只談淨零已不夠 ESG優等生臺積電、玉山金怎麼與所有利害關係人共好？

（謝佩穎攝）

【文／蔡立勳；圖片／謝佩穎攝】

4月23日，玉山金控、臺積電兩家ESG模範生，與提倡「正效益模式」的管理大師波曼進行對談，它們讓企業永續發展的關鍵在於——要照顧到與企業相關的所有人。

企業要永續發展，只談「淨零」目標已經不夠，如何與所有利害關係人共好，創造「正效益」（net positive），纔是關鍵。

這是聯合利華前執行長、聯合國全球盟約組織副董事長波曼（Paul Polman）提出的正效益模式，也是他帶領聯合利華在10年間翻身的心法。

4月23日，波曼應《天下》及玉山金控邀請，來臺參加國際大師論壇，並與玉山金控董事長黃男州、臺積電人力資源資深副總經理何麗梅，及臺灣大學產學發展副院長謝明慧對談。

由領導階層形塑企業文化

臺積電、玉山金控皆爲國內的ESG領頭企業。歷屆「天下永續公民獎」中，臺積電在大型企業組奪得9次第一名，也是唯一兩度締造連續3年奪冠紀錄的企業；玉山金控也拿過16次金融業第一名，截至去年已蟬聯大型企業組冠軍兩年。

好成績來自於企業的辛勤耕耘。何麗梅、黃男州不約而同表示，落實ESG的第一步是從領導階層發起，纔會形塑出企業內部文化，形成良善循環。這與波曼的主張不謀而合。

臺積電、玉山金控皆設有直接面對董事會的ESG委員會或小組。因爲ESG涵蓋範圍太廣，唯有從上位確立企業的核心政策，才能依產業特性訂出明確目標，一步步執行。

一如波曼曾提出爲期10年的「聯合利華永續生活計劃」，以改善10億人的健康與福祉、環境衝擊減少一半，以及改善數百萬人口的生計爲目標。

臺積電也擁有五大原則，分別是綠色製造、責任供應鏈、多元包容市場、人才培育及關懷弱勢。

聯合利華前執行長波曼（Paul Polman）提出正效益模式，有助企業永續發展。 （謝佩穎攝）

鼓勵員工提出ESG方案

「由上而下制定策略，由下往上提出方法，」黃男州分析箇中關鍵；何麗梅也強調，「沒有員工參與的熱情，沒辦法形塑文化，也沒辦法持久。」

何麗梅指出，臺積自2020年開始舉辦內部「ESG Award」，去年有1.3萬名員工提出超過3000件提案，即使提案未能獲獎，臺積也會支持、列入追蹤；想起每年頒獎典禮的熱鬧氛圍，仍讓何麗梅直呼「很感動。」

黃男州認爲，藉助外力內化爲自身實力，也是企業更好的關鍵。如玉山自2014年參與道瓊永續指數（DJSI）評選，每年都分析全球第一的同業做法，以此不斷改進，「所以這幾年我們在DJSI的成績，都排名世界前1%，」黃男州說。

玉山各部門報告年度策略時，也得提出當年度的ESG作爲、未來3年規劃，還得報告同業的相同部門中，哪家業者ESG做得最好，國際上哪些模式值得效法。

「當一個負責的部門非常清楚瞭解狀況，當然就可以提出他們大膽的想法，」黃男州舉例，玉山發行零碳信用卡、自有建築要在2027年之前成爲綠建築、發行綠色債券等做法，都是各部門的主動提案。

玉山金控董事長黃男州認爲，除了激勵員工發想ESG作爲，也要懂得在同業身上學習做法。 （謝佩穎攝）

建立「1+1=11」的夥伴關係

但正效益的企業不僅要照顧好員工，在波曼的主張中，更要將影響力擴及外部夥伴，建立「1+1=11」的夥伴關係。

好比玉山金控2022年進行碳盤查時，發現碳足跡高達502萬噸，來自顧客端的範疇三碳排量就佔了99%。

他們除了與客戶議和，更於去年號召顧問公司等外部夥伴，籌備「玉山永續轉型平臺」，猶如家醫科醫師，初步診斷顧客在哪些減碳環節出問題，再轉由平臺上不同專業的夥伴進一步解決疑難雜症。

反觀晶圓製造龍頭的臺積電，位在中科的零廢中心於去年12月開始營運。「我們已經看到非常非常大的效果，它是個可以有利潤的商業模式，」何麗梅說。

臺積電過去委由外包廠商處理廢棄物，但未必能完全掌控業者的處理流程，具有風險。這座零廢中心的啓用，不僅讓臺積電達成96%廢棄物可回收、33%廢棄物再製造，更拉入供應鏈業者，協助他們處理廢棄物。

無論是臺積電或玉山金控，都深知與利害關係人共好的重要性，並善用他們在產業中的關鍵地位，付諸行動，並持續精進。如玉山的各地分行提供聽障人士即時手語服務，臺積也即將推出可以用聽的ESG報告書。

這些行動對企業的未來發展助益甚大。根據臺積電近期針對年輕族羣的調查，有45%的年輕人在選擇就業的企業時，會將該企業的ESG作爲納入考量，佔比甚至高過於薪資。

臺積電人力資源資深副總經理何麗梅指出，零廢中心協助供應鏈業者處理廢棄物，已運作出商業模式。 （謝佩穎攝）

領導者要有解決世界問題的勇氣

除了企業之外，謝明慧也觀察到，不少待過大型企業的高階領導人提早退休，但仍活躍於新創企業、非營利組織，擁有滿腔熱血；他們穿梭在不同社羣，不僅能串聯人力需求，甚至能轉譯不同組織的語言與文化，銜接各項資源，「學術界要進一步找出這些人，幫我們扮演橋樑，落實更廣泛、系統性的合作。」

「每一個人都比過去做的多一點點，社會就會更好，」波曼認爲，儘管進步速度似乎緩慢，但我們的確正在進步，「我們已經愈來愈接近產生正效益了。」

但這些作爲的背後，來自於企業領導人具備的勇氣，以此設定正確目標、承擔責任、建立夥伴關係、討論政府正面臨的問題。

「有勇氣的領導人不但無畏險阻，也能瞭解到企業要獲利，絕不是替世界製造問題，而是解決問題，」波曼說。

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