半導體業掀搶人大戰 傳產工廠竟用半薪挖到臺積電、友達人才

振鋒企業董事長洪榮德（右）(攝影者：程思迪)

半導體業掀起的全臺搶人大戰越演越烈，然而營收規模、薪資水準都矮人一截的傳統制造業，難道只能坐困愁城？

那可不一定！因爲決定人才流向的關鍵因子，並不只有薪資，還包括有沒有發揮所長的舞臺、能否兼顧家庭與健康、未來發展性等，也都是展現企業魅力的關鍵條件，只要能洞察人才需求，就算平均年薪不到臺積電一半，照樣有機會搶贏高科技業。

在臺中大肚山下的製造業傳產聚落中，就有一家賣吊鉤的黑手廠成功辦到。

10年前，它年營收僅約10億元，論規模，不到面板大廠友達的3百分之1：比年薪，是臺積電平均年薪逾239萬元的一半以下，比起人家生產面板或晶圓等科技產品的搶眼，它鑄造的吊鉤顯得平淡無奇，照理是這波人才大戰首當其衝的受災戶。

但10年後，它在沒有大幅調薪的條件之下，逆勢搶到友達、臺積電等高科技人才，成功籌組一個「科技內閣」，克服傳產人才荒，還借力使力，突破數位轉型的難關，交出10年營收成長幅度達200％的漂亮成績。

它，就是今年36歲、市佔率達65％的全球高空防墜吊鉤霸王──振鋒企業，這盤搶人佈局的關鍵人物是董事長洪榮德。

「我們總經理是友達廠長、採購是鴻海來的，工廠製程是臺積電的，還有聯電、億光等科技業主管也都在這裡。」洪榮德說。

貫徹經理人最大，

高發揮空間收服友達廠長

先算一算，這家黑手工廠逾5成一線主管來自半導體與電子科技業，而且幾乎全在近5年人才競爭最激烈時刻入夥，究竟這家吊鉤廠憑什麼辦到？

有3大關鍵：傳產業罕見的專業經理人制、貼近高科技業的數位平臺、搶攻想家的海「歸」族。

看專業經理人制，振鋒前總經理、現任義成工廠總經理姜智睿說，傳產改革最難的是，第一是家族信任，第二是人才，而振鋒與衆不同之處，就在於家族信任，願意落實專業經理人制度。

「洪董願意百分百信任專業經理人，所以就連我退休的接班人，也讓我親自面試跟錄取，家族企業要做到這一點，很不容易。」姜智睿說。

振鋒洪家父子爲了落實該制度，不僅尊重專業經理人的接班判斷，甚至在轉型改革時期，爲了避免多頭馬車，不只身爲創辦人的洪榮德，必須在確認企業轉型方向時，做到「讓大家感覺不到我在」，甚至身爲第二代的振鋒業務部副總經理洪𬀩傑也說，「你看我是第二代，但我在公司沒有任何特權，所有決策都必須經過總經理同意才行。」

這樣「就算創辦人同意，但專業經理人不同意就不能做」的求才低姿態，正是組建「科技內閣」的第一步，因此成功換到姜智睿欽點的總座接班人、前友達廠長林衢江加入。

「如果不是專業經理人制，我不會來，薪資都不如人，卻連發揮空間都還要創辦家族綁手綁腳的話，怎麼可能會有人想來。」林衢江說。

簡單說，這位友達前廠長願意屈就較低薪資，看上的是，從科技業小螺絲變身傳產大掌櫃的歷練機會。

但1個新問題是，就算洪家父子敢授權，隔行如隔山，高科技業學會的絕世武功，難道沒有到了傳產業發揮不出功力的風險？

數位轉型，員工跑一半

反視爲補足數位人才機會

洪家父子靠1場流失近半員工的慘烈數位改革突圍，「那時候，我們客戶掉了，供應商沒了，人也跑了。」洪𬀩傑說。

那是2009年金融海嘯剛過，企業元氣還未回覆，洪榮德本着「勤耕雨讀」的思維，認定越辛苦的時候，越是改革企業體質的時候，因此投資上百萬元，開始推動包含SAP等國際大廠的數位平臺軟體上線，想比同業更早完成數位轉型，墊高競爭門檻。

