“最近這段時間，我一直在思考。
怎麼樣才能讓易趣、百度、易信……這些公司和我們的整個生態體系，走到更遠。
我們都非常明白：
公司能走到今天，並不是我，或者創始團隊的功勞。
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而是公司所有人共同努力的結果。
是我們始終有着遠大的目標和理想，我們創建的文化，讓易趣等這些公司，與衆不同！
在我們的創業和成長過程中，
從最初的易趣，到不斷創新和孵化出了新的業務，都是因爲，我們始終毫不遲疑的在向着“改變世界”這個宏偉的目標前進。
現在來看，
易趣、百度、易信這些公司的市場佔有率，都超過或者接近了80%……
可以說我們之前的工作和努力，是富有成效的。
我希望在未來的發展中，還能夠不斷的培養出無數的如同百度、易信、淘寶，易付寶，趣遊……那樣的創新***和產品。
更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛X企業。
這纔是我們真正想要的！
那麼，怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢？
經過這一年的思考，尤其是我在美國的這半年，對管理團隊更多的授權和賦能後。
我覺得的時機比較成熟了……
我決定開始在管理團隊內部，試運行“合夥人”制度！
什麼是合夥人？
顧名思義，所謂合夥人，就是公司的經營者、股東和共享者。
也就是說，以後大家將不僅僅是公司的員工，而是公司的所有者之一，我們都是平等的夥伴和戰友！
我之前說過很多次了，這份事業是屬於大家的……
現在，我們就要在制度中，也體現出這一點來。
我認爲，當成爲合夥人後，大家作爲公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，才最有可能堅持公司的使命和長期利益，爲用戶、員工和股東創造長期價值！
那麼，什麼樣的人能夠成爲合夥人？
我覺得主要有三個因素吧：
在易趣體系內工作三年以上；
具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻；
願意爲公司文化和使命傳承竭盡全力。
我相信，只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的羣體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
合夥人會議的價值，在於它將會是企業內在的動力機制……
這個機制，將傳承我們的使命、願景和價值觀，確保易趣體系的創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力；
這個機制，能讓我們更有能力和信心，去創建我們理想中的未來！
易趣體系現在已經是一個生態化的社會企業了……
運營一個生態化的社會企業，就不能簡單依靠管理和流程。
而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。
我現在開始試行合夥人會議制度，就是希望通過公司運營實現使命傳承，讓易趣體系從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業！
在將來，我也希望更多的人才能夠涌現出來，加入合夥人團隊。
使我們的生態化組織，擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。”
在這次的合夥人會議上，
隋波和他挑選出的第一批合夥人們，交流了建立“合夥人會議”的意義和具體的制度細節。
比如：
1、合夥人會議人員：永久合夥人（隋波）和普通合夥人。
2、設立合夥人委會會：合夥人委員會委員爲5人，由永久合夥人（隋波）提名8個候選人，全體合夥人投票，得票最高的5人當選。
3、每年增選一次合夥人，由合夥人委員會提名，全體合夥人一人一票，得票超過75%當選。
4、合夥人會議擁有對易趣系各公司的董事提名權及高管任命權。
由永久合夥人（隋波）提名人選，合夥人會議一人一票，得票超過50%的人選，可通過提名及任命。
5、合夥人會議擁有對易趣系各公司高管團隊的年度獎金池提議及分配權。
獎金池將包括現金、期權及股票等……
對於在座的這些高管而言，
隋波提出的“合夥人會議”，無疑是一次驚人的創舉！
目前國內還沒有企業或者公司，有類似的組織架構……
這種仿效高盛和麥肯錫的合夥人治理架構，等於是將公司的治理核心，由之前的創始人隋波“獨裁”轉變爲了合夥人“共同治理”。
這樣不僅能激發管理層的工作熱情，而且進一步穩固且加強了合夥人之間的信任和協作，爲公司的長遠發展奠定了基礎。
他們都很佩服隋波的氣魄和勇氣。
現在易趣系公司的發展情況，可以說形勢一片大好。
在這樣一個階段，爲了體系未來的長遠發展，他再次主動進行變革，這真是需要非常大的魄力的！
尤其是一些新近一兩年裡加入公司的高管，如龔宇、劉熾平等人。
他們的思想也不覺間發生了變化。
從最初職業經理人的心態，開始向着一個真正的“易趣人”轉變！
而這正是隋波想要達到的效果……
