張奕卻沒有先講他所設想的管理制度細節。
而是用充滿感情的語氣說了一段開場白：
“從開始考慮是否加入易趣的那天起，我就在思考一個問題。
易趣到底是一傢什麼樣的公司？
你們年輕，充滿激情，有夢想，有凝聚力，工作努力……，這些都是易趣團隊的優點。
也是我認爲易趣公司最有價值，也最吸引我的地方。
因爲一家公司的風格和靈魂，是由裡面的所有人，所共同塑造的。
我認爲，互聯網公司與傳統企業不同，最有價值的，其實並不是具體的產品和業務，而是人。
因爲互聯網是一個極度依靠人才，依靠創新的行業。
一家能夠充分重視人才，能夠調動和發揮出人才主觀能動性和聰明才智的公司，必然具備強大的競爭力和發展潛力。
可以說，在互聯網公司裡，資金、技術，人才三個要素。
人才，是最重要的，也是最核心的資源。
那麼，再看看什麼是公司管理呢？
如果忽略那些學院派關於企業管理的高深理論……
歸根結底，所謂公司管理，就是將一個公司裡性格各異，特長不同的人，用一種共同的理念和奮鬥目標凝聚在一起，並且保證他們能夠充分發揮自己的才能，充滿激情、快樂的工作。
這樣的一種制度保障措施。
這也是在談管理前，我先請大家總結出公司的使命、願景和價值觀的原因。
因爲這些內容就是管理的源頭！
換句話說，公司的一切管理制度，都是爲了這些內容而存在，服務的！”
他的這段話，其他人聽的有些迷芒，以他們短暫職場生涯，還不太理解這種關聯性。
隋波卻是深有感觸，頻頻點頭。
前世曾經多次創業，有着很深經驗教訓的他，更明白張奕這段話中的意思。
其實，這已經非常接近互聯網公司的本質了。
互聯網產業的競爭核心，歸根結底，就是不斷的創新和顛覆，這一切都需要人才。
好的管理制度，並不是通過嚴格甚至死板的規章制度，去限制和約束人才；
反而應該是通過制度，能夠令真正的人才，脫穎而出。
他更期待張奕能提出怎樣的管理制度了……
張奕繼續道：
“那麼，我們再對照價值觀，來看看我們到底需要什麼樣的管理制度？
才能夠切實的保證這些價值觀、使命和願景，不至於變成一句空喊的口號。
讓它們能夠順利落地，變成可執行、可考覈的公司管理措施。”
張奕說了這麼一長段開場白，到現在，才真正進入主題。
包括隋波在內，大家都聚精會神的聽着。
“一個公司的管理制度，基本上都會分爲幾大類，
比如建立健全組織架構、用人和招聘制度、財務制度、行政制度、薪酬制度、競爭制度、獎懲制度等等。
首先來看我們的組織制度……
實話實說，在我看來，現在這種虛母公司，實子公司的架構模式，實際上是不利於我們的價值觀的傳遞和執行的。
因爲層級太多，既不利於團隊協作，客觀上也阻隔了上下交流的有效渠道。
同時，違背了‘簡單’這一價值觀！
所以，我的建議是，實母公司，虛子公司。
要把易趣控股這個母公司，變成所有人心目中，真正有歸屬感的家園！
在職級上，我建議改變之前子公司CXO這種職稱。
改爲兩條線：P線（Profession）專業技術崗，和M線（Management）管理崗，無論母公司還是子公司，統一採用崗位職稱。
這樣做的好處，
一來，是讓員工有了明確的晉升通道；
二來，也可以打通各子公司之間的無形隔閡，公司內部形成協同。”
張奕的第一個建議，就讓在座衆人爲之一驚。
這是要直接改變隋波之前，剛剛定下的公司組織架構啊！
大家不由將目光都投向了隋波。
隋波表情卻很平靜。
他輕輕的用手指敲着桌面，飛快的思索着。
腦中想着前世時BAT那些巨頭們的職級制度，也大多類似於此。
實際上，這種線性崗位的劃分，是公司發展到較大的規模之後，必然的選擇。
隋波之前也曾想過，但當時覺得公司還小，暫時用不到這些……
張奕提出後，他反應過來了。
現在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構模式，的確不利於易趣作爲公司整體品牌，在員工心中的凝聚力。
以後就不覺間，變成我是易趣人、校內人、百度人……之類的說法了。
確實也不利於團隊的協作，也降低了工作效率。
當下點點頭：“這一點，我沒意見。
Joe你按照這個思路，和人事部擬定一個方案吧。
……你接着說。”
他的話，讓大家都鬆了口氣。
張奕也是精神一振。
正是隋波身上具備的這種大度的企業家氣魄，才讓他最終下定決心，加入易趣。
現在看來，自己的確沒有看錯人！
隋波的確是個願意聽取好的意見，善於納諫，胸懷廣闊的優秀領導人！
他的聲音也不覺間激昂了起來：“好，再看其他幾條價值觀，激情、團結、創新。
這些都是公司員工目前具備的優秀品質，我們應該用制度，來進一步保障它們可以得到持續。
