商業週刊/臺灣麥當勞前總裁 人生三度重開機告白

文/尤子彥 攝影/楊文

開兩家店,爲什麼竟比管三千家店還難?

這是兩年多前,離開管理上萬名員工連鎖品牌,回到臺灣內湖科學園區,創業開披薩店,進行職涯第三次「重開機」的李明元,深刻體會到的一件事。

「李明元」這個名字,對年輕人來說可能覺得陌生,但他卻是臺灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年,麥當勞進入臺灣培養出的第一批店長,並在1997年被拔擢爲臺灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁,帶領超過3千多家店,成爲全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前,他離開麥當勞,出任頂新集團餐飲事業羣副總裁,管理在中國擁有兩千多家門市的德克士脆皮炸雞,以及康師傅私房牛肉麪等品牌。

專業經理人當老闆最艱難時,曾被迫重開機

然而,表面上看起來風光順遂的職涯,背後卻有着不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3——從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕,李明元接受本刊獨家專訪,談從擔任跨國企業總裁的專業經理人,到人生進入六十耳順前夕,自創披薩品牌開店當頭家,過程當中三次職場「重開機(Reset)」的心路轉折。

李明元說,第一次重開機,是在他42歲,被高升爲臺灣麥當勞總裁的第三年,當時少年得志的他,砸下新臺幣百億元銀彈瘋狂展店,兩年之內在臺開出兩百家新店,卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題,導致帳面總營收因店數暴增表現亮眼,但零售業最重視的同期同店銷售成長率(SSS,same store sales)卻不增反減,品牌成長出現泡沫化的危機。

此時,他被美國總部要求交出總裁大位,離開臺灣麥當勞18個月,重新學習,「可以說,是『被重開機』的過程,」他說。

第二次重開機,是六年前離開跨國品牌轉戰頂新集團,這樣一個在中國野蠻成長市場中,以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說,重開機的挑戰在於,必須丟掉大半輩子奉行,麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」,穿起草鞋加入游擊隊,「最大差別是,麥當勞是先有戰略再談戰術,但在頂新是戰術永遠走在戰略前面,」他如此形容

至於第三次重開機,則是兩年前58歲,告別高階經理人的角色,不再替企業打工,開披薩店當起店長,雖然生意規模小,卻是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。

舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告,李明元就要來回考慮很多次。

職場起伏生存之道:要擁抱學習,要視野成長

三次重開機,有被迫重開機,也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機,李明元最想分享的職場生存之道是,擁抱學習,是讓自己在不同狀況下,都能快速重開機的心法

他坦言,面對每次重開機,說內心沒有失落感是騙人的,從42歲那年交出總裁頭銜,他就一度萌生離開麥當勞的辭意,是總部主管告訴他,「嘿,Steven(李明元英文名字),公司已經在你身上花了1百億元,怎麼可以這樣就放你走?」

於是,公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場,花18個月重新學習,如何當好一位市場的操盤手,利用這段時間,他前往德州大學進修MBA企管碩士,成爲2003年重返臺灣麥當勞後,交出下一波品牌改造好成績的最大動能。除回學校進修,視野的成長,也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元,給面臨重開機的職場工作者,另一條快速重開機的建議路徑。

「(在麥當勞工作近30年)我形容就像一口井,越打越深,每往下打都會冒出不同泉水,非常享受打井的過程,」「但突然有一天擡頭一看,看到井的上空 ,其實是一個非常有限的景觀。」他說,這不是指在麥當勞是井底之蛙,而是到臺商企業走了一遭,從上海管到新疆烏魯木齊,見證中國經濟過去十年,在互聯網驅動下,新科技帶來生活科技應用的創新,以及平臺經濟造就的新物種企業,「這帶給我內心很大沖擊,以及思考職涯的下一步究竟要往哪裡去?」

他直言,如果不是去頂新和中國市場走一遭,他現在應該還是在外商高階管理人的軌道上。但因見識數位顛覆的巨大威力,不禁讓他思索,過去在擔任跨國總裁學到的功夫,在職涯下一個階段,是否依舊還能派上用場?內心自問「What else do you want?(你還想要什麼?)」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?遂有了不去大企業、不做大品牌,動念開一家店,探索新經濟無限可能的念頭。

開店用藍紅法則:在紅海找DNA植入藍海

如同他在新書當中提到,「藍紅定位」的開店品牌思考:從紅海市場尋找DNA,放進藍海的空白市場中尋求新成長機會,既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。李明元說,他開的披薩店,是師法美國Chipotle墨西哥風味餐廳,這類以平價奢華做爲品牌定位的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」,而第三次重開機,也可以說是他職涯的藍紅定位,做的雖還是過去熟悉的餐飲服務業,但卻不是侷限在傳統實體經濟的運營模式,也並非一下就跳進新零售商業模式的藍海。

不過,雖然是自主重開機,但因爲是歸零重新學習,挑戰並不見得比被迫重開機來得輕鬆。

一方面是心情上的調適,因爲人總希望自己站在舞臺中央,掌握資源成爲被關注的對象,過去管理2、3千家店,帶兵打仗身旁都有很多夥伴,每天要處理上百封郵件,但現在當一家店的店長,有時一整天都沒有一通簡訊進來,「一定會有失落感,需要花一些時間調適,」他搖頭苦笑。

跟年輕人學的事:思索如何駭入不舒適時代

另一方面,過去管3千多家店,領導人只需要做好策略管理、建立架構,爭取足夠的預算,然後找對人或代理商,就可以把事情做好。但如今開1、2家店,每天都是街邊巷戰,不但要關心每個時段店裡的來客數,還要掌握商圈內其他的店,最近又打什麼價格戰,也得搞懂網路媒體投放的成本,精算線上線下的獲客成本,以及如何做好會員管理和社羣小編,「過去是將軍,現在則變成搶灘的海軍陸戰隊!」

這也是他職涯第三次重開機,向年輕人學習到最重要的一課,那就是駭客精神!因爲,互聯網時代的生態圈戰法,重組了過去麥當勞時代,靠一條龍供應鏈驅動成長的商業形態,尤其強調生活創新的服務業,更須靠具備駭客精神的「試錯」勇氣,建立創新的商業模式

這是李明元最想強調的,面對新經濟、新科技的互聯網社羣時代,對於像他們這個世代,特別是出身跨國品牌的經理人,大可選擇回到昔日美好時光的舒適圈,但若不去認真思索駭入這個不熟悉、不舒適時代的可能,不要說經營企業,個人的職涯和人生,都會停留在上一個世紀。

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※更多報導,詳見《商業週刊》1598期。※本文由商業週刊授權刊載,未經同意禁止轉載。