同時，這一次的“合夥人會議”，也拉開了易趣系組織架構和高管人事調整的序幕。
…………
2003年的中國互聯網江湖，呈現出的是一種全面復甦、多元開拓、廣泛應用的發展態勢。
主旋律自然是異軍突起的無線（短信、彩信、圖鈴）增值業務和網絡遊戲。
隨着移動無線業務的爆發，三大門戶盈利，股價飆升，“中概股”在納斯達克一枝獨秀；
易趣更是因爲網絡遊戲業務的利潤暴增，股價已經超過了雅虎，與Ebay接近。
當然，因爲總股本較少，在市值上易趣和它們的差距還較大……
“四大上市公司”的示範效應是巨大的。
目前幾乎市場上的所有互聯網公司都已經接入了無線業務（沒有牌照的也和專業SP公司合作）；
網遊也出現了井噴現象，無數款新遊戲推出，門戶網站也紛紛入局。
此外，資本市場也開始重新青睞中國互聯網公司，一系列的投資和併購案接連出現。
這其中，影響最大的，
就是ebay收購趣拍，國內電子商務C2C大鱷出現；
易信和騰訊合併，國內最大的即時通訊及社交公司誕生。
這兩個併購案，對於國內剛剛從迷茫和懵懂中走出來的互聯網產業而言，具有非同尋常的特殊意義！
一個是國外互聯網巨頭第一次通過全資收購的方式，真正進入中國市場！
一個則是國內首例通過市場競爭，“以打促和”，市場老大和市場老二合併，從而形成單一業務領域內巨頭雛形。
各大門戶網站都設立了專題，跟蹤報道相關情況。
業內傳統媒體和資深人士也紛紛發表長篇評論、專欄文章來進行討論。
可無論外界如何議論滔滔，
與這兩件大事都有着密切關聯的易趣方面，卻始終保持着沉默。
隋波自從年初低調回國後。
除了幾次帝都的公益活動外，幾乎沒有在媒體前露過面。
即使易信和騰訊合併的發佈會，也是周杰和小馬哥出席宣佈的……
直到有內部人士透露，媒體才得知：
隋波正在“易趣系”內部，進行着一系列的架構及人士調整！
7月1日。
隋波發內部郵件，宣佈了易趣集團的人事調整：
任命集團原COO宋健爲集團總裁兼COO，負責易趣集團除“大中臺”事業羣外的業務運營；主要負責易趣的產品、銷售及市場運營。
易趣現有各業務羣組及負責人，都將直接向宋健彙報工作。
包括高級副總裁兼易趣網總經理李欣、高級副總裁兼淘寶網總經理黃海、無線事業部總經理龔宇等，而宋健將向易趣集團CEO隋波直接彙報。
作爲最早一位加入易趣的職業經理人，宋健無疑是一面“旗幟”。
而電商尤其是B2C業務，更像是傳統的零售行業的“線上版”。
這種時候把宋健扶正，就是想發揮他對傳統廠商的熟悉，加快易趣在供應鏈方面和廠商關係，爲易趣接下來擴充品類，和新興的零售連鎖企業競爭。
晉升原集團副總裁，市場部總經理王峰爲高級副總裁兼CMO（首席市場官）；
張奕辭去集團CFO職務，轉任CSO（首席戰略官）。
由原財務總監吳敏接任集團CFO。
張奕將負責組建集團戰略發展部及投資併購部，專注於支持集團各業務部門，並針對公司業務前沿領域和未來發展布局。
張奕這兩年裡主要做的事情就是幫隋波到處去收購，CFO具體的工作基本上都是吳敏在做。
而且吳敏也是創始團隊的元老了，財務總監當了6年，也該升職了……
本來隋波是想讓張奕從易趣脫身出來，在星河控股的平臺上開展投資收購工作，這樣還能兼顧百度和易信。
但是又考慮到電商平臺是核心業務，也是目前“易趣系”在融資渠道的主要資金來源。
未來在電商業務上，也需要大量的併購工作。
同時，百度有李昕晢，易信有劉熾平。
這兩個人也能夠搞定各自公司併購投資的事。
於是和張奕商量後，還是先讓他留在易趣。
同時在易趣董事會裡，將張奕增選爲董事會副主席。
張奕還是合夥人委員會的五人之一。從實質意義上來說，他“二把手”的地位並沒有動搖。
畢竟張奕在某種程度上，也代表着易趣在資本市場的“門面”。
這樣調整後，
易趣集團直接向CEO隋波彙報工作的，就從之前的一羣人，變成了張奕、宋健、王峰、吳敏、陳永紅五人。
分別負責投融資、業務運營、市場及公關、財務、人事。
幾家公司裡，易趣比較好調整。
這是因爲電商平臺現階段，不需要引進太多的高端技術人才。
未來很長一段時間裡，電商業務拼的還是供應鏈、渠道和運營。
而百度和易信（新易迅）就比較麻煩了……
百度作爲易趣系的技術核心，接下來需要大規模的引入頂尖科學家。
隋波想和Google全球競爭，首先就是人才，尤其是頂尖人才的儲備。
雖然在硅谷設立了XFI研究院進行佈局，但國內也必須要進一步加強。
光靠王川和水木計算機的這幫小牛……，是遠遠不夠的！
隋波接下來還要設立百度研究院，建立百度學術委員會，像一些國內在計算機領域的大牛，現在也需要引進。
舉個例子，微軟亞洲研究院裡，就有很多隋波想挖到百度的人才！
比如張亞勤、王堅、林斌、張宏江……
可以說，現在的微軟亞洲研究院（Microsoft Research Asia，簡稱MSRA)裡，幾乎就是未來十幾年裡，大半個互聯網科技圈的領軍者！
百度如果想走Google的技術驅動路線，這些科技大牛們就不能錯過……
所以，隋波準備在挖來一些技術大牛之後，再對百度動手術。
至於易信，
則需要等到合併完成，甚至上市後，看兩家公司的整合情況以及小馬哥的去留，纔好進一步進行佈局。
融資、上市。
這將是今年和明年，百度、易信兩家公司的主要工作。
所以，這兩家公司現在還屬於不確定狀態，未知因素太多。