人們總是在談論恐龍的滅絕，我卻對恐龍爲何興盛更感興趣，前者可能只是因爲一種偶然的災難，後者纔可能孕育着某種深刻的哲理。我猜想，恐龍之所以繁盛，是生存鬥爭的邏輯決定的。生存的結果總是“大個子”消滅“小個子”，或者體形龐大的獲得了更多的繁殖機會。“大者統治”這個進化規律不僅在恐龍時代有效，在很多場合下都遵從這一規律，除非另有其他條件制約。
通過手術切除癌瘤之後，復發時通常會長出更多癌瘤，而初期則只有一個。科學家發現，癌瘤會分泌一種酶，來抑制周邊地區再長出癌瘤，從而防止它們與自己爭奪營養。有些沙漠乾旱地區的植物，會分泌一種毒素來阻止在它附近長出同類的植物，以爭奪非常稀缺的水分。
如果用一句話來描述生物的生存策略，那就是生存鬥爭。好的鬥爭策略將淘汰壞的鬥爭策略，自然界演化的歷史就是一場軍備競賽，鬥爭無處不在。鬥爭不僅僅是生物的規律，凡是趨於增長的東西，都無不時刻暴露在鬥爭之中，它們鬥爭的邏輯和生物是同樣的。
企業的生存策略，用一句話來描述也是鬥爭，沒有可以超越競爭的戰略，不管是藍海戰略還是利基戰略；不管是定位還是細分市場，其目的都是更好地適應競爭。想在競爭之外找到戰略是幼稚無知的，同時也是狂妄自負的，因爲當你想在競爭之外尋求戰略時，我們必須回答一個根本問題，爲何我能，而別人就不能呢？
美國鋼鐵大王卡耐基宣稱：“無論競爭是否已經開始，競爭的法則已經建立：誰也無法迴避，也找不到取代它的其他法則。儘管這些法則對某些人而言，又是殘忍的，但對種族而言卻最好不過，因爲他能保證適者生存的機會。”
洛克菲勒說：“大企業不過是適者生存原理的具體體現。這是自然的法則，也是上帝的意志。”
現在我很少聽到這樣的抱怨了—不是我方無能，是敵人競爭手段太狠毒。這說明人們的意識形態進化了，因爲生存的本質就是競爭。
達爾文在《物種起源》中寫道：
至少我認爲，口頭上承認普遍的生存鬥爭這一真理是再容易不過的事情，但是要在思想裡時時刻刻記住這一結論，卻沒有比它更困難的。然而，除非在思想裡徹底體會這一點，我們就會對包含着分佈、稀少、繁盛、絕滅以及變異等萬般事實的整個自然組成，認識模糊或完全誤解。我們看見自然界的外貌煥發着喜悅的光輝，我們常常看見過剩的食物；我們卻看不見或者竟忘記了安閒地在我們周圍唱歌的鳥，多數是以昆蟲或種籽爲生的，因而它們經常地在毀滅生命；或者我們竟忘記了這些唱歌的鳥，或它們的蛋，或它們的小鳥，有多少被食肉鳥和食肉獸所毀滅；我們並非經常記得，食物雖然現在是過剩的，但並不見得每年的所有季節都是這樣。
沒完沒了的價格戰，不管是產品還是服務完全同質化，失控的過度競爭的確非常令人頭疼。“藍海戰略”聲稱能夠迴避競爭，的確抓住了這個時代暢銷的元素，但它卻沒有能夠開出一個有效的處方。“藍海戰略”的提出者認爲，企業並不存在持久有效的基因使一個企業永遠優秀，唯有通過大幅度改進的藍海戰略才能取得階段性的成功。
李嘉誠在給長江商學院的寄語中寫道：“經營企業的主要動機是爲了贏利，經濟社會的動力建基於人類無窮的。”因爲人們無止境的，使得競爭成爲一個永恆的主題。生存鬥爭遠超出我們平常能夠意識到的鬥爭。當人們看到一個公司成功的時候，卻忘記了在競爭中落敗的公司；當你從貨架上取下一瓶可口可樂的時候，百事可樂就喪失了一次機會；人們在談論成功的經理時，絲毫沒有注意到那些經理人曾經的失敗。當我們看見農民由於沒有正確地預見到需求情況而使整塊西瓜地裡的西瓜爛在地裡時，我們總是想，要是能夠更好地預測需求就好了，但是我們忘記了假如他們不種西瓜改種其他作物，那麼原來種植這些作物的農民所獲就會因爲供應量的擴大而降低許多。
儘管我們從情感上不願意面對到處存在的生存鬥爭，但這卻是生存的本質。我們既不謳歌、也不痛恨競爭，它只是一個客觀存在。美國參議員康尼·馬克曾抱怨說：
在國會山，我們做任何事情從來沒有連續超過兩分半鐘的時間，從來沒有時間停下來思考，或者進行些有點兒知識含量的談話……
我們必須將2/3的時間花在搞公共關係、競選或者籌措競選經費上。我在這個委員會，在那個專門小組，在另一個工作小組，誰知道還有什麼機構。你認爲我真會有那麼淵博的知識，爲那麼多的事情做出明智的決策嗎？這不可能，根本沒有時間。因此，越來越多的決策是由我的工作人員做出來的。
