第23期|對話王磊：內外兼修工貿結合

對於很多汽車配件的工廠來說，業務大概分爲配套、外貿、貼牌、售後這4種類型，但是對於豐茂來說，又增加了一項國際品牌代運營的業務，在這業務的背後，意味着工廠需要具備哪些方面的能力？

主持人：就是目前豐茂就是做哪些業務？

王磊：主做的是兩個板塊：一個是渦輪增壓管體系，只涉及到的客戶羣體就是，OE市場這一塊，然後另一個體系就是，我們現在維修市場，常做的那個傳動系統，皮帶、漲緊器、正時套包。

主持人：您這邊是什麼時候加入到豐茂的？

王磊：16年7月。

主持人：目前主要是負責哪一塊？

王磊：主要負責是豐茂的整個國內的維修市場。

主持人：目前是負責整個售後市場。

王磊：對，售後市場。

主持人：像這一塊的業務，你是從什麼時候開始負責的？

王磊：16年的12月份，正式進入市場部。

主持人：當時就是負責全國這個市場。

王磊：對 ，對。

主持人：然後您來了之後就是，這個市場部的業務，你覺得都發生了哪些變化嗎跟之前？

王磊：就是豐茂公司在維修市場的一個開端，是以微車，因爲OE市場是微車配套起家的，那麼售後市場就是順延着主機市場，整個的維修市場全部是以微車爲主，那麼在單向領域就是說，整個全車系的一個板塊領域，就是產品線也好，市場的一個渠道也好，還是說是客戶的一個維度也好，其實都是跟原來的微車有區別的，原來單純只是限制在這一個車系上面，微車。

主持人：微車。

王磊：對 ，對。那麼我來了之後，那時我們剛好也是維修市場，剛有這個轉型的一個苗頭，那個時候我們就開始了，整個的一個維修市場，從產品線到客戶的一個重新優化，到市場的一個重新的一個運營模式的一個改變，我們把整個品牌，因爲我們雙品牌：豐茂和歐迅，從微車體系，完全轉變成一個單向體系，就覆蓋全車系。

主持人：當時剛來的時候微車企業，它有多少個品類？

王磊：皮帶涉及到150款左右，漲緊器可能涉及到也就不到100款。

主持人：不到100款。

王磊：那正時套包的話就沒有，在那個階段是沒有的。

主持人：那那個後來就是，轉成那個全品系的話他.......

王磊：現在涉及到的SKU，在皮帶上面有接近1000個型號。

主持人：1000多個。

王磊：對。然後漲緊器的話，是450款，到現在爲止。然後正時套包的話，就是單純的帶傳動，因爲鏈傳動我們不做嘛，帶傳統套包的話120款左右。

主持人：相當於這個品系翻了六七倍。

王磊：對。售後體量的增長也是比較快的，也基本上從16年的3000多萬，到現在的1.2個億，也是增長的比較迅猛的。

主持人：對，那麼從那個150多個到1000多個，就是那其實對這個銷售的壓力，是非常大的。

王磊：對。

主持人：因爲本身你生產可以都上，我可以增加產品線，或者找一些那個合作一起來上，但這個你們是怎麼做到？

王磊：主要還是通過三方面，第一方面的話，是在客戶羣體的一個優化方面，我們會找一些針對於傳動板塊，因爲傳統板塊本身屬於一個技術件，當然他可能更多，大家只是認爲他會像一類易損一樣，我把產品整合齊了，整合完整了之後，我去做市場就好了，因爲在銷售過程中，對於傳動系統而言，並不單純的只是我把型號告訴你，你負責配送，把正確的產品拿給終端市場就解決問題了，因爲在這個過程中，還涉及到告訴客戶怎麼去安裝，因爲在今天國內的維修市場，整個的一個技術水平大多數而言，可能還是中低水平偏多，就是在專業性方面他們會比較差一些，這些是需要我們自己，就是包括我們的整個銷售人員，包括我們的內部的服務人員，都需要把整個的一個專業水準提升起來，去服務客戶，這是一點。那麼第二點就是說，我們在產品端，就是在SKU的，從原來一百個型號，到今天的甚至幾千個號，那麼在轉變過程中，我們也是有專門的一個產品經理，負責整個的產品進度開發，基本上就是每個月都會有新品出現。那麼第三點就是說，從市場的一個選擇方面，我們由原來的從全車件的一個體系，轉變成了一個單向渠道的一個體系，這樣的一個轉變過程。

