追憶藍色巨塔三：諾基亞巔峰時期的“高層和戰略”

如果把職場比作汪洋大海，組織和公司就是大海里的形形色色船隻。世界五百強好比航空母艦編隊，而進了五百強的我們，就像一顆顆大小不一的螺絲釘，被拋光和鍍金後，在指揮塔、船艙或者甲板的某處各司其職，光鮮體面地運作。“環形使者”有句話很形象：似乎大家都這樣，自命不凡，而又無足輕重。

諾基亞（暱稱諾記）巨塔輝煌的時代，容我借用狄更斯《雙城記》開篇的所有前半句，找不到更加貼切的描繪：It was the best of time, it was the age of wisdom, it was the epoch of belief, it was the season of light, it was the spring of hope, we had everything before us！（這是最好的時代，這是睿智的時代，這是充滿信仰的時代，這是陽光燦爛的季節，這是充滿希望的春季，我們前方無所不有！）

上篇說到，本土品牌波導和TCL等全面圍剿洋品牌，當時MOTO份額也可圈可點，相當於左右夾攻，諾記的市場份額從三四線城市受到打擊，並有蔓延到一二線城市的趨勢，需要變革的關頭，Colin Giles ( 趙科林）來到北京，（他曾代表臺灣團隊出現在2000年的瑞士Pinnacle Sales 同框裡，當年還不識廬山真面目！）。始終相信，英雄造就歷史。如果說，諾基亞全球移動業務是約瑪.奧利拉創造的奇蹟，Colin Giles無疑是大中國區輝煌戰績的締造者, 中國千百計員工就是踐行者。

歐美公司，核心領導層在遙遠的總部，諾記就遠在北歐小國芬蘭，作爲航空母艦裡光鮮的螺絲釘，很難真正瞭解這羣大腦袋們是如何具備戰略眼光，並在全世界變成巨無霸的。此外，就算友愛平等如諾記的外企，員工也是分等級的，次序大致如下，芬蘭人（no doubt)->歐美髮達國家白人->歐美髮達國家有色->東南亞發達國家->印度和港澳臺->本地本土員工，這也是外企工作的一點遺憾（今日中國企業擴張到海外做起了主人，很令人振奮）。也有少數非核心層的員工因爲極強的溝通，極致的運氣，極好的業務增長進入核心高層，他們修煉成了打工皇帝和皇后，比如“我的成功可以複製”，“逆風飛颺”等勵志書籍，在我看來，成功複製的概率較低。

Colin是澳大利亞籍，員工等級靠前，他娶了臺灣太太，對亞洲和中國文化也甚有興趣和了解。他重組的港臺、東南亞和老外混合的管理層，以及全盛時期發展的執行層，藉着天時地利人和，以相當接地氣的戰術和執行力，使諾記手機份額衝上雲霄。

圖源：麥琪，曾經無與倫比的N系列

Colin有一張Camera Face(上鏡臉), 在媒體前展示的笑容很PR(公關)，嘴角四十度上揚，還帶些害羞的親和力，爲品牌的魅力加分。區域同事見Colin 不算頻繁，在我們眼裡，他就是巨塔頂部的代言人。因爲大中華區驚人增長的業績和貢獻，Colin於2006年升任全球高管，不過還有一半時間在國內，到2010年，徹底升到巨塔頂層芬蘭總部。Colin在芬蘭時，我有次帶政府團隊訪問公司總部，他見到“老鄉”激動又開心，還在中國大使館唱了一首中文歌“月亮代表我的心”。他還有一個技能，參加過鐵人三項，哪個級別和範疇不清楚，也足以稱得上德智體全面發展的領導人。

Colin的大中國區豪華管理陣容有David（鄧元鋆)，加入諾記前也是IT界資深高管。David來的是好時機，諾記這艘航空母艦編隊剛剛高速起航。和老外們風格不同,David很接地氣。在CMO(中國區市場運營簡稱）年度會議或者戰略分享場合，面對的銷售市場員工大部分來自本地，David常常有很振奮的問答環節，問大家“我們能不能做到這個目標？”；“你們有信心做到嗎？讓我聽到你們大聲的回答！”；“我們能打敗M公司，成爲第一！” 臺下口號響亮，士氣高漲，對於一個正在打仗的團隊，這樣的風格更本地化。

爲了打敗M公司，成爲名副其實的領先者，David真的設立了大銷售市場團隊去臺灣旅行的獎項。就有爲了“一碗臺灣牛肉麪”而贏的梗，即在規定日期，諾記份額超過M公司XX點，總部和區域團隊有資格參加臺灣獎勵旅遊。爲了贏得持續的勝利，David還提出學習中國女排五連冠的精神，爲此我們模擬了排球訓練和比賽。有拼搏，有奮鬥，有挑戰，有歡樂，這種風格一直貫穿David的領導時代，也是諾友們特別美好的記憶！

圖源: David Tang提供，打敗M公司“臺灣牛肉麪”獎勵旅遊的部分團隊合影，2006

盛世，就算總部遠在芬蘭，還是五百萬人口的小國，因爲諾記在中國的貢獻和影響力，也會引起中國政府的關注和到訪。

除了產品無可匹敵，管理層又帥又能幹之外，諾記在渠道和運營方面做了什麼變革讓市場份額和品牌一飛沖天呢？有句話我一直記着，“Control your own destiny”（掌握自己的命運！）由於手機市場爆發性增長，中國大市場層層滲透的渠道通路已經形成，通常，手機廠商都是通過國家代理，一級分銷批發商，再經過二三級的分銷，才能到達各級城市甚至縣城的零售末梢門店，最終賣到消費者手裡。在零售末梢，廠商的掌控力度很弱，和消費者的互動更加欠缺。

