大苑子一碗280元的冰 救得了訂閱制挫敗瓶頸？
品牌定位不明確，後端行銷怎麼推都沒用！大苑子因此痛定思痛轉型，賣起近300元的產品，挑戰年輕客羣。(攝影者．郭涵羚)
眼前是一碗堆得像小山的芒果剉冰，上頭還有芒果片交疊而成的玫瑰花，要價280元。這碗冰，竟是手搖茶品牌大苑子的轉型之作。
7月底，它選在臺北市信義區「貴婦百貨」Bellavita對面、月租金高達35萬元的店面，開出以內用爲主的冰果室，販售冰品、甜點、果醬等上百種水果產品。「這是我們必要的轉型，也是未來20年的成長動能！」大苑子董事長邱瑞堂說。
年營收達18億元、全臺逾200家店的水果茶大王，爲何宣告未來將告別手搖茶店，拓展新店時以冰果室爲主？
促銷、外送都成效不佳
領悟必須重新思考品牌定位
近兩年，眼看同業紛紛推水果茶威脅自家特色，大苑子爲了衝大營收，狂打買一送一等促銷，甚至週週推優惠，這讓營收微幅增加，獲利卻沒起色；再加上與外送平臺合作，外送營收佔比達10％，因平臺抽成高，加盟主的利潤被嚴重稀釋。
「我們經營壓力變得很大，客人也覺得價值感下降，只要我們不促銷就不買，對品牌很傷，」邱瑞堂不諱言。
去年底，擁有逾百萬名會員的它，想進一步深化會員經營，喊出一個月499元、消費者每月可點10杯飲料的訂閱制，創餐飲業首例。以該店最招牌的水果茶定價70元來算，等於打7折。沒想到，卻是逼迫轉型的最後一根稻草。
「老實說，訂閱製做得不好，因爲我們想錯了，應該不是讓消費者感覺是來撿便宜的，而是要先創造品牌的情感連結。」邱瑞堂解釋，訂閱制曾一度吸引一千多人訂閱，後續卻演變成自己跟自己打架的局面。「客人覺得買商品券就好了，我們還有寄杯券、優惠券等，爲何要埋單訂閱，還限制消費時間？」
他這才體悟，訂閱制要成功推行，得重新思考品牌價值，才能避免不斷陷入削價競爭的迷思中。「消費者到底是爲了什麼買你？要想清楚，十幾年來，我們對水果很熟悉，我們的價值，就是讓客人跟着時令來吃當季水果產品。」
今年2月，他們首度拋棄過去的促銷手段，挑戰一杯120元、擁有18顆草莓的高價飲品，結果光情人節單日就賣出7千杯，貢獻逾80萬元營收，後續又推出要價百元的芒果冰沙等。他們發現，今年來客數和杯數下降，營收卻增加，可見只要產品有特色，即便售價高，消費者仍會埋單。
手搖飲首賣高價水果冰
宣告對水果的專業話語權
於是，他們大膽轉型開冰果室，就是想宣告自己是手搖飲中，極少數擁有從產地直送的水果、也自建中央工廠和物流車隊的品牌。在冰果室內，將能展現水果產品的研發能力、掌握水果的話語權，也希望藉此帶動原本兩百多家手搖飲店型的銷售。
不過，一名手搖茶業者認爲，這轉型的難度極高。他解釋，傳統冰果室之所以在市面消失，就是因爲水果取得太容易，多半是低價產品。
如今大苑子祭出高價水果產品，還搶攻內用客羣，考驗的是消費者的習性問題。
另一個挑戰是，當在消費者心中，它的競爭者變成思慕昔、Ice Monster等冰品，新的仗該怎麼打？
對此邱瑞堂迴應，相較於冰品業者的水果只是配角，大苑子與全臺1600名果農合作，擁有完整供應鏈，該冰果室將依照產季替換菜單內容，不斷研發新品。
對手變冰品名店
此外，他們更加強教育訓練，員工得花1個月來學習裁切水果和擺排設計，是原有訓練時間的一倍，這是其他人難比擬的優勢。
對於該品牌從手搖茶躍升爲冰果室，政治大學商學院副院長邱奕嘉解釋：一般來說，品牌跨足低價或高價市場，多數是以不同品牌來經營，透過原有品牌的資源來延伸新客羣，「因爲這要跨越的，是消費者對於既有品牌的刻板印象。」
如今大苑子的轉型，一方面得克服消費者的心理障礙；另一面也得懂得經營內用客，這與原有的外帶店是不同的核心能力。
邱瑞堂坦言，爲了建立內用的SOP服務流程，他們找來十多名資歷超過十年的幹部在店內坐鎮，一步步學起。即使別人看來這一步很冒險，他卻認爲，唯有認清自己，才能建立競爭門檻。
難道不害怕轉型失敗嗎？他自信表示：「水果是剛需（剛性需求），我當作這是我們第二次創業，沒人比我們更懂水果！」
《商業週刊第1707期》