主持人：剛纔那個您這邊不是說，從16年有一百多個型號，到現在有幾千個型號。

王磊：對。

主持人：當時在做好這個擴張的時候，就擴產品線，當時是基於什麼樣的一個背景？當時是什麼樣的原因，促使有這樣的一個想法？

王磊：原因的話一方面是，整個的一個市場的需求，市場需求的一個轉變。在16年以前這種市場需求的話，因爲本身的根據國家汽車保有量，也還是偏中低端的會佔據最大比例的一個保有量，那麼在這個過程中就是說，需求市場需求是這樣的，指微車。那麼在16年以後，其實這種萬國車的一個生命週期，維修週期，其實已經全部到了，那麼我們整個市場需求是，我們轉型的一部分原因，另一部分原因就是說，在整個的行業大家都在轉變，那我們自然而然的，也是根據整個市場環境，也是把整個產品線完善起來。

主持人：因爲這幾年就市場上，也有一種聲音說，豐茂這幾年發展的勢頭非常迅猛，然後通過你剛纔數字，其實也可以反映出來，確實從過去的三千多萬的到現在1.2個億。然後您覺得就是之所以，能達到這樣的結果，除了就是公司的戰略上的制定，還有就是那個市場的一些變化，然後再加上就是公司內部這種凝聚力，大家就是抱成一團，你覺得還有哪些方面，能夠支撐能達到現在這樣的一個業績，這樣的一個水平？

王磊：我們發展可能更多的還是說，集合了天時地利人和。因爲市場需求擺在這裡了，而我們原來市場份額，本身就是整個基礎是很薄弱的，那麼可能剛好我們是在這個風口上面，而在這個風口上面，大家確實都做出努力了，那麼順其自然整個體量也就上去了。

主持人：也就是說，你們在那個做出改變的那16年、17年的時候，正好是市場這個風已經起來了。

王磊：風也沒算起來，真正起來還是19年，我個人認爲是19年。因爲在16 17 18年，這三年過程中，其實經歷了一個階段，就是整個市場品牌的一個洗牌階段。

主持人：那麼您剛纔說到，16年到18年其實是一個市場洗牌期。

王磊：對。

主持人：那麼這個市場是發生了什麼樣的變化？還是是對品質的要求高了嗎還是說？

王磊：因爲在這個洗牌期，其實可以劃分爲兩個階段，因爲市場有需求，需求量並且急劇增大。第一階段是屬於什麼狀態，就是說首先市場選擇的是我要全，質量我排在第二位，只要你家產品足夠全，我就選擇你家，那一階段其實國內也有好多貿易商，達到這個標準了，工廠品牌對產品的一個要求是，可能是比貿易走的可能會更穩定一些。

主持人：對。

王磊：作爲貿易你要的就是快、全，對吧，服務好，然後品牌營銷做得好，而工廠就是說，我可以慢一點，但是我出的每一款產品我一定要足夠好。

主持人：你剛纔提到就是從19年開始，就是你覺得那個風才正式起來。

王磊：對。

主持人：等於說第一個階段，只要你家有貨。

王磊：有貨你家全，那麼我就選擇你，然後第二階段實際上，大家開始想，不行，雖然要什麼有什麼，但是可能會某個品牌的質量是靠不住的，那我可能又會選擇工廠品牌，就是可能心態上也發生變化，就是說我可以稍微沒那麼全，但是我有的產品一定要穩定，質量一定要好。然後在這個過程中，其實就是洗掉了一些貿易商，或者洗掉了一些可能，比較激進的一些工廠品牌，因爲市場的需求也變了，從全到好那麼一個轉變期。

