戰爭的偉力之最深厚的根源，存在於民衆之中。日本敢於欺負我們，主要的原因在於中國民衆的無組織狀走。克服了這一缺點，就把日本侵略者置於我們數萬萬站起來了的人民之前，使它像一匹野牛衝入火陣，我們一聲喚也要把它嚇一大跳，這匹野牛就非燒死不可。
始終認爲：戰爭是力量的競賽和對抗，是正義和非正義的對決，這種正義的力量既需要已有的積累，又需要通過強有力的動員來整合和凝聚廣大民衆。這一觀點的基礎是尊重士兵、尊重羣衆，相信戰爭的偉力之最深厚的根源存在於民衆之中，用進步的政治思想教育羣衆，通過提高士兵和羣衆的思想覺悟，使他們自覺主動地投入到人民戰爭之中，集聚強大的正義力量，團結全體民衆創造歷史。實踐證明，歷史永遠由人民譜寫。企業的利潤永遠是員工創造，作爲企業管理者就是想方設法調動員工的積極性，使他們充分發揮自己的聰明才智。
“戰爭的偉力之最深厚的根源存在於民衆之中”是《論持久戰》的一個非常重要的觀點，在他的《論聯合政府》中作了最好的解釋：只要我們依靠人民，堅決地相信人民羣衆的創造力是無窮無盡的，信任人民，和人民打成一片，任何困難都能克服，任何敵人都不能壓倒我們，只會被我們自己所壓倒。
在其詩詞作品中以“喚起工農千百萬，同心幹，不周山下紅旗亂”，深刻表達了人民戰爭必須依靠羣衆的觀點。他的關於動員人民羣衆、依靠人民羣衆、武裝人民羣衆的思想，形成於早期的革命實踐。1927年初，在湖南中部農村對農民運動進行了一次調查。這次調查使對一個問題的思索漸漸地明晰起來：中國革命的主要形式是武裝鬥爭，必須走武裝奪取政權的道路，“以武裝的革命對付武裝的反革命”；要進行“武裝的革命”，就必須“推翻地主武裝，建立農民武裝”，實行工農武裝割據，走農村包圍城市的道路。正是基於這個認識，以極大的熱情和精力投入到發動人民羣衆，教育人民羣衆的工作中，極大地調動了人民羣衆自覺投身革命的積極性。
在井岡山斗爭時期，不僅堅決反對那種“一枝槍也要集中到紅軍”，“只要主力紅軍，不要羣衆武裝”的錯誤思想和做法，而且把教育和引導人民羣衆起來建立自己的武裝規定爲紅軍的任務，要求“紅軍除了打仗消滅敵人之外，還要負擔組織羣衆，武裝羣衆，幫助羣衆建立革命政權”。在的領導下，井岡山根據地建立羣衆武裝的工作如火如荼，農民自衛軍、梭鏢隊、赤衛隊、童子軍、少先隊等各種形式的民兵組織如雨後春筍般迅速成長。從1927年到1937年，在10多個蘇區紅色根據地中，民兵一度發展到300萬人，是當時紅軍兵力的10倍，成爲中國開展第二次土地革命戰爭的重要力量。
抗日戰爭時期，對於發動人民羣衆自覺自願抗日的問題，進行了實踐的總結，逐漸形成了一套比較系統完整的理論。這些理論在他著名的論著《論持久戰》中進行了闡述。這一理論達到了一個新的高度，在中國革命的各個階段都發揮了巨大的作用。
在解放戰爭中，各解放區始終按照黨中央、關於“我軍人力資源是民兵，保衛鄉村也是民兵，必須迅速擴大民兵組織”的指示，大力發展羣衆武裝。到解放戰爭後期，中國領導下的民兵隊伍已發展到550多萬人。廣大民兵參軍參戰，支援前線，保衛後方，發展生產，在三年解放戰爭中做出了巨大的貢獻，充分表明中國領導的民兵隊伍是一支強大的戰略後備力量。
)第二節親自組織和領導了羣衆大生產運動
1940年以後，延安遭遇到從未有過的物質困難。日軍改變軍事策略，對華北抗日根據地實施極其野蠻殘酷的殺光、燒光、搶光的“三光政策”。國民黨也趁火打劫，不僅停發了八路軍的軍餉，而且對敵後根據地尤其是陝甘寧邊區實行嚴密的經濟封鎖，不準一尺布、一粒糧進入領導的抗日根據地，加之從1941年到1942年，華北連年遭受旱災、水災和蝗災的侵襲，天災給華北敵後抗日根據地造成極大困難。
美國記者史沫特萊曾這樣描繪幾乎陷入困境的部隊：一個傷員忍着劇烈的傷痛，缺醫少藥，目光中流露着殷切的企盼。當時，醫生身上只剩一片安眠藥了，只好把這片對傷員無法起到任何療效作用的安眠藥送給了他。穿着打着大補丁的褲子，面容清癯。對邊區經濟陷入的嚴重困難也作過如此的回憶：我們曾經弄到幾乎沒有衣穿，沒有油吃，沒有紙，沒有菜，戰士沒有鞋襪，工作人員在冬天沒有被蓋。
國民黨企圖把我們困死。能否克服困難，渡過難關，成了關係抗日戰爭能否勝利、中華民族能否獨立解放的大問題。在這個危急關頭，表現出臨危不亂、處驚不變的風度，他重視人民羣衆的偉大力量，堅信只要把羣衆動員起來，他們就能自己解放自己，而且能產生移山填海的偉力，什麼困難都壓不倒人民。“自己動手，豐衣足食”，“發展經濟，保障供給”，等領導人自己帶頭開荒，開展了一場轟轟烈烈的大生產運動，它宛如烈火，迅速將蔣介石製造的飢餓甚至死亡的魔影，焚燒得乾乾淨淨。
