第一百二十九章 這其實是個雙贏的結果
湯姆一行三人已經離開，但是方明遠三人卻並沒有隨之離開，而是將他們送走後，又返回到了離山廳之中。
沃而瑪集團所提出的條件實在是太豐厚，豐厚到了讓孫照倫和林蓮都有些難以置信的地步。三人反覆地看着林蓮記錄下來的會談記要，琢磨着沃而瑪集團這些條件的用意何在。
“孫叔，蓮姐，我不否認，沃而瑪集團的這些條件還是很有誠意的，但是從實際角度上來說，我覺得他們也並不吃虧！”
“方少，此話怎麼講？”孫照倫立即追問道。
“第一，沃而瑪集團的這些條件，雖然看起來十分地優厚，但是我們要是覺得這樣就能夠學到沃而瑪集團的經營理念並付諸實施，那就純粹是白日做夢了。孫叔，蓮姐，對於沃而瑪集團你們也肯定有所瞭解，在你們看來，它之所以能夠有今天的成功，關鍵在於什麼？”方明遠反問道。
“關鍵在於什麼？”孫照倫沉吟了片刻，有些不確定地道，“在於沃而瑪超市的商品齊全、物美價廉，在於他們的服務周到、細心，得到了顧客的真心認可。”
“我倒是覺得……”林蓮有些遲疑不決地道，“更重要的應當是它控制商品成本的能力。”
方明遠一拍巴掌道：“對，孫叔，你所說那些，雖然說很重要，如果說欠缺了，沃而瑪集團也不可能發展到今天的這個模樣，但是卻並不是最最關鍵的所在。因爲這些，其他公司也可以模仿，也可以做到。但是爲什麼卻只有沃而瑪集團一家獨大呢？關鍵還是在於沃而瑪集團爲了控制商品成本而建立的物流配送的系統。我認爲，物流配送可以說是零售業公司實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。不發展物流配送就談不上真正的連鎖經營。所以一個公司的物流配送的水平在一定程度上體現和決定着整個連鎖企業的經營水平！”
方明遠從林蓮手裡的公文包裡翻出了幾頁資料，遞給了孫照倫道：“孫叔，你看這一段，‘隨着連鎖店鋪數量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成爲沃而瑪集團企業發展的瓶頸。爲了滿足沃而瑪集團在美國國內超過三千個連鎖店的配送需要，沃而瑪集團在美國國內設置了四十七個配送中心，購買了近三萬輛大型集裝箱掛車，近六千輛大型貨運卡車，每天24小時晝夜不停地作業。去年的運輸總量達到六十三億箱，總行程高達五億公里以上！”
“規模如此巨大的貨物配送，要涉及到商品採購、庫存、物流和銷售管理的方方面面，解決起來可以說是十分地困難。爲了解決這一難題，沃而瑪集團建立專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，可以說，這在全世界的零售業公司中，也是第一流的先進技術。爲了滿足技術支持的需求，沃而瑪集團的電腦控制中心可謂是一個龐然大物，其電腦的系統規模據說超過了美國的國防部，還與美國的休斯公司合作發射了專用衛星用於全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡。全球三千多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時調出查閱。公司那近六千輛大型運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物，目的地是什麼地方，電腦控制中心人員是一目瞭然。這些自然可以合理安排這些貨車的運量和路程，從而最大限度地發揮貨車的運輸潛力、避免浪費降低成本，提高送貨效率！”方明遠停頓了一下，看了看孫照倫和林蓮，這才接着道，“我們明白了這個道理，可是，就算我們派出的人員經過在沃而瑪集團的培訓、學習，我們就能夠複製出同樣的成果來嗎？”
前世裡的華夏國內，商場中稍瞭解沃而瑪集團的人都知道，低成本戰略使沃而瑪集團的物流成本始終保持在同行業中的最低位，可以說是沃而瑪集團成功的看家本領。而在物流運營過程中儘可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃而瑪集團一貫的經營宗旨。
