打好變革“組合拳” 激活發展“新動能”

原題：

打好變革“組合拳” 激活發展“新動能”

——攀鋼西部物聯深入推進“三項制度”改革紀實

攀鋼西部物聯公司是攀鋼傾力打造的一家集鐵路、公路運輸爲一體的大型實體物流企業，爲實現物流業務“管理順暢、效率提升、成本降低”的改革預期目標，從2022年5月開始推進物流專業化整合，於當年9月1日正式掛牌運營。新公司成立以來，該公司全面推進“三項制度”改革，牢牢扭住三項制度改革這個“牛鼻子”，着眼全局謀篇，聚焦重點發力，以超常規的力度和舉措，全方位推動改革任務落實落地，傾力打造西部最具競爭力的智慧物流企業。

“高站位”謀劃體制機制改革，組織體系持續變革重構

組織體系是企業的筋骨與神經，決定着組織運營管理效率，深刻影響企業戰略落地與實施。西部物聯圍繞構建與現代化經濟體系和高質量發展要求相適應、具有自身特點的治理體系和治理能力，統籌實施管理體制改革、組織體系重塑。

精幹機構編制。打破“公司—廠—作業區”傳統建制，推行“公司直管作業區”扁平化管理模式，按照“專業化、區域化”整合原則，將同一區域或專業相近的單位予以整合，原有作業區級單位從37個精簡至14個，減幅62.2%；各級管理人員全面推行競聘上崗、不勝任退出和末等調整機制，累計優化廠級職數3個，減幅21.4%；優化作業區級職數15人，減幅19.2%.

強化協同降本。將分散於供產銷各環節的物流業務整合成完整的物流產業鏈，推行全流程管理模式，明確全流程物流成本降本總體目標，並針對各環節制定專項降本措施：優化採購結構、運輸模式、採購半徑等方式，推動採購物流降本；重構現有運輸模式、統籌外委加工礦運輸、推廣使用新能源車輛、開展修舊利廢和技術攻關等方式，推動生產物流降本；通過優化銷售戰略、縮短銷售半徑、開展公鐵水多式聯運、爭取鐵路運價優惠等方式，推動銷售物流降本。

轉變經營模式。推動“保產單元”向“保產+創效”的經營模式的改變，拓展社會物流運輸市場，保持對外競爭力;充分發揮危化品運輸資質作用，做大內部危化品供應、銷售運輸市場；構建公水聯運、水鐵聯運、江海聯運的多式聯運體系;推進鴻艦專用線，厚壩專用線、石灰石礦專用線、格里坪專用線的整合及啓用，提升對社會的服務能力。

“高標準”推進用工制度改革，人力資源有序控減優化

員工是企業最寶貴的財富。西部物聯聚焦用好用活、提升人力資源價值和效能，着力打造公平公正、崇尚奮鬥和價值創造的管理機制。

嚴控全口徑用工總量。對標行業先進企業，開展崗位分析和人員盤點，推行崗位業務整合；做實“雙合同”和賦能培訓，通過競聘上崗、不勝任退出、內部退養、協解、轉編外等措施，優化在崗職工163人，優化管理及專業職能人員61人，全員勞動生產率同比提高21%.

挖潛存量人力資源。堅持“業務有邊界、協同無邊界”理念，針對人員短缺或新增業務區域，建立PTA柔性組織，充分發揮柔性組織在階段性人力資源不足方面的支撐作用。累計建立柔性組織項目16個，參與人員63人次，增加產值1189萬元，創效107萬元。

壓減崗位協力用工。全面梳理協力項目，對人工成本偏高、用工人數較多、項目費用較高、工業化程度偏低的協力項目，通過區域化管理，擴大崗位職責範圍，合併崗位，鼓勵員工實行崗位承包、協力崗位置換。採取外委項目整合、回收、清退等措施，不斷壓降協力用工人數及協力費用，累計優化協力人員196人，減幅61.4%.協力項目由原13個壓減至8個，減幅38.5%；協力費用由2400萬壓降至1299萬，減幅45.9%.

“高效率”深化績效分配改革，薪酬激勵突顯精準高效

攀鋼西部物聯圍繞提升激勵資源投入產出效率，着力於優化績效考評和人工成本管理，全面深化薪酬分配體系改革。

優化績效考評體系。將每個作業區作爲獨立經營單元，獨立覈算成本和利潤指標，並納入績效考評體系，建立超常規降本和新增創效項目獎勵制度；建立全員崗位績效指標體系，實施全員崗位績效“一人一表”，全面上線運行“一鍵績效”系統，將職工收入與績效得分和薪酬緊密掛鉤；建立“效益分區、人員分類、利益共享、風險共擔”的績效考覈與薪酬分配體系，使績效考評和薪酬分配更加具有科學性、客觀性、公平性和公正性。

推行全口徑人工成本管理。制定《全口徑人工成本管理實施方案》，實行協力費用、人數和供應商的系統化管理，並將壓降的人工成本費用按一定比例激勵職工，在實現職工多勞多得的同時，提高企業的經濟效益和勞動效率。打破以往主要按崗位係數分配獎金的“大鍋飯”機制，其中同層級管理人員收入差距倍數達2.0倍，實現了“企業創效、職工增收”的共贏局面。（通訊員 羅輝 馮智）