面對曾經一度陷入困境而今雄姿英發、一派生機的部隊，風趣地說：國民黨要困死我們，餓死我們，他們越困，你們越胖了。看，困得同志們連柳拐病都消滅了。困難，並不是不可征服的怪物，大家動手征服它，它就低頭了。大家自力更生，吃的、穿的、用的都有了。親自組織和領導羣衆進行的大生產運動證明：依靠羣衆自己的力量，完全有可能戰勝一切困難。戰爭的偉力，源於最廣大的民衆之中。
)第三節市場解讀
漫長的革命歷程中，在抓組織建設的同時，關鍵是能以人爲本充分調動了廣大人民羣衆的積極性、創造性，最終取得了武裝鬥爭的勝利和社會主義共和國建設的巨大成就。任何一個成功的企業都離不開一支敢拼善打的團隊，而團隊的塑造來自於剛柔並重的企業管理。從企業實踐的角度來看，剛性管理與柔性管理是密切聯繫在一起的。沒有剛性管理的企業必然是無序的、混亂的，沒有柔性管理、人性化管理也必然喪失其立足點。柔性管理是以剛性管理的存在爲基礎，但作爲剛性管理又必然要靠柔性管理來凝聚提升，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以持久。在企業的實際管理工作中，剛性與柔性都相得益彰，不斷促進企業的健康發展。人們提倡的無論在生活中、工作中所謂的文武之道、一張一弛也是這個道理。
一、郭廣昌：找得多、找得準
對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學會使用比自己強的人，要學會用在某個領域比自己強的人，這些人往往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程。復星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。
復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式，只在對底層員工的管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比（同一崗位的歷史比）、不與橫向比（集團同一級別、規模的其他人比），主要與這個人才的市場行情比，與他進入企業後可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。
復星把人才作爲資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。
人才養護，留住人才很重要。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才，逐一進行一個小時的談話，並記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天爲一個週期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個週期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、牴觸情緒減少到最低限度。
讓人才發揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關係。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。爲了做到這一點，復星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。員工福利計劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進了上海最新要求企業給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，在上海的民營企業中是比較少見的。作爲一家擁有3000多名員工的民營企業，不折不扣做到並不容易。
據報道，復星集團除了將所有員工納入上海社會勞動保障體系外，還爲所有員工購買了商業保險作爲有益的補充。該集團最近幾年每年支付的相關保險費用都在4000萬元以上。
讓員工擁有一套涵蓋了社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等一系列較爲完善的保障體系，實行“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。
復星的老班底是復旦師生，創業早期進來的也以復旦人爲骨幹。但隨着復星事業一日千里的高速擴張，現在的復星體系裡面，有很多知名的企業家空降進來，他們都爲復星帶來了相當可觀的發展空間。“空降兵”問題是許多大企業遇到的雙刃劍，一是“空降兵”着陸後如何迅速轉變爲地面部隊，二是怎麼磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。