2/3的時間用於搞公共關係，假如把這個時間降低到1/2，就會失去另外的1/3時間從事正式的工作，因爲他們會被競爭對手取代。接下來，他們爲了捲土重來，就是100%的時間用於搞公共關係了。生存鬥爭的代價顯然十分高昂，但除此之外，別無他法。
除了鬥爭，沒有其他戰略
市場經濟的優勢在於它是一個分權機制，這種權力並不像人類組織中的權力，總是包括一些層級關係。在市場中，人們的權力體現在選擇和被選擇上面，人們要在市場上達成交易，在背後就要做出許多努力，絞盡腦汁設計、生產儘可能適銷對路的產品。由於市場解放了每個參與者的生產力，因此人人都努力並不一定人人都能實現目的，因爲人們的努力肯定會相互衝突、相互依賴的。這是進化出更高級的生產力和生產方式的最根本的原因。
邁克爾·波特是企業戰略的鼻祖和大師，他的研究集中在競爭領域。人們自然會詰問：“難道企業戰略除了競爭沒有別的嗎？”在此之前，企業戰略問題也曾經被定位爲計劃和組織結構，如果從本質上看，戰略的本質就是競爭。
企業長期的利潤取決於長期的競爭優勢，短期的利潤取決於短暫的競爭優勢。不管是人力資源還是研究開發，不管是外包還是開發解決方案。所有戰略歸根到底是爲了取得競爭優勢而做的部署。
如果不考慮激烈的市場競爭，我們甚至立刻就能爲各行各業開發出足夠好的戰略。假如你是平面傳媒機構，我的藍海方案就是拒絕爲銷售出去的每一份報紙進行補貼，通過足夠好的文章吸引讀者，賣得越多、賺得越多。這個方案看起來不錯吧？唯一的問題是，它必須面對質量上乘、能提供補貼的同類報紙的競爭。
很多電信設備公司都聲稱，如果電信運營商採用了他們的設備就會賺更多的錢，因爲他們的設備可以提供差異化的服務，給有錢的顧客提供更高質量的網絡，收取更多的費用。這個主意看起來也很好，現實中，先不論顧客是否肯爲“更好的網絡”支付更多的費用，如果競爭對手有能力提供優質的網絡，收取平常的費用，那麼這種差異化的策略有什麼實際意義呢？比如沃爾瑪賣39美元的微波爐，同類型的產品通用公司賣199美元。這讓我們確信自己被通用狠狠宰了一刀。即便199美元的產品會有一系列更優質的材料和特殊的功能，那爲什麼不是99美元呢？
還有一個問題是，沃爾瑪爲什麼不把它的微波爐價格提升到49美元，是因爲它超級善良，不願意賺大錢嗎？當然不是，最客觀的原因是銷售低價微波爐的不只沃爾瑪一家，只有定價39美元纔能有效應對競爭。
把公司取得成功的原因，歸結爲一條簡單的商業理念，或者是有效地迴避了競爭，是非常愚蠢和錯誤的。而實際情況是，成功的公司唯一的共同之處是因爲它們能有效地參與競爭。
本·富蘭克林說：“節約一便士，便賺了一便士。”這也是山姆·沃爾頓的核心思想，這是一個沒有任何新意的商業理念。沃爾瑪確立的是相對競爭者的優勢，同樣的低價他可以賺錢，而競爭對手卻要賠錢，所以它日益壯大、競爭者日益萎縮就成了自然而然的進化。
大者統治
生存鬥爭的關鍵在於實力，自然界的鬥爭、人類的戰爭和財富的爭奪規律是相同的，一般而言，實力強的一方取勝。
世界上關於恐龍滅絕的說法有上百種，我卻對恐龍爲何興盛更感興趣，前者可能只是因爲一種偶然的災難，後者纔可能孕育着某種深刻的哲理。但是，我上網努力搜索，哪怕類似的答案都沒有找到。
我閱讀了大量的生物學著作，猜想恐龍之所以繁盛，很大程度上和外部自然環境以及生存競爭有關。恐龍的時代其實就是一種體形競賽，這種競賽的結果總是“大個子”消滅“小個子”，或者體形龐大的獲得了更多的繁殖機會，世代的積累，物種的體形就會變得越來越龐大。這個過程需要的時間比我們想象的要短得多，有人計算過，老鼠如果一直選擇體形較大的保留下來，只要6萬年，就可以進化得像大象那麼大。人類馴化馬的歷史並不長，高個子馬已經超過2米，而最矮的馬只有40多釐米。
恐龍這種單純拼體力的競賽一直會發展到身材龐大得無利可圖爲止，例如，行動相對笨拙，難以獲得較爲充足的食物等。
“大者統治”這個進化規律不僅在恐龍時代有效，在很多場合下都遵從這一規律，除非另有其他條件制約。因爲所有的生物都必須面臨來自於種羣內部的生存競爭和種羣之間的競爭。只要面臨着激烈的競爭，在缺乏其他條件制約的情況下，自然選擇和性選擇總是有利於大者。