在通用汽車的會議中，我經常發現人們發言並不多。除了“演講者”外（通常幾乎沒人在聽，因爲每個人都已經提前看到了所有的材料），沒有別人發言。實際上，在最高級別的會議上，通用汽車發明了一種瘋狂的體系，通過它，不僅可以提前看到主題演講稿，甚至基於演講的提問和評論也被提前散發出去。到了會議真正召開的時候，每個人都已經看到了演示文稿以及通常充滿阿諛奉承的評論（那可是才子的傑作，其中有許多旨在展示評論者的思考深度和知識的淵博），並且只討論“問題”本身。答案也被提前設計好了，出現在大屏幕上，在結尾它還會問原來的提問者，書面回答是否令他滿意。答案總是肯定的。
在所有這些近乎儀式般完美的機構流程中，缺少自發的、有建設性的、健康的有時甚至是憤怒的討論，這種討論可以催生出不那麼結構化的形式。彷彿建立這個體系就是爲了減少不和諧。這也許是一個令人欽佩的社會目標（雖然我覺得不是），但幾乎肯定不是一個高效組織的標誌。
在我的領域，我可以設定產品研發基調。我用一貫令人憤慨的語句、故意誇大而又溫和的諷刺並搞笑的故事—與我的員工以及大約十幾名整車生產線主管一起—召開我的晨會。通常這對我富有成效：人們看穿了表演，意識到這有點兒像演戲，於是開始放鬆下來並發表意見。
但我最初與產品開發部門的人開過的一些會議並不是這樣。當我說完慣常的獨白之後，我看到大家都在埋頭奮筆疾書！
“你們在幹什麼？！”我問。
“是這樣，”他們告訴我，“你在講話，我們想記住你講話的內容，所以把它們都記下來。”
“瞧，夥計們，”我回答說，“我經常會有許多想法和堅持的觀點，它們不一定正確。但我希望你們都知道我的想法，並相信我。我知道許多時候我說的都是廢話，但這在所難免。你們的任務就是向我坦白地反饋。我並非無所不知，尤其對於這家公司。如果你們合理地與我爭辯，我保證絕不會生氣或是懷恨在心。你們甚至可以對我說，我講的都是廢話，這不會受到懲罰。但得在前面加一句，‘恕我直言，先生，你講的全是廢話！’”這帶來了第一次真誠的笑聲，但大家仍有顧慮。
幾周後，在一次會議上，有一位身材結實、體格健壯的整車生產線主管兼成功的業餘賽車手，名叫湯姆·華萊士。他先是看看我，然後看看大家，深吸一口氣然後說：“好吧，來一次，我試一下……‘恕我直言，先生，你說的都是廢話！’”在短暫的緊張的寂靜後，我向他祝賀成爲第一個試探我的人。大家鬨堂大笑，會議氣氛自那之後漸漸輕鬆起來。（順便說一句，湯姆當時的觀點並不正確，但這無所謂。）
總而言之，整車生產線主管體系不錯，類似於克萊斯勒公司當時的“平臺團隊領導”的架構。但它的不足之處在於，授予整車生產線主管在一些至關重要領域的最終決定權，例如設計，而在這些領域這些主管並不是內行。而且，如前所述，他們關注的焦點在於數十個精心計算出來的一攬子量化指標。追求這些指標賦予了他們極大的熱情和動力，因爲在項目結束時，那些全部綠燈、成功地取得“完美”業績的整車生產線主管，可以額外獲得大筆酬金。
一名整車生產線主管來見我，並帶了來他的成績單。他努力確保我明白他達到或超額完成了每一項指標，分數綠得不能再綠了，沒有一盞黃燈或紅燈。按他的想法，他理應贏得整車生產線主管特別獎金基金中的一大部分。“這款車賣得怎麼樣？”我問。“哦，其實並不那麼好，媒體評論很差，公衆對這款車缺乏熱情。但這不是我的責任。我拿到的是量化指標，每一個人都簽字認可了的。如果我實現了所有這些指標，我就成功了！”
又一場流程凌駕於結果之上的****！我說不出話來，這才意識到必須告知那些整車生產線主管，他們要對車型的成敗負責，而且如果他們的成績單上亮一些“黃燈”和“紅燈”，我是不會責怪他們的。