在組織架構上，復星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態平衡的人性化組織架構，給企業急劇擴張準備了空間。
二、祝義材：軟繩子捆人是門學問
一個人要贏得別人的尊重，首先要尊重別人。成功企業的魅力就在於它能最大限度地尊重人、理解人、關心人，並用人性化的經營，調動企業每位員工的積極性、主動性，爲企業的發展提供持續不斷的活力。祝義材在雨潤集團就實行人性化管理，人性化管理遍及整個雨潤集團，成爲雨潤集團快速發展的根本動力。
有這樣的一件事，雖說發生在幾年前，至今仍被人們時常提起。
陶士奇，是集團下屬東海縣福潤公司包裝車間的一名普通職工，上班時，不慎摔倒在地。原本似乎不是一件大事，誰也沒有料到，一跤竟讓他昏迷了整整三年，這一來事情變得複雜了，福潤公司向集團作了彙報，畢竟人命關天。祝義材當即指示，要不惜一切代價，找最好的醫院爲其醫治。並決定派工會主席全程陪同治療。另派一名職工照顧病人飲食起居。徐州、南京、北京，醫院一個比一個好，先後做了兩次開顱手術，醫療費用多達40萬元，除去保險公司理賠10萬，其餘全部由公司支付，一年過去，並沒好轉跡象。醫生說幾乎沒有恢復的可能。家屬說，該做的都做了，不能再拖累公司，放棄吧！可公司領導遵照祝董事長的指示精神，說只要有一線可能，我們就不能放棄，務必要爭取。
蒼天有眼，經過三年堅持不懈的努力，1000多個日日夜夜的守護，陶士奇死裡逃生，竟奇蹟般地站了起來。稍後，他病退在家，企業按勞動法規定一次性補償他七萬元，並每月發放生活費800元，而且還喜遷了新居。他的感激是難以言喻的，總說：“是雨潤集團給了我第二次生命。”
人性化的管理，體現了祝義材柔性的一面，展現了他的親和力。但別忽視他另有剛性的一面，這除了產品質量管理方面嚴格的規章制度外，還表現在人才的培養上，就大學生來說，雨潤是南京市人才市場吸納大學生就業的大戶，僅2006一年，雨潤即解決了超過2000名應屆大學生的就業問題。
大學生來到雨潤，首先要經過三個月的軍訓，那比考入大學時接受軍訓要嚴格得多。接着要下到車間培訓四個月，從做衛生、洗手、臺板等最基本的活計開始。那真的是既苦又累，祝義材認爲這樣的歷練是必需的，是他們走上社會的第一課，也是爲正式上崗打基礎。其中有少數大學生經受不住離開了，絕大多數堅持了下來，他們之中有不少後來成長爲生產技術骨幹和部門負責人。有位大學生說：“開始，我也覺得董事長太不近人情了，那真是受罪。可挺過來之後，覺得磨鍊了意志，瞭解了社會，進而受到重用，那一課實在是必不可少的，原來董事長是用這種方法來培養人啊！”
祝義材說：“大學生應該樹立‘兩個文憑觀’，走出校門拿到‘知識文憑’後，還必須拿到‘實踐文憑’，而拿到‘實踐文憑’，至少需要八年時間，只有經過八年，才能成爲一個真正的企業家。”做一個企業家，他對走進雨潤的大學生充滿殷切的期許，他的這一思路正爲愈來愈多的大學生所理解，“鬆是害，嚴是愛”，因而，他受到大學生們的擁戴，凝聚力由此而生。親和力和凝聚力，在他身上融爲一體。
三、石油大王：不付工薪付利潤
美國石油大王保羅·蓋帝是個用人高手，“高”就高在能夠設法調動人的主觀能動性。
米勒先生是美國著名的優秀管理人才，對石油行業很內行，而且勤奮、誠實，管理企業有本領。所以保羅·蓋帝把他聘請了進來，任務是勘測郊外的油田。爲了考察米勒的真正本領，蓋帝在米勒到崗後一個星期到洛杉磯郊外油田去視察，結果發現員工與機器閒置，工作進度慢。另外，他還了解到米勒下工地時間很少，整天呆在辦公室。因此，該油田費用高的問題還是沒有解決，針對這種情況，蓋帝又提出了他的要求。
過了一個月，蓋帝又突然到那裡去檢查，結果他發現改進還是不大，因此有點生氣，很想對米勒大發脾氣。但他還是冷靜了下來，決定先和米勒談談。
蓋帝問米勒說“我每次來這裡時間不長，但總髮現這裡有許多地方可以減少浪費，提高產量和利潤，而您竟沒有發現。”
米勒卻說：“蓋帝先生，因爲那是您的油田。油田上的一切都和您有切身的關係，那使您眼光銳利，看出一切問題。”
米勒的回答使蓋帝陷入沉思，他決定嘗試另一種管理方式，他再次找來米勒，對他說：“我把這片油田交給你，但不會付給你工薪，而付給您油田利潤的百分比，你看這個怎麼樣？”
米勒考慮了一下，覺得這對自己雖然是個壓力和挑戰，但亦是一個展示自己的好機會，而且幹得好的話收入還會增加，於是欣然接受。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。他對這裡的一切運作都精打細算，對員工嚴加管理。他把多餘的人員遣散，把閒置的機械重新使用，把整個油田的作業進行一環扣一環的安排和調整，減少了人力和物力的浪費。他自己也幾乎每天走到工地檢查和督促工作。
