張文中：一切都有可能，一切都會過去

文｜《中國企業家》記者 樑宵

編輯｜米娜

頭圖攝影｜史小兵

2022年5月13號，物美開了個“一號位”會議，包括物美超市、麥德龍、新華百貨、百安居等在內的各個主力業態、各個地區的一把手都參加，討論的主題就是：後疫情時代的危與機。

危是目之所及的，或許還將持續。昔日風光無限的“生鮮電商第一股”每日優鮮潰不成軍，一些傳統零售巨頭因連續虧損而不得不關店收縮，雄心勃勃要重整舊山河的國美則越掙扎越慘淡——不僅零售企業，各行各業都面臨嚴峻的發展考驗，像任正非在華爲內部講話中說的：活下去，將寒氣傳遞給每個人。

機會又在哪裡？那次會議中，張文中提出“戰疫情、保民生、求變革、活下去、幹起來”。落實爲緊急行動就是——保供穩價，保本微利，前者是物美作爲民生企業所要承擔的社會責任，後者則是一家商業機構天生的發展使命，如此才能真正實現長期的可持續經營。

“方方面面挑戰確實非常集中，而且很強大，怎麼辦？”11月14日，在接受《中國企業家》獨家採訪時，物美集團創始人張文中給出了他的答案，“就要積極行動起來，躺平不是一個好的選擇。”

更不會是張文中的選擇。他是剛剛讀完數學專業，在上世紀80年代就建議大慶油田推進企業管理現代化的大學畢業生；是放下國務院發展研究中心的“鐵飯碗”，在1993年就跳入不可預知的商業浪潮中的中國初代創業者；也是突遭人生變故，冤獄之後重振旗鼓，使物美從傳統零售邁入數字化實體新時代的企業家。

就像一位常年在海上顛簸，把風雲突變視爲家常便飯的船長一樣，歷經大起大落的張文中也早已將不確定作爲商業和人生征程中的一部分，他經常會說的一句話就是：一切都會發生，一切都會過去。

羅曼·羅蘭在《名人傳》中說，世界上只有一種英雄主義，那就是認清世界的本來面目，並且愛它。物美集團執行董事、COO於劍波覺得張文中就是這樣的一個人，在這位已經加入公司18年的高管眼中，“張博士想得通透，知行合一”。

早餐會

週一到週六，每天早晨7點半，物美的第一場會議就已經開始了。

這是最近三年的“特別安排”——零售企業與民生息息相關，尤其在抗疫保供的大背景下，每天都有新情況需要及時決策，更要時刻保持“戰鬥”狀態。物美的整體業績表現及數字化水平在行業中居於前列。但身處“寒冬”，更要強調“有質量地活下去，高質量地幹起來”；落實的具體措施就是“系統性地提升經營能力，系統性地降本增效”。

只要在北京，包括張文中在內的物美決委會的高管都必須參會，但即便出差，張文中也幾乎沒有缺席過。有時候他在國外，連時差都來不及倒，往往這邊開會時，那邊已是深夜。

早會是物美歷來的傳統。7點半的會議後，緊接着是每天8點到9點的中高層“早餐會”——已經延續了超過20年；各個門店也有早晨會，但更早，因爲要在8點開門迎客之前結束。

外表沉穩內斂的張文中，帶出來的是一支熱血沸騰的物美戰隊，在每天清晨就已經蓄勢待發了。

通常在會議的過程中，作爲掌舵人的張文中只是認真聽，聽到不太對的偶爾糾個偏，會議最後，他有需要重點強調的內容，就會寫出來，掛在飛書上，以便參會人員能充分理解。

“張博士很嚴謹，物美開會要求也很嚴格，”於劍波說，每天的會議討論議題很多，工作部署也很密集，所以開會一定要講乾貨、直擊問題、抓住本質、根本解決，不能走形式。這種要求從高層會議一直貫徹到門店的早晨會，並具體化爲三條行動守則：站凳子——發言的店長要高出一截；拿話筒——確保每個人都聽到；帶講稿——時間有限，不能信口開河，而要言之有物。

