前半夜想想別人，後半夜想想自己。
——馮侖
王石是一個非常成功的範例，我認爲他的成功還沒有到頭，還有很大的上升空間。他的成功是我們許多人不能企及的。王石是對我影響非常大的一個企業家，也是我非常推崇的企業家。
不當老闆
我是在1993年上半年第一次見到王石的，那時我們剛掘到第一桶金，組建了萬通集團，我們6個合夥人之間的權責關係也已明確下來。1993年年初，我們一搬到新樓辦公，馬上開展了一輪學先進的活動。我有一個病根，從小就喜歡學先進，在小學、中學、大學都好給中國最牛×的人寫信，那個時候沒別的辦法聯絡這些人，只好寫信。“文革”期間，我寫過很多信，包括給黃帥都寫過信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不氣餒，報紙上每登出一個“英雄人物”的事蹟，我就寫信跟人家交流。1976年夏天，我和一個同學到上海找那些人去學習取經，因爲年齡太小，別人都不愛搭理我們，但我們仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先進青年”就學。所以，1993年，我提出一個計劃，把中國的好公司列一下，明確自己的學習目標。
我們列了個名單，然後就挨家挨戶去拜訪。萬科這個名字是功權告訴我的，記得功權當時說：“深圳有一幫小子，也是知識分子，開始折騰，做得特別規範。”這個名單中還有聯想、四通、海南的興南集團、港澳集團等。第一次到深圳是我跟功權一同去的。我們在王石的辦公室見到他，我們在那裡談了一下午，談了很多。當時的談話留給我的印象非常深，因爲我們是熱血青年的談法，不談別的，就談自己的理想。聊的過程中，王石就提了很多問題，歸結起來主要是兩點：一是質疑我們的理想主義激情，建議我們想清楚，我們6個人合作，究竟是建立在利益的基礎上還是理想基礎上。我們當時比較相信自己是建立在理想基礎上的事業夥伴，但王石說：“不可能，你們將來早晚會碰到利益衝突。”再就是多元化和專業化的問題，他主張我們專注於房地產。
對於那次談話，我總的感覺是，我們的想法和王石的想法有很大的不同，因爲他已經走過來了，他比我們起步早，今天回過頭來看，他比我們足足早走了7年，所以他看得更清楚；而我們那個時候剛開始，很多矛盾、很多分歧、很多問題並沒有那麼顯見。
第一次見過之後，我們的聯繫並不多。直到1996年的時候，公司發生了一些變化，有的合夥人離開了，公司的業務也遇到很大的危機和調整。這時，有一次我給他打電話，他正好在北京，我說要跟他聊聊，於是就約他到京城俱樂部吃飯，在那裡聊了很長時間。由於這時遇到了問題，纔回想起他當年講的有些是對的，所以我們聊得特別投機。從那以後，我們便成了好朋友，他和萬科成爲我隨時隨地觀察和學習的榜樣。一晃都十多年過去了，王石作爲企業領袖，已幾近神話；他領導的萬科已走過23年，成爲國內最大的住宅企業，並有望進入世界500強。萬科的成功或者王石的成功，究竟反映出一個企業家身上什麼特別的力量？我對照其他類似的企業家，還是發現了王石身上的一些特別之處。
第一是很多人不重視，或者沒注意到的地方，那就是我跟王石最近說的，“你當時做得最正確的一個決定就是不當老闆”。爲什麼呢？在那一代的企業家和創業者中，很少有自己創業不當老闆的，王石是唯一的例外。萬科是他一手創建的，他沒當老闆，他追求的是職業經理人的定位。絕大多數創業者創業的目的就是自己當老闆，但王石是創業不當老闆，這本身是一件很奇怪的事情。由於他不當老闆，結果他跟我們走的路子和遇到的問題是完全不一樣的，這恐怕也是萬科爲什麼能超級成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起過這個問題，他有兩種解釋。一個是當時的背景，他那個公司一開始是國營的，股份化改制的時候，他主動放棄拿大頭，而是把大部分股份給了深圳特區發展公司，集體以職工持股會名義拿了一小部分（大約30%）股份。他個人當時拿了兩三萬塊錢買了一點股票，這部分股票經過18年，市值不過幾百萬，連萬科總市值的0.1%都不到。所以當時在那種格局下，萬科走的是一個國企改制的路子，從歷史邏輯上跟我們一開始就走的民營路子是不一樣的。
還有一個就是他本身一直在想，名和利只能取其一，在中國，得利很危險，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回過頭來看，他的確如此：他不是個有錢人，社會上沒人說他很有錢；他不是個富豪，富豪榜上從來沒有他；但是好人好事的榜上老有他，這麼着，他在中國社會就容易生存。如果他是個富豪，同時又愛張揚，那萬科就會有問題，肯定活不到現在。