主持人：剛纔您這邊提到就是，咱們公司會有兩個品牌。一個是那個豐茂，一個是歐迅，這兩個品牌有什麼區別？

王磊：在產品本身的一個價格定位方面，實際上我們幾乎一致，質量水準也幾乎一致。就是從產品外觀上做出差異化，我們差異化的目的就是說，能夠讓我們在同一個省份的一個渠道，差異化渠道的不同兩個服務商，去做同一個市場，同時又避免了品牌的一個內耗，因爲省級運營市場肯定不會衝突。豐茂品牌做的是下游的分銷商體系，縣地級市的分銷商體系，可能我的另一個歐迅運營商，可能是直接做到終端市場，他是渠道有差異化，導致了我們今天兩個品牌同時存在，並且沒有這種內耗發生，包括我們接下來運營的，因爲今年也算是米其林，正式將傳動系統整個授權給我們，那同樣我們整個米其林體系，也會做這樣的一個差異化，就是三個渠道完全交錯，而不會出現這種正面衝突。

主持人：你剛纔說到米其林這個品牌，是把那個中國的運營權，交給咱們那個豐茂？

王磊：對，對。因爲米其林的話是，包括歐洲市場和北美市場，其實我們是從15年 16年開始，就已經開始在合作，但是那個時候豐茂扮演的角色，只是一個代工權，今年整個米其林上海這邊就是說，將整個中國區市場交給我們了。

主持人：就是米其林把中國的運營權，給到咱們這個豐茂，就是也是看中了豐茂他有自己的自建工廠這樣的一個體系，包括這幾年就是咱們那個豐茂，歐迅的市場的佔有率，也逐漸的提高。

王磊：對。

主持人：主要是看中這兩塊。

王磊：是的，因爲他們對整個的一個授權商，要求還是比較高的。首先，代工權要求方面看，你作爲工廠你要有自主的一些OE配套份額，然後包括跟一些大品牌的一些代工的一些名額，你擁有這些資質他們纔會選擇你，但是在市場運營端呢，可能他們又會有更高的要求，因爲這種適應本土化的外企會越來越多，那麼我們可能工廠本土化，運營本土化，同時米其林也走這條路。

主持人：那這個品牌是，現在已經開始在市場上？

王磊：沒有，我們這個品牌是五月份定點，到六月份正式協議，因爲我們同時要備物料，然後包裝設計，因爲你要完全跟以前區別化，相當於是一個新品牌重新開始，只不過是這個品牌是有一定背景的而已，但是我們的每一步，同樣是跟我們豐茂當年或者歐迅當年，從零開始的時候，我們的每一步是一致的。

主持人：這個品牌拿下了中國這個運營權過後，這個誰來操盤？

王磊：同樣是我們整個團隊去運作，當然在這個過程中除銷售端以外。因爲我們市場部有外圍人員，還有內部的內勤，產品經理、包括服務人員，包括網絡工程師，這些都這些整個的一個龐大的一個體系。那麼針對米其林，我們內部的一個體系是完全獨立的，那麼對於銷售端的話，我們仍然是這幫團隊，可能還會需要拓展人員，但是這幫團隊肯定是主力，實際上每一年也好，每個季度也好，市場是隨時在變化的。

主持人：對。

王磊：而真正瞭解市場，你必須是在市場的人，你才能瞭解市場，對不對？其實我們更多的還是，因爲畢竟這個品牌對我們來說，也一方面也證明了，我們自主品牌一個，包括我們工廠這麼多年努力的一個結果吧，也算是一個里程碑式的一個階段吧。

主持人：其實這個也就是意味着，國際型的大品牌，對咱們豐茂的一種認可，一種背書了。

王磊：對。

主持人：那麼這個品牌的產品，你預計就大概什麼時候?

王磊：市場的上線時間的話，我們是在九月的中下旬，是將全國市場同步上線。因爲在這個階段七月份, 八月份，包括我們接下來，會直到今年年底，在這個過程中，我們會持續地去銷售端，會不斷地去選擇更多合適的人,去運作這個品牌。

主持人：對。您覺得你來了豐茂也快五年了，你覺得這五年當中，給你帶來什麼樣的一個變化？

王磊：首先對市場的認知，市場的體量不管是哪一個領域，都是足夠大的。第二點就是說，如果想在整個的行業，有自己的一個一席之地 ，那麼你要做的事情就是，一直去做你應該做的事情。

主持人：就是一直聚焦做自己擅長......

