最艱難時刻：活下去，靠這8個字！

組織管理

當下，幾乎所有行業遇到了需求萎縮的難題，看不到機會，也找不到增長。

於是，就在前段時間，有人喊出現在正處於“歷史的垃圾時間”，認爲在這種情況根本沒有機會，再怎麼折騰也無用，傳遞出一種躺平思潮。

我們先不論“歷史的垃圾時間”是否正確，但從大部分人開始討論這件事，證明了當下的企業遇到了普遍性的逆境和困境。

但逆境，恰恰是好組織的試金石。如果能走出逆境，那就是金子，組織便能脫胎換骨。反之，就會被淘汰。

因爲這是一場無情的市場篩選，沒有商量的餘地。

就如同長征時期對於紅軍而言，那是一段異常艱難的“垃圾時間”。從長征時的8.6萬人，歷經各種艱難困苦，準備進入陝北時，人數只剩不到8千人。

但這卻鍛造了一支鐵的隊伍，爲以後的組織發展打下了堅實基礎。

逆境，是組織的成人禮。

那些能夠走出逆境，比如華爲、小米、君樂寶、美的等企業，都迎來脫胎換骨般的增長。

那麼，他們究竟靠的是什麼？

一個共性因素：組織力。

一、組織力，決定一家公司能走多遠

能夠走出逆境的組織力，從何而來？

簡單來說，組織力來自兩點：

上下一心、各司其職。

首先，要做到各司其職，組織中的每個人都能做到在各自崗位上發力。

其次，也是最重要的一點，要能夠做到上下一心。組織中的每個人能夠放下小我，一心把一件事做成。

具體來說，要怎麼做到呢？

1.各司其職

有人說，公司都有職責分工，爲什麼還要強調各司其職呢？

其實，很多人並沒有做好應有的責任，這也是爲什麼僞高管、僞中層、僞員工的現象頻出。

具體來說，不同層級，要做好哪些職責呢？

Polytalent私董會創始人武文光提出一個領導力分層模型，將組織分爲三個層級：

① 對於高層：主要是戰略取捨，解決做什麼不做什麼的問題，要有登高望遠的能力，能夠判斷行業的走向。

高層要重點關注的是企業文化、價值觀，遇到困難時，由你這個高個先頂着。同時，還要傳遞出堅定的信念和堅強的意志。

蒙哥馬利是二戰時期英國著名元帥，他在回憶錄裡講，“一個指揮官最寶貴的品質之一，也許就在於他在計劃與作戰行動中傳播信心的能力，儘管在他內心對結局並沒有太大的把握。”

紅軍翻過六盤山，準備進入陝北時，人數已經從長征出發時的8萬6千人減到不到8千人。

當時，陝北的情況不明，未來一片迷茫。毛澤東卻在六盤山上寫了一首《清平樂·六盤山》，“天高雲淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍。”

從這首詞中，我們感覺不到任何鬱悶、沮喪、迷茫，反而能感受到一種興奮、信念、樂觀、積極的感覺。

這就是領導者，他能夠在組織處於迷茫狀態時，以自己內心之火重新燃起大家的希望，充分發揮領導者在關鍵時候的作用。

② 對於中層：要有路徑規劃能力，能夠通過協調將戰略落地。

中層管理者的重要工作是職能配置、流程設計。

中層決定了企業的競爭力，也決定了企業的競爭優勢。這個競爭優勢體現在創新，既有流程性的創新，又有組織上的創新，還有產品的創新。

③ 基層：要能不斷優化做事效率。

商業最根本的東西就是效率，企業做的好不好，就看效率、投入產出比，產出就是客戶價值，客戶價值對應的就是商業價值。

如何判斷基層的效率？

我們用一羣人划船做類比，有時候即便不划船，船也會隨着河流移動，河流的速度就相當於市場的增速，是市場在推着你走。當划船速度比河流速度快時，快出來的那部分速度就是團隊的效率體現。