兩個月後，蓋帝又去洛杉磯郊外油田觀察，這回他高興極了，這裡已找不着浪費的現象了，產量和利潤都大幅度增長。這次嘗試，米勒從中得到潛能的發揮和收入的增加，而蓋帝的收入也是水漲船高。
四、松下幸之助：“端菜”感激部屬
松下幸之助是日本松下電器集團公司的首任社長，被日本人稱之爲“經營之神”，享譽全世界。松下幸之助在企業的經營中，走出了自己獨特的經營之路，爲了能給經營者以借鑑。松下幸之助曾將自己的管理方法披露：有一種領導者，運用超人的智慧與領袖氣質，有效地領導部屬達成目標。而自己能力不足體弱多病，所以不同於上述領導方式，他的方式是向部屬求助，請求部屬提供智慧。一句話，也就是利用員工的智慧。
松下幸之助常對部屬說：“我做不到，但我知道你們能做到。”松下曾經說過，經營者必須兼任“端菜”的工作。這句話的意思並不是說讓經營者要親自去“端菜”，而是應該隨時懷抱此種謙遜的態度，對努力盡責的員工，要滿懷感激之情。只要心懷感激，在行動之中便會自然地流露出來，這麼一來，當然會使員工振奮精神，因而更加努力去工作以作爲回報。
松下幸之助先生曾經說過，當他的員工在一百人時，他站在員工的最前面，以命令的口氣，指揮部屬工作；當他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助；當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的後面，心存感激就可以了；當他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。松下的這一段話，充分表達了他“柔性管理”的精髓。
【鏈接參考】
如何調動人的主觀能動性並使之發揮到極致，一直是領導者追求的最高境界。作爲一個農民出身的革命領袖找到了很好的辦法，就是充分相信羣衆的創造性，充分調動羣衆的積極性，使千百萬人民無論在什麼時候，都能夠主動自覺的支持中國革命。可以說是開創了柔性管理的經典。19世紀末，西方“管理學之父”泰勒創立的科學管理是將人當做機器一樣看待，要求達到人機的最佳匹配，最終使人成爲機器流水線的一部分。現代美國學者提出將人處於管理的中心和主導地位，稱其爲柔性管理。柔性管理是一種“以人爲中心”的管理，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行爲規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變爲個人的自覺行動。
小知識
柔性管理的表現
管理決策的柔性化。管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認爲：決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解決辦法。而事實上由於決策前提的不確定性，不可能按最優化準則進行決策。有鑑於此，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出了以滿意準則代替傳統的最優化準則，決策者在決策中可根據已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求唯一的最優解決辦法，因而具有更大的彈性。決策的最優化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。其次，管理決策的柔性化還體現在決策程序上“一言堂式的決策”屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大；“羣言堂式的決策”是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上，進行綜合分析，擇善而從，由此而形成的決策，稱爲柔性決策，其最大好處就是可以儘量避免剛性決策可能造成的失誤。
獎酬機制的柔性化。柔性管理適用的對象是從事創造性活動的高素質員工。而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身難以直接計量，所以創造性工作亦難以量化。倘若硬性地將其量化並以此作爲獎酬依據，勢必會挫傷員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮，因而柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。同時，在現代企業管理中，柔性管理還體現在企業內部員工的配置、人才的流動等諸多方面。