辦學作爲推進工作的突破口，以“小切口”推動“大變局”，推動我校追趕超越邁出更大步伐、取得更大成效。
目標照耀現實，頂層設計引領學校發展。時至今日，第二次黨代會確定的“三步走”發展戰略中的第一步奠基期時間雖然還有一年，但 對照學校制定的第一期“復興計劃”的目標任務已經超額完成。 就拿制約學校發展的痛點——一級學科博士點數量少這一點來說，經過2017年和2020年兩次增補，我校一級博士點已經由原來的2個，變爲4個，再變爲現在的7個，由原來比被我們定爲追趕超越目標的兄弟院校少三個，到和他們一樣多，我們可以自豪地說，“三步走”發展戰略目標中奠基期的任務已經超額完成。 但是我們也應該清醒地認識到，拿工程博士點來說，雖然我們孜孜以求卻功虧一簣 ，西安建築科技大學拿到了1個，西安理工大學更是拿到了2個。爲什麼會這樣？我認爲， 這正反映出我們學校科學研究和兄弟院校相比，存在解決國家重大戰略需求不足的短板，存在面向經濟主戰場不足的巨大差距。
站在學校“三步走”發展戰略第一步和第二步交匯的時間點上，我們既有取得突破的欣喜愉悅，也有壯志未酬的黯然神傷，但更多的應該是“同志仍須努力”的責任擔當。回望歷史，立足當下，展望未來，讓我們在學校發展新階段，用發展新理念，引領學校在調整結構和擴大開放新的征途上邁出更快速而穩健的步伐。讓凝聚着全校師生員工智慧的頂層設計之光，把陝科大復興之路照得更亮！
來源： 陝西科技大學官方網站
作者：陝西科技大學黨委書記 姚書志
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