堅守的信念
1.最好的企業文化必須久經時間的考驗，爲股東創造最大價值。員工快樂、滿意，沒有人爭論或發表不同意見，並且每個人都因他人的目標而妥協，這種文化通常無法創造偉大的股東價值。以績效爲導向的企業文化通常沒有輕鬆的工作環境，當然也缺乏“民主”。民主與過多的共識會延緩進程，並得出最小公分母式的決定。聯合信號公司前首席執行官拉里·博西迪曾經貼切地說：“緊張和衝突是打造成功組織的必要元素。”
2.產品組合的建立，部分取決於嚴密的規劃，但也部分依賴無意識的、靈機一動的全新思維。好的規劃流程可成爲優秀的基準工具，用來提供可靠的數據，但它無法機械地打造出未來的優秀產品。它會創造出中規中矩的好產品，但那些給人帶來驚喜的優秀產品，則來自那些說“嗨，我有一個主意！聽聽看！”的人。需求細分分析可以找出“小型monovan”細分市場，但它無法發現PT漫步者、新Mini或是H2！
3.美國轎車和卡車市場沒有明顯的尚未滿足的“消費者需求”（除了商業領域）。有的只是調研本身無法發現的“消費者心動一刻”。
4.整車生產線主管必須成爲控制項目成本、車內功能及投資額度的嚴格把關人。簽署協議之後（也許是之前），在沒有補償的情況下，不能再對定價或產量等內容提出要求。整車生產線主管需要一筆項目意外開支（或許我也需要），留到最後一刻以進行修改或提升。但是整車生產線主管必須在保護成本方面變成通常不受人歡迎的“慈愛的專政者”：不可侵犯，達不到成本目標的項目絕不放行。
5.大多數現今的功能設計就激發購買慾來講都一無是處。大多數顧客想要的是新穎和激動人心的外觀，擁有大量傳遞價值的內飾。他們想要可靠的動力總成、卓越的動力性能，當然，還有安全和品質。那種認爲在語音識別、顯示技術或繡花腳墊方面的大幅改進能多少彌補其他方面不足的想法是錯誤的。焦點小組所說的“真正希望下一款車擁有哪些功能”的說法是不可靠的，因爲在被問到這個問題時，他們並沒有親自爲之掏腰包。（“會說話的轎車”以及全數字儀表板在當時都得到了“最想要”的高分。）如今成功的車型（本田、豐田、奧迪、大衆）並沒有太多功能，或者即便有，也僅作爲可選方案收費提供。“基本款”凱美瑞（Camry）真的是基本款！
6.設計部門的角色需要強化。設計正在被“企業標準化”拖向滅亡。經過調研而打造的“同類最好”的各項功能只要齊備了，就會整個提交給設計部門，隨着一聲“來，把這個給我們打包弄好”，開往恐怖的“失敗”彼岸的“平凡”號輪船已揚帆起航。
7.減少複雜性是至高的目標，但不是壓倒一切的企業目標。爲了簡化製造清單（BOM）、工程、發佈、定價、經銷商存貨等工作，選件標準化非常有必要。但是如果標準化減少了車型的利潤空間，也就是說淨損失大於通過這些措施有望節省的成本，就適得其反了。一個好的快速估算方法是，如果一個可選功能成本高昂，而“實際採用”的需求低於70%~75%，那麼將該選項作爲標配會增大成本。如果“已含入定價”，那麼大部分顧客就必須爲他們並不真正需要的功能埋單。如果“將其消化掉”，不加入定價，我們就無法爲那些不關心該功能的顧客提升任何價值，同時降低了自己的利潤空間。我的經驗是，如果一個選配功能的使用率爲25%~40%，應該繼續將其作爲選配（也許捆綁銷售），超過75%使用率的選配應該作爲標配提供。使用率爲40%~75%的可選功能需要視情況加以判斷，並需要在相關各方之間進行良好的對話磋商。
8.我們都需要質疑那些阻撓我們追求“令人興奮”的卓越產品的障礙。規範和標準有所幫助，可帶來一致性和秩序，並協助某些人實現自己心中的重要目標。但是我們的許多標準關注的焦點在內部，妨礙了我們打造極富魅力、激動人心的全新產品。一位銷售人員無法對顧客說：“這需要一段時間去適應，我承認。但你知道嗎，這100%滿足通用汽車的內部標準。”我們不希望出現無政府狀態，但是我們需要更多的“誰說的？”這種質疑態度。關注焦點必須放在顧客身上。