另外還有一個解釋，就是王石曾經有過當老闆的機會，但是他沒有做。主要的原因是當時有很多老人和他一起創業，如果他要當老闆，那些人也要當，很多事就不容易擺平。所以他選擇了經理人的定位，就不存在合夥人的問題，其他人該去哪兒就去哪兒：願意繼續打工就當經理，想當老闆就走，他用這種方式妥善地解決了第一代人之間通常很難解決的一個矛盾。反過來看，凡是做老闆的人都有個原罪問題，所以我覺得王石選擇不做老闆這件事是非常獨特的，是中國所有的創業者當中最獨特的一個選擇。正是這種選擇，使他擺脫了原罪，也使他所有的人生、公司都跟別人不一樣。比如說合夥人問題，王石選擇不做老闆，避開了這種危機。我們創業後，由於都選擇做老闆，於是出現了一羣老闆；一當老闆就帶來了合夥人危機，這種危機的解決方式是各有各的不同。
萬通的危機解決方式，就叫做以江湖方式進入，以商人方式退出。但這也是很少數，多數民營企業的合夥人之間都在這一危機面前弄得很不開心，甚至是江湖惡鬥、互相追殺，今天你把我送進去（監獄），明天我再把你送進去。王石不做老闆，這種矛盾沒有，萬科很早就進入了穩定的狀態，不會爲這個鬧震盪和耗費有限的資源，而選擇做老闆的人卻一定會爲合夥人的事分散資源和內部鬧“地震”。一旦鬧起來，拿捏不好就演變成大問題。我後來也想過，如果當時不做老闆，可能也就沒這麼多事，也不會有分家問題，也不會存在這麼多歷史遺留問題，要走你一個人走，不走就“賴着”。而一旦成了合夥人，分手時人和資產都得分了，那公司資源就分散了。我們在1995年的時候已經管理資產70多億，公司經合夥人這麼一分，調整後還剩十幾個億；分家後的合夥人們各自幾乎又都得從頭開始。
當不當老闆的第二個差別就是公司的業務取向問題。你選擇當老闆，你會有“原罪”，於是就容易產生暴利需求。因爲要解決危機，就要用一筆大錢，這個大錢怎麼來？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利傾向，偏愛豪賭，機會導向，今天抓這個，明天干那個，目的是爲了解決自己的危機。因爲你這個時候是老闆，賺錢的衝動來自於你，危機的恐懼也集於你一身；賺錢的衝動和解決危機的衝動都會導致你這個老闆去做鋌而走險的事情，追求暴利，不斷賭博，比如違規圈錢、行賄、錢權交易；而你若是不選擇做老闆，這些事就沒有，心態平衡了，會少犯許多錯誤。另外，作爲經理人，自己的聲名最重要，專業能力、道德品質最重要，掙的錢多少還不是第一重要的；風險小、能掙錢、專業強、道德好，這纔是第一位的。
第三個差別，就叫做價值觀不同，萬科堅持陽光下的價值觀，王石把它叫做“陽光下創造財富”。所以萬科一直講“不行賄”。王石的確不行賄，爲什麼？他不是老闆應該是原因之一。通常經理人主動行賄的的確很少，都是老闆行賄。由於經理人本身不追求暴利，他就沒有必要爲了不是自己的事，去做那麼多冒險的事。王石個人對利益的獲取衝動不是很大，因爲他自己本身也決定取名不取利，所以他個人的收入一直都很低，而萬科員工的收入很長一段時間也比較低。這些都有利於他形成一套正確的價值觀，就是陽光的價值觀，不去行賄，合理規避風險。所以，萬科纔會明確規定超過25%利潤的項目不做。
最後，還得講到他的治理結構。由於他不做老闆，他是經理人，他就一定會有一個董事會，而且一定形成經理人文化，而不是股東文化；所以萬科在早期的時候，股東的文化比較弱，經理人文化比較強。最近五六年快速成長以後，他在市場上不斷地融資，給股東創造價值，股東文化有了一個比較好的改進和很大的提升。萬科一直就是一個透明的、專業的和公開上市的公司，它的治理結構一直都比較好。
中國的早期創業者，大多忽視公司治理結構，自己成爲老闆，自己的錢跟公司的錢、股東的錢不分，家裡的事和公司的事不分，爲所欲爲，缺少股東約束，自己又當股東又當經理，自己監督不了自己。所謂治理結構，就是指公司內部的權力架構以及運作規則，好的治理結構應該是每個人都有有限的授權、有限的責任邊界、有限的空間。完全的私人老闆，很容易權力設定沒有邊界，百分之百地爲所欲爲。所以王石選擇不當老闆以後，他就必然是董事會和股東管理下的經理之一，受到監管制約：他既受公司股東會和董事會、監事會的制約，又受外部的證監會、監管部門、資本市場的制約，他已經被制約了23年。萬科的治理結構一直非常好，王石沒法兒不成爲一個好人，也沒法兒不辦成一個好公司。如果他選擇了當老闆，我相信他的治理結構不會像今天這麼好。
所以，在研究王石時我發現他很大的一個特點就是在創業當中沒有選擇做老闆，這跟所有的創業者都不一樣。這導致了他今天能夠資源集中、有一個很好的經理人文化、有一個很好的價值觀、有一個很好的治理結構，而且能夠在專業領域裡持續增長，從而超越我們所有的人，並最終成爲一個偉大的企業家。