對於瞭解沃而瑪集團的人們來說，給他們留下印象最深刻的，是它那一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃而瑪集團在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴，如供應商等，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。爲此，沃而瑪集團甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。 而沃而瑪集團在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃而瑪集團在設置新賣場時，儘量以其現有配送中心爲出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃而瑪集團在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。
但是這些成功的經驗，卻令全世界的其他公司，明明知道，也很難效法，更不用說華夏的這些新興的零售業企業了。之所以在前世裡，華夏的那些連鎖超市企業，紛紛模仿carefour集團的經營模式，而放棄了沃而瑪集團的經營模式，這是最重要的一個原因。
建設起這樣的一套管理系統，成本實在是太高了！
且不說沃而瑪集團遍佈全球的大型服務器價值幾何，再不論高達四億美元的那一顆商業衛星，僅僅是沃而瑪集團的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，華夏的企業就難以效仿！而且維持這一龐大網絡的it投入和升級管理費用也並不是多數企業可以承擔的。
而且即便後來世界各國的部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃而瑪集團相比。原因在於某些供應鏈管理軟件更多的是由it技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。
而華夏企業在構建全國範圍內的供應鏈管理系統時，不但會遇到經驗、人員、資金上的重重困難，更多的情況是面臨着國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高、政府各種稅費衆多、運輸系統運力不足、各省地方主義等等等等的諸多問題。
不說別的，僅公路運輸這一項，華夏與美國就不具有可比性。九零年的美國，高速公路已經初具規模，而且美國的高速公路，基本上是不收費的。而華夏，高速公路纔剛剛起步，日後更是變爲了高價公路，僅此一項，華夏的企業在商品的運輸成本上，就要遠遠地高於外國同類企業。更不用說，那隻漲不跌，即便是與歐美國家相比起來，也毫不遜色的油價了。
所以，在沃而瑪集團管理層看來，即便是對家樂福超市開放了本公司的各個部門，資金不足的家樂福超市最終也只能是望洋興嘆！最多最多學個皮毛，根本掌握不了核心精華。至於家樂福超市從中所學到其他理念，他們根本就不在乎。
孫照倫和林蓮很快就明白了方明遠的話中所指，沉默不語半晌後，兩人先後地搖了搖頭，家樂福超市想要在華夏境內複製沃而瑪集團的物流系統，實在是太難了。而且就算是家樂福超市有這份資金，管理層也能下這份決心，國家也不會允許一傢俬人企業，擁有商業衛星的。
“表面上看，他們的確是幫助我們培訓了員工，但是恐怕你們都忽略了一點，那就是美國人的培訓方式與我們華夏有着很大的不同，他們更講究互動式。也就是說，我們的員工，在接受他們培訓的同時，也在源源不斷地爲他們提供着國內的資料，以供沃而瑪集團的管理層參考。最瞭解華夏零售業的人，自然是我們這些從事華夏零售業的從業人員，從他們的口中，從他們的作業中，會處處反映出我們國內零售業的具體情況。通過這樣的方式，沃而瑪集團可以在進入華夏前，最大程度地瞭解華夏的零售業現狀。這一點上來說，他們不虧！”
“第二，我們和沃而瑪集團可以說是未來的競爭對手，這一點不假。但是不要忘記了我們和carefour集團同樣也是競爭對手！而carefour集團和沃而瑪集團更是競爭對手。所以，扶持最弱小的我們一把，對於沃而瑪集團來說，並不影響到他們的核心利益，反而可以藉此機會給carefour集團製造一些麻煩。最好是我們全盤學習carefour集團經營方式，那樣對於沃而瑪集團來說，更爲有利。”其實還有一點，方明遠想到了卻並沒有說出來。
華夏的市場太大了，一個國土面積與歐洲和美國相當，人口數量超過了雙方的總和的大市場，是沃而瑪集團和carefour集團都無法獨吞的龐然大物。而且華夏政府，也不可能允許外來的零售業巨頭，佔領本國零售業的市場，所以華夏市場，在很長的時間裡，必然是羣雄割據的局面。而最弱小的華夏本土企業，其實對於兩個集團來說，都沒有什麼威脅的能力。他們真正的對手，還只是對方。他們的眼裡，也只會有對方。