想要保持員工工作的激情，團結精神、創新的動力，就需要從完善的業績目標、獎懲制度、晉升通道，激勵政策等方面，進行促動和管理。
像公司之前施行的股權激勵措施，就是其中一項。
但我認爲，不能這樣隨意性和非常態，而是形成成體系的制度。
比如業績考覈（KPI），我們要結合價值觀和業績目標，對員工進行考覈。
價值觀最終怎麼落地？
就是通過考覈來確認的。
沒有KPI，沒有結果導向，沒有效率意識，沒有組織意識，一切都是空話。
管理學裡關於績效考覈，有一個著名的SMART原則，也就是:
S(Specific)：具體。績效具體化，不能模糊不清；
M(Measurable)：量化。績效指標必須量化，可以用數據體現；
A(Attainable)：可達到。績效既不能太高，也不能太低，必須在員工能力範圍內；
R(Relevant)：現實性。績效的指標現實存在，可以被證實和觀察；
T(Time bound)：績效必須限定時間，進行階段性的目標考覈。
根據SMART原則來制定業績指標，進行KPI考覈，我們就能找到那些優秀的員工，也能發現值得培養但有一定缺點需要提高的員工，當然，最後就是發現那些不適合我們組織的員工。
我覺得可以按照2：7：1的原則，來劃分人才。
20%是優秀員工，70%是普通員工，10%是不合格員工。
對優秀的員工，我們要晉升，給他更大的發揮空間；
對達到要求的普通員工，我們要幫助，通過培訓和學習來提升；
對不合格的員工，要做評估，是否真的適合易趣？
如果無論是價值觀還是個人能力，都的確不適合，就要儘快淘汰。
流水不蠹，一個沒有庸員淘汰和新血加入的組織，是不健康的。
通用電氣的“活力曲線”（Vitality Curve）制度，也就是末位淘汰制，被企業界公認爲是保持通用公司無限活力的法寶之一。
當然，KPI考覈也有它的弊端，很容易使得公司的考覈變得機械、呆板和僵化。
這就需要我們輔助以其他的制度，來進行靈活的操作。
比如單獨進行價值觀考覈；團隊內部上下級的評估、轉崗制度等等。”
在座的衆人中，像龐勇、周楓、王川、左清泉等人，在聽到要實行業績考覈KPI制度，淘汰落後員工時，臉色都有些不好看。
畢竟他們沒有真正經歷過職場，還沒有體驗過公司管理殘酷的一面。
總覺得團隊裡每一個人，都是和自己並肩戰鬥的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陳永紅等人，一臉的淡然。
KPI考覈幾乎是所有公司的標配製度，像他們這種久歷職場的人，早已習以爲常。
張奕看着衆人的反應，笑了笑，繼續道：“KPI考覈的主要作用，就是保證公司的階段性業績目標，以及保障公司核心價值觀的落地執行。
當然，就像我剛纔說的，管理的意義，在於讓公司能夠更好的發展，充分調動員工的激情和創新。
所以，我們需要在激勵制度、福利制度、愉快的工作氛圍的營造等方面多下功夫。
要讓員工帶着幸福感工作，快樂的工作。
同時，也要制定完善的培訓制度，幫助員工不斷學習和提高。”
這幾句話讓龐勇等人的臉色緩和了不少。
他們都是聰明人，猛一聽KPI考覈，覺得心理上接受不了。
但一回味，也都明白，這是公司管理上不得不做的。
他們作爲公司的管理層，不僅不應該反對，反而應該主動推動。
只要是爲了公司好，大家的核心利益是一致的。
接着認真聽了下去。
張奕繼續講道：“從公司管理的角度，我認爲還有一點非常重要，就是給每一個層級進行管理賦能，把公司的管理和價值觀，貫徹到第一線。
基層管理，就是一線團隊主管、項目經理，他們是基層管理者，負責具體的工作，推動公司各項業務的落地執行，
要給他們明確的目標結果，要會帶團隊，懂得招聘和解僱；
中層管理，就是各業務線和部門總監，他們負責將公司戰略轉化爲執行。
對他們的要求，首先要懂戰略，要理解這麼做的意義，領會公司高層的戰略意圖；要懂得配置資源，做好上傳下達，保證信息的有效傳遞；能幫助基層團隊做好資源協調。
高層管理團隊，也就是在座的我們，需要爲公司建立完善的體系，定方向，做決斷。
只有這樣，我們才能真正建立起一整套上下相通，團結協作，目標一致，貫徹了公司價值觀的管理體系！”
隨着他的話音落下，隋波率先鼓起掌來！
思路清晰，正中要害。
雖然還沒有聽到他所說的各項管理制度的細節。
但僅僅是聽了他思考的這些大方向上的原則，基本上已經涵蓋了易趣公司接下來很長一段時間發展中，需要面對和解決的管理問題了。
大才槃槃啊！
像張奕這樣，從公司使命和價值觀的大局入手。
先確定管理原則，充分考慮公司發展的實際情況，來制定符合公司發展需求的管理體系。
要遠比簡單拿出一大堆刻板的管理制度條款文件，要高明的多。