王磊：擅長的事情。

主持人：因爲咱們其實有一些朋友圈是比較重疊的。

王磊：對，對 ，對。

主持人：然後會有一些朋友可能說，王磊這個人的能力是非常強的，你覺得他們在誇你能力強，是誇你哪方面的能力比較強？

王磊：其實更多的可能還是專業度方面，因爲作爲銷售人員，我認爲可能今天這種市場，還會存在一些，一些品牌的銷售人員就是說，我擅長的事情是，我有很多的客戶渠道，我有很多的人脈，我認識很多的人，可能就是說，因爲我個人的魅力而跟我選擇合作，可能對我而言就是說，自己也確確實實是通過前期的自己的一個市場開發，到後期不同圈子的一個互相認識，到最終上游供應商之間的一個互相介紹，走到今天。實際上我認爲市場渠道，擁有的同時，能夠給客戶反饋出我們什麼樣的一個價值，而並不是說我具有什麼樣的價值，因爲在這個過程中，我們能夠做的就是說，自己有足夠的專業度，在本行業有足夠的專業度，就是說能夠腳踏實地地，爲客戶去做每一件，哪怕去銷售一根皮帶，一個漲緊器。

主持人：等於說你剛纔說的專業度，就是不僅做銷售能搞定客戶，同時也能對這個產品，搞定產品。

王磊：搞定產品，以及反饋給客戶就是說，能夠去服務客戶。產品我認爲更多的只是一個載體而已，對吧？那麼通過這個載體，加深我們跟客戶之間的一個黏度，而並非是我的產品便宜，我的黏度體現出來了。我的品牌名氣大，我的黏度體現出來了。其實我們做的就是，我不管你做什麼品牌，不管今天你認可我，明天不認可我，你只要哪天需要我，我至少能夠給你帶來價值，豐茂能夠走到今天，我認爲每個業務員都具備這樣的能力。

主持人：就是您的一些專業能力，除了就是懂銷售，銷售的一些那個專業方面的知識具備以外，同時對產品的技術知識。

王磊：對，因爲我剛進豐茂，我是以研發的身份介入了。

主持人：研發。

王磊：對，原來我剛畢業的時候，我是去那個康迪貝內克長順，做內飾方面。本身我學的就是高分子材料， 橡膠方向，然後就所謂的高材生，加引號的。因爲我成績一般，但是是以研發的身份出來的，接觸的大陸也是以研發身份，然後接觸豐茂也是以研發身份接觸的，然後後邊轉型轉到銷售的。

主持人：銷售。

王磊：嗯。

主持人：一般人對研發人員會有刻板印象。

王磊：對，一根筋，然後死板。

主持人：對，總覺得不善於跟別人打交道。

王磊：對，其實我一開始我讀書的時候，就一直不屬於那種人。但是對於大家可能眼睛一望 ，高材生，怎麼做研發了，做技術了。其實可能除了我自己，大家都認爲我是個做技術的，但是大家又認爲我不像做技術的，因爲我的性格。所以說我在豐茂當時，當然也是負責一汽大衆那邊的一個一些項目的一個研發，然後我也持續了半年吧，後續就是我直接轉到市場這邊了。

主持人：當時是怎麼會發現，你就是把你轉到，從研發人員轉到這個銷售？

王磊：豐茂公司是一直以來有個傳統，不管你是總經理，你是空降的總經理，還是空降的職業經理人，你都要經歷，跟車間的每一個崗位都要輪崗，因爲你要熟悉每一個崗位，他們應該做的事情，不管你最終做了採購，做了財務，還是做了總經理，豐茂一直以來，從建廠以來就一直延續這種傳統。