讓這位2代主與幕僚印象深刻的是，當時千億或百億元跨國大企業使用的數位軟體，要套進10多億營收的小企業，大到組織架構改造，小到產線環節的訊息上傳，究竟應該是當天更新、當週更新或當月更新，全都必須重新對焦。

因此，一路都處於邊用邊改的拼裝車狀況，原本超過2百名員工，因數位轉型，不理解「原本做好好的，爲何要改革」，也爆發嚴重離職潮。最慘時，只剩約一百位員工，改革過程中，內部混亂也影響出貨效率與品質，所以連客戶、供應商都有抗議，甚至轉單找別人做。

「我相信，科技是進步的，後面我們自然有方法解決的。」洪榮德說。

在這個理念帶領下，面對數位轉型危機，他不但沒被打倒，反而視人力缺口是補足數位人才的好機會，他也進入政大唸書，引進包含產學合作、實習生等學校資源。

從振鋒實習生晉升開發部經理的陳峰維說，一開始幾乎是不同部門三天兩頭就吵架，但慢慢變成1周吵1次、1月吵1次，就這樣從數百個問題開始解決修正，至今所有人都有足夠敏感的數位神經，遇到問題時，第一個問題都已經聚焦到：「這有沒有辦法用數位解決？」

原本「小孩穿大衣」的數位平臺也被修剪得更合用，能發揮「殺雞用牛刀，遊刃有餘」地步，這個貼近國際科技大廠的數位平臺基礎，除能提升整體生產效率與品質至少1成以上，還讓包含臺積電工程師等跨界人才有辦法發揮戰力，成爲吸引人才的一大利器，讓當年只剩百人的員工規模，茁壯到逾4百人。

「我看了也嚇一跳，原來高科技知識真的能幫到傳產升級，因爲他們有很多系統都跟臺積電一樣，很好複製過去成功經驗。」臺積電前製程工程師、振鋒工務部經理林瑞文說。

減壓、返鄉、陪家人

打中科技中產海歸族需求

最後，則是搶攻海「歸」族。振鋒財會部協理陳嘉齡也透露，放棄理工科職場新鮮人，鎖定30歲到50歲左右的科技廠中生代，尤其是海「歸」族，也是搶人成功的1大原因。

這背後原因就在於，理工科剛畢業不久的職場新鮮人，沒進過職場，沒家庭包袱、又身強體壯，只要薪資好，什麼都不怕，因此相對低薪的傳統制造業很難搶贏科技大廠。

但海「歸」派就不同了，因爲他們早存到錢，能忍受短期減薪，而且對於科技業賣肝換錢的生活有慘痛體驗，他們不僅想減壓，更想回故鄉陪家人。所以，傳統產業不需要像半導體業24小時待命、相對合理的工作壓力，只要能提供讓科技人兼顧家庭與健康的配套，就有機會搶到人。

此外，這家企業已經啓動首次公開發行（IPO）上市佈局，這不僅確保此時加入的戰友，有更高的升遷位置，同時未來還可能有穩健調薪、員工認股等福利可以期待，讓科技人才的收入有望重返高點。也就這樣，讓這家小工廠在人才戰成功逆襲科技大廠，同時也有信心，力拚2028年營收破1百億元的新目標。

「老實說，我實際有的，已經超過我要的，因爲這一幫人強到對公司的熱愛、擁抱科技的心態，都超乎我的預期，我說，我很幸福就是這樣。」洪榮德說。

振鋒讓我們再次看見臺灣中小企業的生命力與韌性，原來高科技搶人，是問題，也不是問題，差別就看企業主，能否洞察人才的需求，並願意爲了人才做出改變。

商業週刊1779期