這話接受起來有些困難。幾周後，我與一位名叫戴夫的整車生產線主管碰面，在設計部評估他的黏土實物模型。這個模型外觀漂亮，但沒有任何裝飾，看起來品質低劣得令人鬱悶。“它需要來點兒金屬光澤的裝飾，戴夫，尤其是DLO。”（DLO是指玻璃區域的邊緣。高價車的DLO幾乎都嵌在銀色的飾條中。）戴夫說：“我知道需要它，也喜歡加上它，但我無法承受成本，否則我就達不到指標了。”
我：這款車需要它嗎？
戴夫：是的，需要，但……
我：有了金屬光澤飾條，它在市場上的表現會不會更好？
戴夫：會，當然會，但到了填成績單的時候，誰來保護我呢？我會在成本上亮紅燈的！
我：戴夫，如果這款車在市場上的銷量不高，你會在整個項目上亮一個大大的紅燈。如果它銷量好，你就是一個經過考驗的大英雄，沒人會過問一項小小的成本超標的。
戴夫：我真希望你知道自己在幹什麼，鮑勃！
這款車就是現在的黑斑羚，一款通過對原本外觀平平的車型進行相對較低的投資，重新包裝而來的車型。雖然不是一款激動人心的車型，但黑斑羚造型優雅，內飾運用得恰到好處，已成爲2004年以來美國低調的暢銷車之一，年產量通常在25萬臺至30萬臺之間，一再贏得“美國最佳商務車”稱號，以其寬敞、省油和迷人的外觀取勝。它是一款價格中等但利潤超高的全尺寸轎車。沒人提起過金屬光澤飾條帶來的成本超標。幾年後，戴夫也以受人尊敬的成功的整車生產線主管而光榮退休。
但整車生產線主管並不是平庸的唯一捍衛者。製造、工程和採購團隊也難辭其咎。所有這些部門都真誠地努力實現由流程驅動的既定目標，沒人想偷懶或把事情搞砸。每個人都在努力工作，力求滿足通用汽車的內部需求，而這樣做可以贏得讚揚和獎金。
拿通用汽車的車身外漆面來說，我從一開始就批評它們毫無生氣且有粗糙的顆粒感。2001年，我們沒有一款車的車身漆面有奪目的光芒或是能在停車場裡脫穎而出。我的抱怨招致了生產部門尖銳的答覆：“你大錯特錯，我們的漆面在同行業中是最棒的。在J.D.Power測評中，包括豐田在內的所有公司中，我們的同車漆面缺陷是最少的！”這就好像自稱“全州食物中毒事件最少”的餐館，並不見得提供最好的食物。（事實上，幾乎肯定不是最好的。）而“零投訴”並不等於品質卓越。
在我的整個職業生涯中，我一直驚訝於人們常把顧客滿意錯誤地當成零投訴。20世紀80年代初，歐洲福特想要槍斃大受歡迎的雅仕（Escort）敞篷車，因爲像大多數敞篷車一樣，它收到了大量的投訴，原因包括風噪大、頂部發生拍打和漏水等。將這款車從產品陣容中撤銷，可以把雅仕的平均品質得分提升到目標水準，即使沒有任何一款雅仕真正得到改進！這真是十足的白癡舉動：雅仕敞篷車在歐洲福特所有產品中的用戶滿意度最高。通過取締車主最喜愛的車型來實現你的“事情出錯”的量化指標？這在我看來毫無意義。於是我下令讓垂頭喪氣的“雅仕品質改良團隊”去尋找真正的改進方法。
通用汽車的漆面是另一個引人注目的例子：通過減少漆面的光澤，垂直表面上內嵌的塵埃或微小的“劃痕”等瑕疵就更不容易被顧客發現。當然，顧客從車身漆面上也體會不到任何愉悅或驕傲，只能算是“過得去”。