這就好比冷戰時期的蘇聯、美國和華夏一樣，雖然說華夏的軍事實力與兩大戰爭組織的領頭國相比起來很弱小，但是華夏倒向一方，另一方就會感到危機四伏，所以當時勢弱的美國纔會盡力拉攏華夏。如今這兩大零售集團雙方間也幾乎是勢均力敵，但是誰能夠得到華夏本土企業的幫助，誰就有可能在佔領華夏市場的過程中佔據上風。在打垮對方之前，做爲最弱小的一方的家樂福超市，沃而瑪集團自然是拉攏爲主了。如果說自己這些人再鼠目寸光，將家樂福超市的海外採購全盤委託給沃而瑪集團，那麼就更好了。
“也許沃而瑪集團還有別的考慮，我們一時間還沒有想到，但是我想認爲我們也不用覺得沃而瑪集團簡直是位活雷鋒，爲了壓制華夏，美國不是連日本都能夠重新武裝起來，何況他給的這一點點的小甜頭。這是一場雙贏的交易，唯一失意的只有carefour集團，至於我們和沃而瑪集團誰佔的便宜更大，時間會說明這一切。”方明遠笑道，“孫叔，這個事情就交給你和蓮姐了，好好地敲一把竹槓！這樣的機會，可不是輕易能夠得到的！”
孫照倫一張老臉簡直都笑開了花了，正如方明遠所說的那樣，能夠從沃而瑪集團這樣世界零售業的老大身上刮下二兩肉的機會，可不是是個人就能夠得到的。搞不好，日後自己也將是那些商學院學生研究的課題人物之一呢。
“嗯，我有幾個條件或者說想法，你們記一下，在與他們談判的時候，極力爭取一下。”方明遠想了想道，“我希望能夠派人進入他們的商品檢驗部門學習培訓，最好能夠將沃而瑪集團的檢驗部門中的設備，全套採購一批。”與華夏的很多商業領域的公司不同，雖然說美國政府對於商品的質量有着詳細的規定和檢驗部門，但是沃而瑪集團仍然設置了自己的商品檢驗部門，運用多種技術手段對所有購入的商品質量進行嚴格檢驗。對信用好的供應商提供的商品進行隨機性的抽檢；新的供應商進來的商品則要重點檢驗，從而防止假冒僞劣商品進入超市，影響到整個公司幾千家店鋪的聲譽。這種在配送中心對商品進行檢驗的方法，不僅把住了商品的源頭而且也解決了各個店鋪由於缺乏足夠的技術手段難以對商品質量進行規範化的檢驗的困難。
方明遠希望能夠通過這一點，控制超市採購時，商品，尤其是食品中，那些假冒僞劣產品地進入。
對於華夏的食品質量，經歷過前世的方明遠可是深有感觸。幾乎市場上沒有什麼東西是可以讓大家放心食用的，含有可迅速致肝癌的黃麴黴素的黴化大米、麪粉中有增白劑、白酒中含有劇毒工業酒精甲醇、油有地溝油、奶有三聚氰胺和大頭娃娃、藥有殺人的假藥、魚有各種禁用魚藥的殘留、蛋有蘇丹紅、粉絲里加入可能致癌的碳酸氫銨化肥和氨水用於增白、火腿中加敵敵畏、豬肉注水那都是屬於手下留情的……幾乎市場上的所有商品，都或多或少地存在着問題。
而且一批知名食品生產企業紛紛捲入食品安全危機漩渦，就連一向美譽度很高的肯德基、亨氏辣椒醬、立頓紅茶、卡夫樂之三明治餅乾等搶灘華夏市場的洋食品也捲入其中，這不得不令人反思：做爲一名華夏人，我們還能放心地吃什麼？
華夏食品生產的相關標準由國家標準、行業標準、地方標準、企業標準等四級構成。目前已制訂了包括各類食品產品標準、食品污染物和農藥殘留限量標準、食品衛生操作規範在內的衆多標準。但是從實際上來說，很多標準沒有得到有效執行。標準“執行難”的原因很複雜。主要是標準分散交叉，缺乏協調機制。目前的各類食品標準分散於農業、質監、衛生等六七個部門，無公害農產品、綠色食品、有機農產品、“qs”制度等，諸多標準在市場上往來衝突，不僅廣大百姓們是雲裡霧裡，就連企業和專家們有時候也是不知就裡。
由於華夏對食品生產是多頭管理，就形成誰都能管，卻又誰都可以不管的尷尬局面。於是拿錢時，大家紛紛一擁而上，出事時，卻是個個脖子一縮，與已無關。倒黴的還是廣大的百姓。
就連沃而瑪集團在進入華夏後，都不得不專門設立了一家新學院——鮮食學院！鮮食學院的成員都是華夏和各國經驗豐富的鮮食專家，他們定期到華夏全國各地出差，給沃而瑪集團旗下超市的鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。其課程覆蓋華夏所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生知識、鮮食的標準、供應商鮮食情況如何判別等等方面。
前世裡的方明遠是無可奈何，畢竟做爲一名個人，是不可能有精力和財力，對市場上種類數以萬計的食品一一進行檢驗，以保證自己的食品安全。但是這一世裡，做爲一個零售企業的所有者，方明遠覺得自己應當付起這個責任來，至少日後面對那些鋪天蓋地的食品危機時，他可以坦然地面對民衆、面對媒體說，家樂福超市，是一家負責任的企業，我們在盡最大努力杜絕那些不合格的食品、商品通過我們超市流入百姓家中。
方明遠說着，孫照倫和林蓮急匆匆地記着……