經過簡短的休息和交流，王教授重新走上講臺，開始了第二課。
“剛纔介紹的是第一種人本管理理念，下面介紹第二種觀點。我們重點學習第二種觀點。第二種觀點認爲，什麼是人本管理？人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性爲中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較爲普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。
人本管理有哪些基本要素？
以人性爲核心，人本管理有員工、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究的。
簡述人本管理的理論模式
人本管理理論模式的創立，涉及複雜的跨學科知識，這就要求我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的分析判斷，從而確立適應時代變化和組織發展的人本管理學說。
人本管理的理論模式是：主客體目標協調－－激勵－－權變領導－－管理即培訓－－塑造環境－－文化整合－－生活質量法－－完成社會角色體系
確立人本管理理論模式的依據是什麼？
在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的不同層面，認爲確立人本管理理論模式的基本依據是：
（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善作爲最高目標，爲個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。
組織中的員工的心理、動機、能力和行爲都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行爲方式。
作爲管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。
爲什麼說人的管理是第一的？
從對象上看,企業管理可以分爲人、物及信息。於是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利爲目的而構築的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基於這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作爲一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。
怎樣建立和諧的人際關係？
人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關係，不可能獨立於社會之外。不同的人際關係會引起不同的情感體驗。
（1）人際關係在組織管理中的作用。人際關係，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行爲。
組織管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是爲了建立沒有矛盾和衝突的人際和諧，達成組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關係。
人本管理系統工程包括哪些內容？
人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每個子系統都有獨自的功能和目標，在子系統獨自運行的基礎上，各子系統互相協調、互相配合，才能形ChéngRén本管理大系統的整體功能，以達到人本管理的預期目標。
人本管理系統工程主要包括行爲規範工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、組織形象工程、組織凝聚力工程、組織創新工程等。這幾個子系統工程，必須互相協調、互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。
人本管理的機制是什麼？
有效地進行人本管理,關鍵在於建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處於自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。
（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。
壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在於使人們有明確的奮鬥方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。
約束機制。有制度規範和倫理道德規範兩種規範組成。前者是組織的法規，是一種有形的強制約束，而後者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化爲自覺的行爲。
（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而後者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作爲一種激勵和增強組織凝聚力的手段。
（5）選擇機制。主要是指組織和成員的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利於人才的脫穎而出和優化組合，以建立組織結構合理、素質優良的人才羣體。
（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關係，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境。
經過剛纔和大家的交流，我決定調整一下授課內容不再詳細介紹人本管理的內容，下面給大家介紹兩種具體的做事方法。
首先我先介紹一種思考問題普遍的方式方法，一種思考架構。
當我們在工作中出現問題的時候，如何去思考呢？
首先善用所有的理論經驗知識基礎界定問題之所在，然後列出所有的可行方案，接着評估各方案，導引出結論，最後轉化爲行動計劃。
這裡有幾天需要強調：
1、三想
、三問
、四剖
（1）去先見、偏見
分解問題
易處下手
（4）查漏補缺
4、四查
（1）查書
查資料
請專家
（4）翻過去經驗
5、三個如果
（1）如果這樣做會變成
如果這樣做又會變成
如果變成那樣又會再變成
6、量化評估
可能性、或然性、可行性
7、六個W
何事何物、何地、何時、何人、爲何、如何
8、最後檢查
可以不做嗎、反面想過沒有、正面想過沒有
這是思考問題的普遍方法，下面介紹解決問題佈置任務的一般方法。5WH分析法。5WH分析法又叫七何分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易於理解、使用，富有啓發意義，廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。
（1）WHY——爲什麼？爲什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？
WHAT——是什麼？目的是什麼？做什麼工作？
WHERE——何處？在哪裡做？從哪裡入手？
（4）WHEN——何時？什麼時間完成？什麼時機最適宜？
（5）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
（6）HOW——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
（7）HOWMUCH——多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
發明者用五個以開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思，從而搞出新的發明項目，這就叫做5WH法。
提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善於提問題的能力，衆所周知，提出一個好的問題，就意味着問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想象力。相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。發明者在設計新產品時，常常提出：爲什麼（Why）；做什麼（What）；何人做（Who）；何時（When）；何地（Where）；如何（Ho）；多少（Homuch）。這就構成了5WH法的總框架。如果提問題中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”這樣的虛構，就是一種設問，設問需要更高的想象力。
在發明設計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善於提問有密切關係的。對一個問題追根刨底，有可能發現新的知識和新的疑問。所以從根本上說，學會發明首先要學會提問，善於提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被別人看成什麼也不懂的傻瓜，二是隨着年齡和知識的增長，提問**漸漸淡薄。如果提問得不到答覆和鼓勵，反而遭人譏諷，結果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴脣，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創造性的發揮。如何使用5H法呢，下面就是它的應用程序
1、檢查原產品的合理性
（1）爲什麼（hy）？
爲什麼採用這個技術參數？爲什麼不能有響聲？爲什麼停用？爲什麼變成紅色：爲什麼要做成這個形狀？爲什麼採用機器代替人力？爲什麼產品的製造要經過這麼多環節？爲什麼非做不可？
做什麼（What）？
條件是什麼？哪一部分工作要做？目的是什麼？重點是什麼？與什麼有關係？功能是什麼？規範是什麼？工作對象是什麼？
誰（ho）？
誰來辦最方便？誰會生產？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？
（4）何時（hen）？
何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳營業時間？何時工作人員容易疲勞？何時產量最高？何時完成最爲時宜？需要幾天纔算合理？
（5）何地（here）？
何地最適宜某物生長？何處生產最經濟？從何處買？還有什麼地方可以作銷售點？安裝在什麼地方最合適？何地有資源？
（6）怎樣（Ho）？
怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？怎樣避免失敗？怎樣求發展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使產品更加美觀大方？怎樣使產品用起來方便？
（7）多少（Homuch）？
功能指標達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
、找出主要優缺點
如果現行的做法或產品經過七個問題的審覈已無懈可擊，便可認爲這一做法或產品可取。如果七個問題中有一個答覆不能令人滿意，則表示這方面有改進餘地。如果哪方面的答覆有獨創的優點，則可以擴大產品這方面的效用。
、決定設計新產品
克服原產品的缺點，擴大原產品獨特優點的效用。
林勁東覺得受益匪淺，認真的記錄下每一個字跡，不肯漏掉一個字。