在物美有很多這樣的“方法論”，藉此通過行爲拆解實現管理細化。做零售的都知道，這是一個從細微處摳效益的行當。日本7-Eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中就分享說，零售業與生活息息相關，市場變化又快，所以“從創業初期以來，我一直堅持不放過任何細節的習慣。現在，我的職責依然是時刻監督‘企業的方向是否偏離了正軌’，並指點員工把握良好的時機實行應對變化的最優策略”。

張文中也隨身攜帶着一臺發現問題的“顯微鏡”，他每天進出大樓，發現有礙觀感的——哪塊地板破損，哪塊清潔工作做的不好，都會指出來。一次，他親自調整了員工食堂的動線，這樣打飯效率會更高；前段時間，他又給物美總部樓裡的多點便利店提了意見，後來店鋪重新優化選品，將面積縮小了一半，營收仍能與原來持平——張文中一直強調“精益創業”，ROI（投資回報率）的核算要精確到每個貨架。

“全面思考，積極行動。”張文中的這一點讓於劍波印象深刻，“而且數十年如一日，持之以恆。”

如果說有什麼變化，那就是他行動的步伐更快了，也更忙了。

這幾年，物美的業態越來越豐富，體量也越來越大，除了超市大賣場，還有會員店、便利店、百貨，聚攏到一起的店鋪總數超過了2000家，員工有10萬人。另外，張文中在2014年聯合IDG等創立多點DMALL，這家提供一體化數字零售解決方案的SaaS公司已經進入高速發展期，業務觸角從國內延伸到新加坡、柬埔寨、東歐等國際市場。

身邊的人感嘆說，張文中忙到時間以分秒計。但即便忙到半夜，他也堅持每天走路。他走路很快，據說前兩年物美高管到奧林匹克森林公園競走10公里，張文中把其他人遠遠地甩在了後面，遙遙領先。

似乎是要把失去的年華追回來，而同樣錯過了黃金髮展期的物美，也在奮起直追，希望在下一個零售時代跑在前面。

變革

下一個時代的零售是什麼樣的？

“未來是人人在線，物物在線，事事在線的時代，零售也必然是線上線下一體化的兩棲物種。”在張文中看來，當前各種各樣的挑戰進一步證明不做數字化完全沒有出路，“更要徹底轉型”。

但這幾年傳統零售的轉型實踐也一次次證明，知易行難。許多企業朝着“線上線下打通”的目標，從滿腔熱情地出發到心灰意懶地放棄，有的企業甚至折騰得元氣大傷，一地雞毛。

物美則闖出了一條路。據於劍波介紹，物美線上業務已實現了整體盈利，而且各項業務指標還在不斷刷新。10月份，北京地區的線上峰值單量佔到50%，生鮮交易次數增長了44%，銷售額增長了68%——客單價有了明顯提升。

事實上，儘管有着零售的外殼，但物美從一開始就帶有信息技術的內核。張文中本科學的是數學，也是最早一批受到硅谷互聯網科技氛圍感染的創業者，回國後首個創業項目是卡斯特信息技術公司，爲了推廣POS機，才做了物美超市，純屬無心插柳。

2014年，在張文中恢復自由、重返物美后的第二年，他開始創辦多點——比阿里提出新零售還早了一年。之後的8年，多點就像是物美數字化改造的魔術手，而物美則是多點系統迭代的試驗田，兩者共同試煉，跑出了一條“物美+多點”的零售轉型新模式。

“物美線上做得很紮實，因爲不是貼膏藥，把線上系統貼到原有零售系統上，而是根據一體化的原則，對集團和子公司的流程、組織、架構、商業模式做了徹底的解構重構，實現了各種資源線上線下的全面複用。”張文中說這纔是轉型最大的突破。

比如，物美的顧客可以通過一個APP解決三個消費場景：既可以完成線下自助收銀，也可以在家中線上下單、店面取貨，還可以選擇送貨到家，但爲了實現這種“三合一”的功能，物美后臺就要對門店、倉庫、供應鏈的運營邏輯做出新的調整，保證各項要素能夠在三種場景中無障礙切換、複用。

