1996年7月，國家體改委、國家經貿委等機構聯合組織了大批學者專家來到玉溪，他們在這裡召開了“紅塔山現象”研討會，他們把紅塔集團稱爲“民族工業的一面旗幟”，並把玉溪捲菸廠的發展之路概括爲“一個奇蹟、一個謎”。
巔峰時刻：走向自如之境
日臻化境的經營藝術
沒有難題的人
他的動力
褚時健主政“紅塔”的17年間，玉溪捲菸廠的捲菸產量從27.5萬箱增長到225萬箱，共實現稅利991億元，平均每年遞增43.93%，最高的年份達222%。從1988年開始，“紅塔”的稅利一直保持在全國前10強的位置，從1991年開始佔據工業企業稅利第二位，到1996年已佔據稅利第一位。玉溪捲菸廠的單箱稅利，在1993年就達到了9500元，是全國同行業的5.85倍。而僅“紅塔山”一個品牌，90年代就創造了數百億元的稅利。
1996年7月，國家體改委、國家經貿委等機構聯合組織了大批學者專家來到玉溪，在這裡召開了“紅塔山現象”研討會，他們把紅塔集團稱爲“民族工業的一面旗幟”，並把玉溪捲菸廠的發展之路概括爲“一個奇蹟、一個謎”。
巔峰時刻：走向自如之境
1995年9月19日，雲南紅塔集團和玉溪紅塔菸草集團有限責任公司兩個集團同一天成立。玉溪捲菸廠整體注入玉溪紅塔菸草集團。而另一個集團——雲南紅塔集團則囊括了玉溪紅塔菸草集團、曲靖捲菸廠、紅河捲菸廠、大理捲菸廠等11家企業，它們組成了以玉溪紅塔菸草集團爲核心的子公司、分公司集團，褚時健同時擔任兩家集團公司的董事長和總裁。
爲什麼要成立這兩個集團呢？背後的原因是這樣的：一是雲南省省委和省**希望褚時健出馬，把雲南另外幾家捲菸廠一併整合，把全省的菸草工業都帶起來。當時，雲南省的捲菸產量佔了全國市場的1/6，而稅利則超過了1/2，其中玉溪捲菸廠佔了差不多1/3。但褚時健對把雲南的菸廠組建爲～個集團並不特別熱心，他認爲競爭才能發展，因此他建議組建兩個菸草集團：一個集團以玉溪捲菸廠爲主，把曲靖捲菸廠、紅河捲菸廠、大理捲菸廠等整合爲一個集團；另一個以昆明捲菸廠爲主，把昭通捲菸廠、楚雄捲菸廠、會澤捲菸廠等整合爲另一個集團。
再一個是玉溪捲菸廠也需要發展成一個集團，因爲它早已跨出菸草領域，在能源、交通、輕工等領域大規模投資，將來還要進入更多的領域，捲菸已經囊括不了他們所做的事情，所以，褚時健認爲有成立集團的必要。
後來，爲整合雲南省菸草業成立兩個集團的計劃“流產”了，各家捲菸廠還是各自發展，但“紅塔”的兩個集團——雲南紅塔集團和玉溪紅塔菸草集團卻保留了下來，只不過，雲南紅塔集團不再是囊括以玉溪紅塔菸草集團爲核心的11家企業的集團，而是成了玉溪紅塔菸草集團下面的一個全資子公司。
但這些都不妨礙褚時健步入他事業的巔峰時刻。
他以一種舉重若輕、駕輕就熟的狀態管理着他的企業，信手拈來、閒庭信步，再大的麻煩他也能應對自如、巧妙化解。他非常享受這種狀態：一種才華得到完全施展的釋放感，他不再是躊躇滿志，而是平步青雲，走向自如之境。
隨着媒體越來越多的報道，他的名聲越來越大。美國一家媒體報道說，在中國一個名不見經傳的小山溝，出現了一家世界級的企業，而這個企業的掌舵人，卻是一個當年的“右派”。
90年代中期，這個出自小山溝的企業，已經鎖定了一個目標：世界500強，而它也確實在接近這個目標。
1993年8月，美國南卡羅來納州民主黨衆議員詹姆斯·克萊伯裡恩，率領美國衆議院農業貿易代表團到玉溪捲菸廠考察。這還是國外第一個到玉煙企業來考察的大型農業貿易代表團。