所以，對於基層人員而言，其工作帶來的速度（效率）要超過行業平均速度，這是每個員工都應該考慮的問題。

2.上下一心的文化關係

企業做到各司其職，能穩住自身發展，但要走出逆境則必須上下一心。

然而，人性複雜，在組織裡每個人都有各自的想法與訴求。管理面臨的最大挑戰在於形成一致認知與協同行動，這極爲困難。

要形成上下一心，首先要靠文化氛圍。

那麼，如何才能打造上下一心的企業文化？

首先，文化氛圍不是說出來的，而是做出來的。

一談到企業文化，我們往往能想到辦公室貼的各種標語“今天不努力工作，明天就努力找工作”，“今天的最高水平，是明天的最低要求”等等。

但實際上，能信服的人寥寥無幾。

因爲文化氛圍的形成，不靠說，靠的是做。再深一層，就是老闆怎麼做。

企業文化，本質上是老闆文化。

比如，領導要求員工要有時間意識，不能遲到，但自己卻總是拖延晚到；要求員工降本增效，自己仍然大手大腳；要求團隊成員幹實事，轉頭就提拔了懂得情緒輸出的人……

這種“寬於利己，嚴於利他”的行爲，怎麼可能有人信服。

好的文化，必須是自上而下進而達到上下一心的效果，而不是管理者直接向員工傳達的割裂的企業文化。

作爲企業高層，在對別人提出要求時，自己首先要能做到，因爲下面一羣眼睛都在盯着。只有自己做到，並身體力行時，下面的人才能信服你，才能跟着一起改變，慢慢地扭轉文化。

其次，團隊中的每個人都要有關係鏈接。

曾國藩的湘軍，爲什麼很能打？

除了湘軍的軍餉高，還有一點核心原因是：“將必親選，兵必自募”的原則。

也就是說，他挑選他認識和欣賞的人做營官，營官再去挑選自己信得過的人去做統領，這樣一層層挑選下去，直到普通士兵。

曾國藩的這個做法，是基於一種最爲樸素的認識：打虎親兄弟，上陣父子兵。

這樣，每一層上級和下級之間都知根知底，且有選用提拔之恩。這樣，在遇到危機時，才能出死力以相救，而不是各自逃命。

還有電影《拯救大兵瑞恩》也是如此，爲什麼要不惜那麼多人的生命代價，去尋找瑞恩這一個人？因爲要通過這種方式告訴組織的每一個成員，組織在任何時候都不會拋棄你。

電視劇《亮劍》中，李雲龍當獨立團團長的時候，跟日軍作戰被包圍了。他本來已經衝出來了，但回頭一看張大彪的營沒出來，李雲龍當時就說了一句話：“獨立團從來沒有拋棄過自己的兄弟！”立刻殺了回去。

有過這種同命運共生死的體驗，組織才能真正承受任何的苦難。

這種在軍隊的方式，放在組織中，就是要有補位意識。

再次，要有共享的利益機制。

人有向善的可能，人也有求利的本性。所以好的組織要想有凝聚力，一定還要有共享的利益機制。

曾國藩曾講到，“凡利之所在，當與人共分之；名之所在，當與人共享之”。

有利時，我們要與大家共分；有名聲時，我們要與大家共享。

組織要與大家分享其發展和成長帶來的回報，個人目標和組織目標高度一致，這樣的組織纔會有凝聚力和戰鬥力。

最後，要有體系的招聘和淘汰機制。

企業文化，是一羣人通過求同存異逐漸形成的。

如果沒有好的招聘機制，新員工必將稀釋甚至沖垮原有的文化氛圍。

如果沒有淘汰機制，留下了那些無法與組織上下一心的人，就會污染原有的組織文化。

二、案例：小米、君樂寶、美的

是如何走出逆境，煥發新生的？

1.小米的逆勢增長

小米創業前5年，靠着互聯網和性價比產品，實現了爆發式增長。

可就在一片歡呼聲中，小米立馬迎來低谷，2015年，小米手機未能完成當年的銷售目標，2016年的出貨量更是暴跌1113萬臺。

小米集團手機業務出貨量成長曲線，圖片來自《小米創業思考》

在手機行業，有一個潛規律：銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉。

因爲手機行業與供應鏈高度相關。當公司高速發展時，所有供應鏈都願意鼎力支持，而一旦發展勢頭向下，失去了行業給予的信心，就會失去供應鏈的支持，進入致命的“死亡螺旋”。

愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC這些曾經的巨頭，都是如此敗下陣來。

雷軍痛定思痛，分析後發現：高增長，掩蓋了小米管理混亂、組織力不足的問題。而一旦失速，這些問題就立即暴露出來。

於是，雷軍提出了要苦練內功，夯實組織力。具體分爲兩個層面：

第一，各司其職，再造管理。

組織管理上，小米推動管理專業化、提升效率、引入KPI。

加強供應鏈管理，面對詬病的“飢餓營銷”，雷軍接管了手機部，明確要以“交付、創新、質量”爲抓手，全面補課。

重塑渠道管理，隨着線上銷售遭遇瓶頸，小米鋪設線下渠道，開設“小米之家”。

第二，上下一心，堅持投入研發不動搖。

面對銷量下滑與強敵環伺，雷軍召開誓師大會，宣佈小米手機二次創業。雷軍親自下場，直接管理手機產品研發和供應鏈。

於是，2016年 10 月，小米推出劃時代的第一代全面屏概念手機MIX，爲行業指明方向，贏得肯定。2017年推出的小米 6 更是奠定了逆轉局勢的基礎。

正是基於這種上下一心的文化，使得團隊在公司生死存亡、項目量產不確定時，仍能堅持投入，沒有半點動搖，最終走出逆境。

2.從廢墟中重建的君樂寶

2008年，以三鹿爲首的三聚氰胺事件爆發，幾乎所有乳品企業沒了。而因爲與三鹿有投資關係的君樂寶，也皆受牽連。

儘管當時的君樂寶只做酸奶，並沒有奶粉業務，且所有產品檢驗全部合格，但還是在事件的惡性影響下面臨鉅額虧損。

因爲這件事，很多消費者只買國外的奶粉。很多中國人一出國，就是一箱一箱地買奶粉。

君樂寶董事長兼總裁魏立華看到這樣的情形，決定從0到1做起奶粉，而這必須依靠組織力。

具體實施上，也可分爲兩個層面：

第一，各司其職，打出好產品。

生產研發管理，按照世界級的標準和要求進行生產，確保產品質量符合最高標準，爲消費者提供安全可靠的奶粉。

渠道管理，從渠道推動向品牌拉動轉變的大方向，對傳統渠道利潤要求過高的問題，果斷選擇電商渠道，以130元的價格銷售奶粉，打破了市場常規。

品牌形象管理，通過召開媒體發佈會、牧場工廠參觀展示君樂寶做奶粉的態度和價值理念，逐步建立品牌形象。

第二，上下一心，證明自家產品。

在做奶粉前，魏立華開了一個君樂寶高管會，本來擔心大家不同意。結果沒想到副總們一致同意，他們說“我們也憋了一口氣想把這個事幹起來。”

在產品發佈後，沒有人願意買。魏立華說，送，誰打電話進來就送一罐。

當時，很多人一看到君樂寶，就聯想到三鹿，即使白送，也不敢吃，有的消費者說，先讓自家的小狗吃，要是小狗吃了沒問題，大人再吃，最後纔給小孩吃。

客服在遇到這樣的情形，心想“自家辛辛苦苦認真做出來的奶粉，只配喂小狗”，都忍不住掉眼淚。

但就靠這樣的上下一心，團隊中的每個人都想證明自家產品沒有問題的信念，一點點將君樂寶從廢墟中拽出來。

3.數字化轉型，讓美的走出持續增長

美的在2012年遇到家電行業全面下滑，方洪波意識到必須要轉型，於是，美的開啓了將近8年的數智化轉型。

轉型之前，美的內部高度分權、離散化，業務體系間數據系統極度孤島化。通過數字化轉型，使得美的信息數據互通，極大提到了運作效率，增強了組織力。

具體來說，美的的數字化轉型做到了哪些？

第一，各司其職，自上而下進行轉型。

戰略管理，關停並轉很多沒有成長性和市場的小家電產品，專注於空調、冰箱等白電產品。

人才管理，推動大家轉變思維，從傳統模式轉爲數字化模式，吸引招聘一批綜合性人才。

搭建數字化管理平臺，優化生產流程，提高生產效率和產品質量。

第二，上下一心，全員轉型。

數字化轉型，是一把手工程，但也是全員工程。每個人都配合，才能推動轉型。

如何讓大家上下一心，配合轉型呢？

首先，給員工明確傳達數字化轉型的重要性和必要性，使員工認識到轉型是企業生存和發展的關鍵。

接着，進行了企業理念的轉變：去中心化，也就是人人平等，讓每個人感受到尊重。用戶思維，將用戶爲主的理念，注入到日常管理中。

最後，通過激勵機制來管理。

通過各司其職和上下一心的努力，美的成功實現了數字化轉型，走出了逆境，提升了企業的競爭力和市場地位。

三、結語

經濟有起伏，企業也有周期，在順境時，我們可以靠着外部力量，事半功倍的做出成績。

而在逆境時，往往能夠看出組織的內部實力，也就是組織力。組織力，能夠決定一家公司的邊界和高度。

對於好的企業來說，逆境往往能使組織脫胎換骨，將那些不稱職的員工、不幹實事的管理者、僞高管們通通淘汰，最後使得團隊能夠各司其職、上下一心。

更重要的是，逆境迫使你升級自己的競爭優勢，拉開跟對手的距離，殺出一條血路來。

參考來源：

1.《所有的團隊問題，歸根結底都是老大的問題》，筆記俠；

2.《宮玉振：越是艱難，越要學會打硬仗、打惡仗》，筆記俠。

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