9.與其成爲世界上單車生產工時最少並虧本的汽車公司，還不如讓生產部門在《哈伯報告》（HarbourReport）中失寵，花費多得多的時間《哈伯報告》，是北美汽車業的主要年度分析報告。—編者注去打造具有高淨利潤空間的車型。我們需要認識到凡事都有兩面性，我們不應爲了最大限度地提升單個功能的性能，而損害整體利潤的最大化。同樣的道理適用於每一個方面：一款品質上令人失望的靚車註定失敗。一款車如果擁有一切能想象得到的新的安全技術，但顧客買不起，或者我們造不起，也不會對安全做出任何貢獻。一心一意打造“沒有任何毛病”的車型，如果外觀平平、無法激發興趣，開起來索然無味，也會慘遭失敗，即使它是J.D.Power評選出的有史以來的最佳車型！10.謹記鮑勃·盧茨的座右銘：“經常犯錯，但很少困惑。”人無完人，我們都會犯錯。爲了你認爲正確的做法（意識到自己也可能是錯的，因此仍願意聆聽）而爭得臉紅脖子粗，是進步的關鍵。忽略錯誤要比造成錯誤害處更大。在我們這行，不冒風險意味着接受長期必然的失敗。
這份備忘錄僅僅發給了我的16位直接下屬，卻在通用汽車全公司上下以接近光速傳播。很快，媒體也拿到了它，給予全文刊發。實際上，我非常高興它能夠引起廣泛的關注，因爲它讓所有人都意識到，通用汽車的產品研發迎來了一股新風。
通用汽車大多數才華橫溢的工程師和設計師將其視爲期待已久的自由宣言，這也正是它的本意。在一家大型企業，真正的人才經常是那些擁有專門技能，但沒有工商管理碩士學位的人。他們註定要默默無聞地在不起眼的崗位上辛苦工作，而受過更多管理培訓的同事則得到了升遷。將真正的領導者意圖灌注到員工隊伍當中雖然很難，但他們能否被充分調動則至關重要。這份備忘錄做到了這一點，我收到了許多感謝和鼓勵，有些甚至來自鐘點J.D.Power公司是汽車行業公認最權威、最專業、最具影響力的評估機構。—編者注工。少數人不那麼高興，他們有太多的既得利益與現狀息息相關。有人給裡克·瓦格納發郵件，抱怨說盧茨虛張聲勢、反對流程的宗教般的信念，會摧毀經過精心打造的、可靠的、一切盡在掌控的通用汽車產品研發機器。在這部機器中，人們各司其職（有那麼點兒），容忍他人（大麻煩的一部分），源源不斷地造出了許多轎車，它們坦然炫耀着“成就”，實則應該掛上“平庸”的徽章。
我還鼓勵產品研發部門的員工打造一種健康的無政府狀態，質疑那些沒有前途的流程，以及毫無意義卻又被要求嚴格遵守的規章。我設計並分發了數百張印有“誰說的？”字樣的標籤，希望看到頑石出現些許裂縫，以便插入必要的雷管。我最初的兩個目標是設計部門和整個“品牌管理”體系，後者超出了我的職能權限。
我們從設計部門入手，但在尚未實施任何組織變革之前，我下令爲即將在2002年1月到來的底特律北美國際車展（距此僅剩4個月時間）打造另一款概念車。這將吸引公衆的注意力，成爲“垂死的”通用汽車的驚人宣言，以新的方式展現卓越的實際設計能力。它就是後輪驅動的龐蒂亞克至點（Solstice）雙座敞篷跑車，儘可能多地採用了通用汽車“部件箱”裡的核心零部件。
這讓設計部門感到十分振奮，他們享有打造世界上最受歡迎、最經濟實惠的運動型敞篷跑車的自由，沒有被數百條“要求”綁得動彈不得。它在情感上的吸引力如此之大，被剝奪實權的設計部主管韋恩·切裡將其視作重建他的傳統體系的機會，親自參與進來。他發起了一項競賽，橫跨通用汽車廣泛分佈的所有13個設計工作室，引發了釋放創造力的可喜新浪潮。