隨着到訪的人越來越多，尤其是各路政要越來越多，褚時健不得不每天安排出將近1/3的時間來接待訪客。這些政要訪客，有越南的****，中國的*****、全國政協主席、*****副委員長、軍委副主席等。商界的訪客更是不計其數，但褚時健儘量在時間安排上握有主動權。他說：“我用1/3的時間考慮工廠的原料和品種問題，用1/3的時間考慮工廠的發展和產品質量問題，用1/3的時間應酬。”由於時間總是很緊張，他不得不就大的事情制訂周密的計劃。實際上，隨着內部管理制度化的成功，大量的日常事務都由部門的負責人去處理了，包括數億元的合同**、工程招標，褚時健一般都不再過問了。他說要“讓年輕人練練膽，歷歷事”，他只在特別重要的事情上主導決策。這樣，除了避不開的應酬之外，他有了大量的空閒時間能夠走進煙田、走進車間。在玉溪的時間，他每天上班提前半小時出門，先到車間轉一圈然後纔去辦公室，下班時再到車間轉一圈然後回家。
日臻化境的經營藝術
進入90年代後，褚時健對企業的經營管理日臻化境。他經營管理的精髓——效益理論、成本中樞、利益平衡理念，這時候已經運用得爐火純青。於他而言，管理已經不再是一項工作，而是一種藝術。
有時候，他甚至成了一種效應。有一件有趣的事是這樣的：一次在接受一家媒體記者採訪時，褚時健反思“玉溪”牌香菸的決策失誤。他說：“爲了向世界第一衝擊，我們集中了最好的菸葉、最好的設備和技術力量來生產這個牌子，可是‘玉溪’卻遭到了市場的冷遇。”壓根兒沒想到，這篇名爲《褚時健痛心疾酋說“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸開市場的廣告，幾天之內，“玉溪”價格狂翻幾倍，市場上甚至出現了斷貨的現象。
褚時健品牌管理的經驗是非常簡單的，他認爲品牌就是信用，而信用的基礎是質量，所以，品牌管理的根本就是質量管理。當品質已經達到頂尖水平後，品牌是不變的，因爲消費者是在購買一種“記憶”，在沒有消費之前就知道它是什麼味道。而從另外一方面看，它又是可變的，因爲品質是不斷提升的。但不管怎麼說，質量都是品牌的基礎。在90年代中期，幾家同行開始利用媒體廣告來營銷，甚至用“紅塔山”來墊背，比如一家公司的廣告語是這樣的：黃山第一，紅塔山第二。對此，褚時健不加理會，因爲他相信最終支撐品牌的一定是產品本身，尤其是品質，而不僅僅是宣傳。這使他能夠在喧囂的市場中氣定神閒地思索本質的問題，而不是隨着市場的起伏而慌亂。
在褚時健的管理哲學中，“人”是企業管理的核心，所以必須抓住“人”。在他的管理實踐中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看來，“人”不僅是管理的工具，更是目的，所以，需要不斷提高“人”的待遇、“人”的成本。
在他撰寫的一篇論文中，他把“人”分爲四個層面來看：工具人、經濟人、社會人和決策人。“工具人”說的是員工必須服從管理，聽從指揮；“經濟人”說的是每個人都有正當的利益訴求，管理者要理解員工的利益訴求；“社會人”則強調爲員工創造有歸屬感的工作環境；而“決策人”則是說不論作爲管理者還是被管理者，他們都是不同層次的決策者，他們的決策都是爲了同一目的。
這實際上和西方國家的企業管理思想是榴一致的，褚時健自己也意識到，這些思想和中國的主流觀點相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中國那些年代的很多文章一樣，先批判其總體不對，然後說“部分”可取。實際上褚時健心裡是非常認同這些觀點的。在“否定”西方國家把人當工具“炒魷魚”的同時，他提出：“對於少數幾個屢教不改者，就得‘炒魷魚’，‘炒’幾個做反面教材。”