我的嘮叨終於促使加里·考格爾這位即將走馬上任的北美通用汽車總裁，也是一位擁有無懈可擊的製造業背景的高管，展開了進一步調查。幾個月之後，我受邀出席一次工程與製造團隊召開的漆面聯合會議，小組得出的結論是：我是對的。對於漆面的光澤、圖像清晰度以及反射性進行的科學評估結果顯示，我們是業內最差的。（但……很少有人投訴！）團隊提出了升級方案，包括油漆的類別和上漆的方式，提出的目標是在漆面品質上打敗所有的競爭對手，同時又不在“事情出錯”方面做出過多的讓步。在不到兩年的時間內，我們就實現了目標；即使是我們的競爭對手—跟我們一樣進行了同樣的交叉比對基準測試—也在問我們“到底你們是怎麼做的？”。通用汽車一躍從墊底變成與雷克薩斯平起平坐。這一改變有目共睹。有了出色的漆工，每一輛車都更加漂亮了。一般的買家可能說不清爲什麼看起來更漂亮，但它就是更漂亮了。
這只不過是通用汽車知道如何正確地開展工作、團結一致迎接挑戰、完成任務的又一個例子。障礙，跟以往一樣，在於追逐容易實現的子目標，而沒有將真正的目標放到高於一切的地位上。
有這麼一個故事，很有可能是杜撰的，講的是關於車身整體感、好的車身密封性，以及在發動機蓋、車身還有車門之間不存在難看的縫隙。大致是這樣的：爲了測試轎車氣密性，豐田的工程師會把一隻貓放在車內過夜。如果第二天早上那隻貓還活蹦亂跳，顯然太多的空氣可以通過某處進入車內。但如果那隻貓行走蹣跚、無精打采或是奄奄一息，就表明該車氣密性良好。聽到這個關於貓的測試，通用汽車一家組裝廠也找來一隻貓，放到一輛剛剛完工的車內，關閉了所有的通氣口和車門。但是第二天一大早，當工程師們回來檢查時，那隻貓不見了！
這一明顯的誇張並不能隱藏一個事實，那就是通用汽車的車身契合度在北美地區（我們在亞洲、歐洲和拉美知道如何去做這件事）令人遺憾的現狀。金屬片的精確度，像漆面一樣，是所謂的感知品質的另一個要素。大多數人會傾向於選擇一款各部分都完美契合的轎車，即使他們無法說清楚爲什麼它看起來更好。通用汽車的車身間隙標準是5毫米，誤差可以高達2毫米。這意味着行李箱蓋可能在一側有3毫米的間隙，而另一側有7毫米，卻仍被宣佈是“令人滿意的”。德國車慣常的縫隙在四五毫米，但幾乎沒有或很少有差異。日本的大多數品牌也是如此。在美國，福特已開始掌握金屬片的卓越裝配技術。
我一再抱怨，並開始隨身攜帶一把用來測量縫隙的標尺，人們總能看到我在評估我們的量產車時，大聲地宣佈壞結果，我不知道何時纔會有人糾正這種現象。結果我發現自己有了一個夥伴：已退休的前通用汽車員工阿歷克斯·邁爾。他是車迷，也是通用汽車前首席工程師，一有空就會去經銷商停車場挨個兒測量，比方說20輛凱迪拉克蒂威（DeVille）的縫隙，然後沿街走下去，測量20輛謳歌（Acura）的數值。阿歷克斯會把這些結果不厭其煩地詳盡記錄下來：他會計算每一品牌的平均間隙，以及數據出入的範圍大小。結果對於通用汽車來講從來都不理想。我懷疑阿歷克斯，從別人那裡（除了我以外）得到了太多積極的反饋。（我最初並不在名單上，因爲他覺得這更多的是製造方面的問題，而非產品研發問題。他是正確的，但事實是我非常關心。）於是“阿歷克斯·邁爾間隙分析”變成了一種選擇武器，我的持續出擊也博得了越來越多的關注。
幾個星期之後，我們在密歇根州安阿伯北邊的米爾福德試車場舉行了一次大型會議。數十款通用汽車新款車型，連同來自日本、韓國還有德國的許多新的競爭車型齊聚一堂。產品研發、設計、品質以及生產部門的高管們成羣地從一輛車走向下一輛車，聽一位不滿的、煩躁的年輕主管不停播報着壞消息。他的名字叫馬諾·馬伕諾里昂，他對現狀的批評頗爲尖銳，甚至被人看成“不忠”。（“如果他那麼喜歡別家而不是自家的車，那他爲何不乾脆去爲別家工作呢？”）是的，馬伕諾里昂本可以對那些沒有指出這些問題的人的態度更加敏感，但他跟我關注的其實是同一件事。通常，當一名副總裁發表負面意見時，那是智慧；而年輕人這樣做，則是抗逆犯上。（我真不知道自己是如何熬過職業生涯的這一時期的。）