經過不懈的技術研發，法爾勝推出了自己的產品，並在國內第一座懸索橋廣東虎門大橋上一舉中標，結束了國內大橋鋼絲依賴進口的歷史。***隨着江陰長江大橋、潤揚大橋、舟山跨海大橋等用上法爾勝生產的鋼絲和纜索，周建鬆的理想實現了！尤其是在蘇通大橋的建設中，100％由法爾勝提供的橋樑纜索創造了斜拉橋主跨1088米的新紀錄，法爾勝人驕傲地說：“我們‘拉’起了世界最長大橋斜拉索”！
當企業一天天強大，周建鬆想得更多更遠，他對“走向世界”充滿着憧憬和好奇。早在上世紀九十年代初，周建鬆就極有遠見地與貝卡爾特合資鋼簾線項目。10多年來，周建鬆決策與比利時、日本、臺灣、新加坡、意大利等國家和地區建立了22個合資企業。通過合資，企業在技術、管理、體制、人才、市場等方面與國際接了軌，實現了質的飛躍。
在做強做大金屬製品主產業的同時，法爾勝將目標瞄準具有更高技術含量、一直爲國外所壟斷的光通信產業。
正如很多人所評價的那樣，周建鬆眼睛是高度近視的，但眼光是遠大的。他看到了海的那頭，尤其是歐美企業及產業的生生不息留給他極深的印象。普通員工也說他是“看小事物近視，看大事物精準”。
成績面前，法爾勝很清醒。用他們自己的話說：守名牌，安現狀，終究會倒牌子。
“沒有核心競爭力，企業只有兩條路：在別人後面爬，或等死。”周建鬆更是這樣坦言。
當初，法爾勝公司開發膠帶鋼絲繩的新品，是在國內幾家知名企業均告失敗的背景下起步的，在政府的支持下，企業靠２５０萬元的貸款，從科技創新中掘到了“第一桶金”。但擁有了一個新產品並不等於企業就一定能做大做強，持續不斷地研發高端新品成了企業能否完成“驚險的一跳”的關鍵。
正是由於技術創新的金鑰匙開啓了法爾勝通往產業高端的陽光之路。１９９９年，法爾勝聯合幾家風險投資公司，對北京英納超導技術有限公司給予科研支持，僅用一年的時間，就將我國超導線材生產技術提高到國際先進水平，其中ＩＫＭ的超導線材生產技術被列爲當年全國的十大科技新聞。２００２年，公司成功開發出具有國際先進水平的光纖預製棒並進行產業化，由於法爾勝公司掌握了核心技術，國外光通信企業不得不降價爭市場。公司以技術含量最高的光棒爲龍頭，形成了一條完整的民族光通信產業鏈。
從風險投資到產學研，再到打造孵化平臺，法爾勝人用不同的方式表達着對科研成果產業化的熱忱，他們期待更多民族科技成果在法爾勝的栽培下開花結果，希望科技前沿成果能帶着法爾勝由跟着市場走跨躍到領着市場走的更高境界。目前，這家國家重點高新技術企業、全國５００強企業創造了營業收入達到１１８億元，屬下多種體制的企業達４０餘家，總資產超４０億元。
曾經的夢想，在創新的作用下，慢慢成真。因爲法爾勝這一民族的品牌，對於中國人的意義絕不僅僅停留在一款款普通的產品上，它更是富於創新、敢於挑戰的中華兒女的智慧結晶。
關於人才。周建鬆曾說過：“企業間的一切競爭，歸根到底是人才的競爭。企業要生生不息，沒有人是不行的。辦企業一定要堅持以人爲本，堅持尊重人團結人，堅持培養所有人對企業的感情。”
對法爾勝的成功，周建鬆從來都是歸結爲“以人爲本”，他特別強調“團隊的力量”，也特別看重人才。“人才”在他心裡，就是企業的生命力。
正是在這種主導思想下，法爾勝1986年花8000元“購”進了第一位本科生，1987年又花24000元“買”進江陰第一位研究生，2000年和2001年先後引進第一位落戶江陰的博士生和第一位博士後。
現任法爾勝股份有限公司總經理的劉禮華，是周建鬆引進的第一位研究生。一晃，進廠已經快20年，回憶起跟着周總的點點滴滴，劉禮華說了四個字“一生受用”。
1996年，公司討論上市的問題，當時爭論很兇，很多人的意見是不上市。周建鬆說：“鍋裡如果只有粥，就只能喝粥，鍋裡要有了飯，才能吃飯。我們必須考慮企業長遠發展，想一想，再過30年，我們也許已不在人世，那時法爾勝會在什麼地方？”這番爲企業深謀遠慮的話深深印在劉禮華的心裡。劉禮華說：“周總的眼睛雖然是2000多度的近視，但他看得很遠，對企業的大方向把握得很好，跟着他，感覺天地很廣闊。”曾經有人要“挖”劉禮華，但他拒絕了。“給多少也不走，人不能只爲了錢，法爾勝有着相當不錯的發展平臺。”他一直十分欽佩周總的爲人和用人。
2000年，當週建鬆叫劉禮華去法爾勝股份公司任總經理，劉禮華因爲心裡沒底哭了。周總對他說：“你不是一個人，我們是一班人。”20年間，周建鬆對劉禮華產生了很深的影響。而今，劉禮華想起這些依然感動：“他的肚量很大，只要你有一點長處，他一定會給你機會施展，給你壓擔子鍛鍊你成長。”
在文革中曾經打倒過他的人，周建鬆都依然留在企業。“反對我不要緊，只要對企業有用”。30餘年來，他做決策都要聽反面意見，爲了多出一些“事前諸葛亮”，少一些“馬後炮”，他開會時讓大家公開講，講完簽字，以此磨練幹部說真話，而在溝通中即使出現衝撞，他都不介意。
譚佃龍是周建鬆引進的第一位博士後。加盟法爾勝後，一次見面中，周建鬆隨口說“等你房子裝修好，送你兩幅畫”。譚佃龍以爲是玩笑話，誰知周總一直記着，現在那兩幅代表家庭幸福和諧的牡丹畫還掛在他家中，他每次看到都感覺到一種激勵。
譚佃龍進法爾勝半年即擔任了技術中心主任，2002年3月，爲了調動科研人員的積極性，他大膽制訂了最高把科研成果利潤的30％獎勵給研發者的獎勵措施。當時，集團很多領導都不理解，但周建鬆力排衆議支持他。作爲技術中心主任，譚佃龍尤其欣賞周建鬆奉行的“失敗了給鼓勵，成功了給獎勵”，他認爲法爾勝寬鬆的創新環境是吸引人才最合適的土壤。
留人最重要留心。周建鬆最高明的地方是將員工的長遠發展和企業的長興連在一起。那是他1983年考察意大利企業獲得的啓示——讓員工把企業當親人。此後，他努力倡導一種與企業同命運、共呼吸的企業文化，通過給想幹事、能幹事的人一個盡情發揮的舞臺，讓“與企業同成長”成爲員工的一份自覺行動。
有人曾做過總結，在法爾勝採用的是——北美的民主+歐洲的好福利+日本的團隊精神+中國的艱苦奮鬥精神。多年來，他一直堅持在現代化的管理模式中滲透傳統的中國式的人文關懷，探索競爭至上、以人爲本的企業文化。
法爾勝的成功，對我們中西部地區的企業和企業家來說，都具有極大的啓示意義。企業的起步，必須與先進水平看齊。發展的戰略，必須佔據產業發展的高端。企業的創新，必須組建一支強大的研發團隊。