1996年1月，褚時健不再擔任玉溪紅塔菸草集團總裁一職，而專任董事長，在回答記者提出的二者有何區別的問題時，他說：“可以說，總裁管今天，董事長管明天。董事長必須考慮企業的長遠戰略，爲企業發展安排好明年、後年、大後年的工作。”
蜻蜓點水，言簡意賅，但十分貼切。
他說：“我們現有的技術裝備水平已屬世界一流，但要適應明天的激烈競爭，還需要在降低成本、提高質量上下功夫。”
沒有難題的人
一切都太難，但他是一個沒有難題的人。邱建康回憶褚時健在玉溪捲菸廠的歷程時，幾乎是含着眼淚說：“太難了！但唯有他能夠做到。”他認爲褚時健是一個不世出的企業家，頭腦清楚、性格堅忍，沒有能難得倒他的事。
褚時健確實是這樣一個人，在雲南邊陲的一處褊狹之地，一個不起眼的國有企業，他帶領着它一路向前，以他“順藤摸瓜”的問題意識和“應然性”的思維方式，帶領着這個小廠衝到了亞洲排名第一的菸草企業的位置，衝上了全國稅利最高、贏利能力最強的企業的位置。
作爲一家至今仍然非常成功的企業，回憶它的歷程，人們腦海中浮現的總是那些最美好、最溫暖的東西，而那些嚴酷的、艱難的東西都被歲月帶走了。
褚時健在玉溪捲菸廠17年，跨出的每一步都困難重重，但他總是能找到辦法，地區不行就找到省裡，省裡不行就找到部裡，部裡不行就找國務院，國內沒法解決就找國外，問題在哪裡他就能找到哪裡。而他在尋求解決這些問題的方法時，也不像一個因困難重重而唉聲嘆氣的人，而是展現出一種自信而沉着的氣質，所以，大多數看似不可能解決的問題，到他那裡總能迎刃而解。
他的動力
這確實是一個問題：作爲一家國有企業的領導人，褚時健的動力到底來自哪裡？
這有時代的原因，他那一代人心裡一直有一個烙印、一種情結，這種情結就是強國。從鴉片戰爭到他這一代已經一百多年，弱國心理和強國情結一直在激勵着他們這一代人。如他所說，他們幹什麼都想着這個國家。
在90年代初接受記者採訪時，他坦陳自己的收入是每月一千多元，住90平方米的房子，加上獎金，每年的收入有幾萬元。在1997年他被逮捕時，律師後來在法庭上算過賬，加上應得的獎金，褚時健17年一共爲國家創造稅利991億元，每給國家上交14萬元稅利，他個人得到一元。
但他說：“我的住房已經超過國家規定的50平方米的標準，工資已經超過了我的同行和國家的官員，我已經很滿足了。”
他總是說，現在也經常說，這個國家太窮，人均財富太少，他的願望就是讓這塊土地上的財富儘快堆起來。
1987年，中國共產黨第十三次全國代表大會召開。看完十三大報告和***答記者招待會的發言後，他徹夜未眠，他感覺這個國家有希望了，走在一條正確的路上了。
不過，時代造成的羣體心理烙印和強國情結固然是一方面，另一方面則是來自個體的，這個可能是更爲重要和確切的動力，這是由每個人獲得成就感和快感的不同方式決定的。成就感和快感，有的人來自於物質回報，屬於物質回報型，獲得的物質越多，快感越高；有的人來自支配欲的滿足，屬於支配型，支配和駕馭的人越多，快感越強；還有一類人的快感來於自我展示，只要有了展示自我、展示才華的舞臺，其他一切都是次要的了。褚時健就屬於第三類人。
在一次媒體的採訪中，他說：“我覺得，一個人的價值主要在於幹威事業。如果一生稀裡糊塗，千十件事，八九件不成，那就很窩囊。有人勸告我說：‘你的事業到頂了，應該退了。’我認爲還沒有到頂，還需要努力。這個還需要努力的事業就是用五年時間，實現稅利240億元。”
他反覆強調說，他是一個比較講求責任的人，要對得住自己承擔的責任，這也不假，但這不是原動力，責任可以叫人不犯錯，但不會推動一個人不斷地創造。在一個利益如此巨大的企業工作17年之久，並且一直在不斷創新，這必須是一種原動力在推動，這種原動力就是他獲取快感的方式與他人不同，他不是隻從金錢中就能獲得快感的人。