林風發現，當公司上了規模之後，真的很多東西不是他所刻意去規劃或者控制的了。
風行在內外雙重創新激勵機制的推動下，就像一臺加滿油的機車，正在快速的向着巨無霸的行業巨頭方向疾馳而去。
短短半年的時間，數以千計的網站和近萬名開發者通過了ff開放平臺的審覈，接入ff體系。
其中最優秀的一款開發者上線的休閒遊戲，在接入了ff遊戲平臺後，一個月的分成款已經超過了千萬級別。
在內部，不斷有新的創新出現，除了之前的ff安全醫生之外，基於ff的“ff課堂”（教育）、“ff迷你新聞”（頭條）、“ff雲盤”（雲服務）、“ff寶寶”（母嬰）、“ff輸入法”等等諸多的產品從基層冒了出來。
這些小團隊研發的產品，都非常有競爭力，藉助ff的平臺優勢，很快進入了行業前列的地位。
這次因爲要搬進新總部，林風決定，在風行和夢龍兩家公司進行了一次全員範圍的業績考覈，並根據考覈結果，進行了一次大規模的人員晉升和調整。這樣，在搬進公司新總部之後，各個部門都會有一個全新的局面。
這也是公司發展到一定規模之後必要的舉措。
讓優秀的人晉升，並淘汰那些不符合公司要求的人。
到了風行這個規模的公司，有時候真的是慈不掌兵，爲了防止大公司病，必須讓員工始終保持鬥志和激情，業績考覈就是其中重要的手段。
這次大規模的考覈和晉升調整，由董辦發起，戰略決策委員會和戰略管理執行委員會審議，行政人事部提報，進行了爲期一週的內部考評。
這是風行建立以來，尤其是企業文化建立以來最大規模的一次集中考覈和人員調整，在林風提出這個想法之後，董辦和行政人事部一起討論了很久，才確定了本次業績考覈的標準和流程。
考覈範圍：公司副總裁以下，全員。
考覈原則：本次考覈分成兩部分，50%價值觀（文化認同）+50%業績（創新及kpi）。
這樣以來，對人員的考覈標準就分成了三個等級。
第一等“優秀”：既有業績，又有價值觀。其中又分爲傑出（5分）、持續一貫的超出期望（4.5分）、超出期望（4分）三個分值。這部分人將進行晉升。
第二等“良好”：業績達標，價值觀基本符合。其中又分爲符合期望（3.75分）、需要提高（3.5分）、需要改進（3分）三個分值。這部分人根據情況不同，雖然不晉升，但可以進行獎金激勵或者培訓提高，進入人事部的觀察名單。
第三等“較差”：業績不達標，價值觀不符。就不合格（2.5分）一個分值。這部分人員將進行末位淘汰，這些人可以自己申請轉部門（如果沒有部門接受將被開除。）或者直接勸退。
考覈的通知下達之後，兩家公司裡頓時一片兵荒馬亂。
風行可以說是一家非常好的公司，公司福利待遇好，在行業裡地位也高，如果考覈不達標被勸退，就太沒面子了。
一時間整個公司人員的精神面貌都變得積極主動起來。
對此林風也是無奈，他也是當過員工的，對業績考覈這種東西也深惡痛絕，但是要管理這麼大的公司，始終保持員工的競爭意識，保證公司的新鮮血液流動和進步，這種業績考覈確實是有效的。
甚至，這種全員規模的業績考覈，還應該形成慣例，每年都要在年底的時候搞一次，這樣才能保證公司始終有人才出來。
至於那些不合格被淘汰的人，林風也沒有辦法。
感情上，每一個員工都是他的財富，但公司運營不是過家家，有進有出纔是常態。
流水不腐，就是這個道理。
當然，這次考覈主要還是由各部門、事業羣和人事部一起完成。
真正能夠到林風這裡的，至少也是總監一級的考覈結果。
畢竟總監已經是公司的中層管理職位，目前風行又是施行的“小團隊大權力”的策略，對各個事業羣，甚至下面的各部門賦予了很大的管理授權，作爲這一層級的管理者，總監手裡有着很大的權限。
通過充分授權，他們可以自己制定目標，並層層上報領導審覈，確認即可。
因爲只有一線人員才真正瞭解自己的現狀和下一步發展的目標，並能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定製出來的目標非常“靠譜”。
當然，對於這些員工自己制定的目標，也要有充分討論的空間，畢竟整個公司還要有一個總體的進度規劃，不過最終主導進度的權利，絕大多數還是掌握在業務部門手中。
他們可以根據自身現狀數據與目標利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標（同時在線數量、新進、留存等）來決定自己當下要採取的策略。
也就是說，風行的總監級別，已經是可以獨當一面的人物了。
對這種人員，林風必須充分了解，做到心中有數。
另一方面，在這次業績考覈的同時，林風還做了另一個比較大的調整。
鑑於目前下面各個事業羣和部門中不斷孵化創新產品的情況，林風對公司的技術部門，進行了一次大規模的調整。
將後臺技術支持部門和研發團隊徹底分開。（在以前技術和研發是一套團隊。）
以後技術工程部主要負責風行整個體系的後臺平臺支撐。
研發人員則下放到各個部門和事業羣裡去。
這樣一來，當業務部門研發一款大型產品的時候，會下設若干個子產品，每個子產品又會組成自己的團隊，裡面包含產品、開發、運營等功能組成，每個功能都會設置一位項目經理負責橫向拉通，進行各個角色的協調和計劃的安排，從而驅動整個子產品向前的研發過程。
通過這樣的調整以後，每個子產品部門將會是一個完整的閉環，使各部門更加聚合，提高了產品生產的效率，可以實現內部產品的快速決策和調整。雖然在產品經理、或者開發工程師的層面上，還會去繼續向原來的研發中心總監彙報，但是從工作安排和計劃方式來講，會偏向於子產品驅動的模式。
這次的考覈和人員調整，雖然沒有對公司的整體組織架構進行調整，但卻更加清晰了風行的“基層驅動產品”的思路。
通過爲期一週的業績考覈，一批優秀的人才浮出水面，紛紛獲得的職位晉升和高額的年終獎。
當然，也有近200名員工在考覈中不達標，其中絕大部分都被勸退了。
風行在搬入新總部，開始全新的征程之前，順利的完成了一次內部的更新和換血。