諾記明確了“多元而平衡”的渠道模式，分銷渠道在保留主流國代的基礎上，發展了FD（Fulfillment Distributor）渠道和Go-To-Retail 的運營模式，簡單說，就是發展資金物流平臺，我們全權把控sell in-sell out，從關注客戶管理，演進到銷售管理和零售管理，強化營銷和sell out，和消費者高頻互動，獲得品牌價值的信任度和美譽度。

巨塔初現時期的渠道夥伴，已經變成先驅或者先烈；而巨塔輝煌時代，渠道夥伴不可謂一篇可歌可泣的華麗篇章，他們前赴後繼，承載着通信業上千億的業務量，即爲自己和企業賺到鉅額利潤和財富，也實現了個人抱負和企業價值。從2003起，諾記的渠道包含了國家級代理商（ND），全國直供零售商(NDRP)，地區直供代理商(TDRP), 省級資金物流平臺（FD），授權專賣店(NS)，店中店，WKA/RKA（三四級城市分銷）等，很多專業名詞今日提到仍耳熟能詳。當然，還有一個重要渠道絕對刻骨銘心，也是麥琪的主業，下一篇詳述ODEP (運營商全面合作伙伴)！

主流品牌的渠道變革具有行業影響，而基於渠道變革的底層邏輯一定是戰略，戰略，戰略！彼時的戰略目標清晰，戰術容易理解並可執行，這是高端戰略的魅力。我保留了2005年7月一份至關重要的戰略PPT（截幾頁關鍵信息共享），明確的方向，堅定的執行，至今回顧也是一盤贏面很大的棋。我理解戰略關乎商業的本質，是卓越的產品，豐厚的盈利，高價值的品牌，消費者的熱愛，商業夥伴的首選！

以上圖源：麥琪，戰略分享PPT,2005

戰略執行的成績有多好？曬兩張2008年的chart，下圖一是諾基亞全市場佔比（銷量份額41%，銷售額份額39%）遙遙領先第二三名；下圖二是運營商渠道的極端份額（銷量份額66%）。在數據面前一切解釋都多餘了。

圖源：麥琪，GFK報告, 藍色曲線代表NOKIA 銷量和銷售額佔全市場份額,2008

圖源：麥琪，GFK報告，藍色曲線代表NOKIA銷量和銷售額佔中國移動市場份額)

有老同事們提醒，要特別強調一位在運營商渠道作出巨大貢獻，亦師亦友的老闆，Michael Hsu(許培楨)。Michael曾求學美國來自臺灣（臺灣和歐美相似，是運營商捆綁市場），他是運營商渠道的專家，能勝任三天三夜培訓運營商的業務，還不帶重複，那個時期，”Value Selling“, "TOBTOC"的業務模式在我的心裡埋下了種子。

Michael隨Colin加入中國大區，職業精英的人設蠻嚴重，一口純正的美式英語拒人千里之外，上臺演講氣場十足，和客戶見面彬彬有禮，和他不熟的客戶和同事會有距離感。“專業和職業”是他的主標籤，多年後，我還很難評價在職場是利多還是弊多。

當運營商業務初露倪端，總部和區域冒出一批對這個渠道很有感覺的客戶經理，加上招募，運營商組織順利成型，包括了產品，GTM(go-to-marketing), 技術支持，總部和區域運營商客戶經理們，像模像樣一個打仗的團隊。在運營商鉅額補貼的推動下，諾記因地制宜定製了十數款機型，這個渠道持續貢獻銷售，在3G時代拿下半壁江山，中移動市場份額平均達到55-60%，峰值超過70%（超低端的貢獻）。如果有人問，那麼長的職業經歷，哪段是最令你最興奮和有成就感的？我會毫不猶豫的說，是主管運營商業務的階段。我學會了思考策略，得到信任和授權，爲客戶提供價值銷售和聯合營銷策劃，組織內外資源還能迅速落地，獲得極大的業務成績和個人成長。也因爲“value selling”我和團隊拿到了“全球創新取悅客戶”第一名，得益於中國移動的合作項目，這一切，要感恩Michael的栽培。和我感同身受的還有一衆同事，可見，職業導師的價值和影響力是巨大的。

和公開市場一樣，2005年7月的“運營商與3G進入戰略”奠定了將近五年的絕對領先優勢。歷史使人明智。5G到來，在萬物互聯AIOT（Artificial Internet of Things)（參考模擬到數字再到智能機的革命）奇點來臨時刻，戰略框架依然可以幫助我們梳理思路，“客戶關鍵洞察力 customer insights”,” 與運營商客戶的雙贏合作模式 “win-win co-operation“，和合作架構“joint-business-plan”，仍是我推薦的5G必勝策略的思考要點。

圖源：麥琪， 2005年7月戰略分享

不知哪天起，我們忘記了啥本土品牌，又幹掉了M公司，在高速公路上演着速度與激情，我們很少仔細看看身邊的對手，也不太關注身後還有誰，極度追求份額和品牌影響力是那個時期的常態。