張文中就此舉了個小例子，比如當線上業務大規模跳起，線下封閉的狀態下，門店內的促銷員、理貨員就要轉換爲揀貨員、快遞員的角色，但不能依靠個人隨意調動，而要創建相關流程系統管控……可以說，物美的數字化變革，就是由諸如此類的星星點點的微調整匯聚起來的，多點數字化系統Dmall OS也會根據這些調整不斷更新，一般一兩週就會迭代出一個新版本。

“未來行業競爭和分化重組會進一步加劇，接地氣的創新企業纔有可能脫穎而出。”張文中指出，物美的持續創新纔會爲將來贏得更強勁的長期發展。

信念

7點半早會的一項重要內容，就是專項溝通。對於物美來說，抗疫保供的三年帶來了前所未有的考驗，但換個角度，也讓物美在反覆錘鍊擊打下不斷進化，實現了數字化的急速變革，而過程中，會牽扯到組織、流程、團隊一系列的重構。

專項溝通的目的就在於建立共識，落實行動。涉及店鋪運營、商品採購等專項會，各區區總、運營總監、採購總監都要一起參會討論，這樣才能打好跨區、跨部門的配合戰；今年物美在諸多業務板塊都推進了全國整合，現在已經成立了全國商品中心、全國供應鏈中心。

這是從思想到行動的整體變革，物美將此概括爲“四個閉環”：思想閉環，流程閉環，行動閉環，結果閉環——改變認知是第一位的，接下來是重塑流程、組織、團隊，進而纔會引發行爲和結果的不同。

整個過程的推進漫長而艱難。張文中常把傳統零售的數字化比作“舊城改造”，建設之前先要拆除，可想而知，“破舊”的阻力有多大，風險性有多高。“數字化是個坎，邁過去前面就是大路，邁不過就被絆倒了。”於劍波說，沒有企業家帶頭，數字化變革是很難做成的。

張文中就是帶着物美邁過數字化鴻溝的那個人。他外表溫文爾雅，朋友稱他有一種“謙謙君子”的氣質，但熟悉的人也都知道，他內心堅定，尤其是面對原則性問題，決不做讓步。

早年張文中想在物美推ERP系統，當時開會的高管意見並不統一，一些人認爲物美的管理系統已經很先進了，不必再花費近億元換新系統。面對這種局面，張文中只說了句“行，知道了，今天會議結束”，但那次會議結束後沒幾天，他就帶領這些高管到世界同行企業學習了一圈——他將此稱之爲“讀腦”，後來，物美成爲從SAP公司引入ERP系統的首個亞洲零售企業。

這是一位把決心訴諸行動的企業家，外人很難看到張文中情緒上的波瀾，即便是物美十幾年的老員工，也很少見他發火，但“不怒自威”，遇到原則性問題，會不遺餘力地強調、不厭其煩地教育。他的言行也是“教育”的一部分，很多物美人都會提到他的家國情懷、捐贈的善舉、對財富的態度，這些也感染着每一個物美人。

“一家企業和員工都是企業家的長長的影子。”於劍波說，在一把手的影響下，物美人一直堅持“當好人、幹正事、有原則、守底線”。據介紹，如今納入到物美股權激勵中的員工已有4000多人，針對門店基層員工，物美設立了“陽光助學金”以鼓勵他們的子女接受高等教育，這個傳統已延續了18年。

如果說，張文中引領着物美的發展，塑造了企業文化，那麼在身陷囹圄的人生暗夜，支撐和引領他的又是什麼？

對很多人而言，這幾乎是不可承受之重，連俞敏洪都說，如果他自己出了這樣的事情，就可能崩潰掉了，在《酌見》節目中，他就問張文中，“你爲什麼會有那麼大的一個胸懷？”

“人是需要一個昇華的，也需要一個解脫，面臨這個環境，要真正讓自己有所突破。”張文中說，在獄中讀過的幾百本書給了他很大的幫助。

這是有形的寄託，而更深層次的，是紮根於內心的那種無形的力量，就像他在《給40年的信》中所寫的，“作爲企業家，企業是永遠的希望，即使高牆鐵窗的阻隔，企業家的靈魂必須與企業同在。”2018年，張文中在亞布力年會上朗讀了這封信，那個時候他還沒有徹底“平反”，但現場的企業家們聽完後自發起立、鼓掌致意。

或許因爲，張文中所講的，也正是他們心中所想的。