主持人：那麼你直接轉到市場這個，在這個切換的時候，就是你上手還順滑嗎？

王磊：我認爲我有一定的陌生度的，並且我認爲前期那個初期階段，也是非常困難的，從大學開始到做研發，其實這個轉變我認爲是非常順暢的，因爲在工作上我做的事情，其實大學我已經在做了，不在乎於換了個地方，去做了同一個事情而已。但是從研發到做市場，就是完全變了，因爲你所考慮的已經不再是，產品本身技術問題，數據問題或者說一些報告問題，已經不在這些，而更多的是我今天的市場怎麼做，明天的客戶怎麼解決，你本身又要具備對產品足夠了解，對質量足夠了解，甚至對維修要足夠了解。其實到銷售你才知道你所做的事情，是公司可能每個部門都懂的事情，你至少都要懂，但是你可能懂得不如他們深，只是懂一部分，你應該懂的就可以了，然後另一方面你要懂公司以外，公司以內不懂的事情，就是說市場端應該懂的事情，包括人情世故，包括你的一個言談舉止，我認爲方方面面對個人的一個成長，我認爲有很大的一個作用，幫助。

主持人：那麼那個從你跨入到這個市場部門做銷售，你是花了多長時間，然後慢慢找到感覺了？

王磊：準確的說從17年開始，那麼可能是到18年的，一年半時間有感覺，因爲那個時候那個感覺是，怎麼感覺，市場真正的是去硬上，真的是硬上。因爲本身我們公司，還是說做主機市場起家的，那麼16年那個階段，其實整個工廠對於市場部而言，可能也覺得就這個部門，我放在這就好了，你們自己想怎麼做，那個階段就是說，我們什麼都去做，可能上午做轎車客戶，下午做卡車客戶，每天面對着各方面就是都要去，那個階段我認爲是屬於一個，強制開機的一個階段，一年半時間。

主持人：你說的這個強制開機，包括說的這個硬上，這個是不是當時還是有點怵？

王磊：有點怵，怵的原因是第一個，沒有跟客戶打過交道，不知道維修市場的一個客戶環境，會是一個什麼樣，你自己不能建立起那種，所謂的客戶跟公司和你作爲中間的中介，這個媒介，對吧，你作爲一個橋樑，你應該扮演怎樣的角色，你的度應該是在哪裡，我認爲最難找的是那個點。當一年半時間找到這個點之後，其實我覺得不管是新客戶也好，還是針對一些大的一些平臺也好，甚至一些主機，所謂專業的包括他服務站這種維修，這屬於高級維修一些服務連鎖了，那麼跟他們對接的過程中，其實我認爲也是同樣適用的。

主持人：其實你做銷售回過頭來看，會不會就感謝自己做研發的那段時間？

王磊：是，其實作爲銷售，尤其是汽車零部件行業，我認爲有一定的一個專業技術，有一定的產品方面的一些基礎，包括產品應用一些基礎，對於銷售人員本身而言，我認爲是很重要的，因爲這決定了你，能否真正的爲客戶去做事情，去解決問題，我認爲這個很重要。

主持人：你覺得未來，能夠在這個傳動市場生存下來的企業，他們都會具有什麼樣的一個特性？

王磊：第一適應市場，我認爲是最爲重要的。因爲市場始終是我們也要面對的，並且我們真正自己能不能成長，絕對是市場反饋給我們，而非其他方面，而非對手，我認爲這是一方面。一個是適應市場，第二個就是還是說，不斷地自律地去提升自己的品質，我認爲這一點同樣重要。第三一點就是說，我們能夠真正的，作爲國內的工廠能夠做到工貿結合，就是所謂的我們工廠和貿易，能夠希望越來越多的國內工廠去這樣做。

主持人：你剛纔提到這個工貿結合，是不是之前在工貿結合這一塊，很多工廠做的不夠好？

王磊：可能對於工廠而言，有一定的貿易能力，我認爲是有的，但是在貿易過程中沒有自己的一個質量體系的建立，我認爲這是國內工廠，今天可能會有一部分，仍然是欠缺的。你作爲工廠的一個外採水平，和作爲一個貿易，甚至作爲一個個人的外採水平，實際上是一致的。那就代表你是失敗的，因爲你作爲工廠你的優勢是，我有自己的檢測設備，我有自己的質量標準，我甚至有自己的一些高端客戶、 OE客戶，那麼我通過這一系列的標準化的客戶，去建立自己標準化的一個質量管理體系，來去做外採這個工作，我認爲這纔是作爲工廠或者未來能夠真正體現工廠，自己本身優勢的一點，這是很重要的。因爲今天還會仍然是工廠產品質量穩定，SKU少， 產品線短，那麼貿易產品線非常非常長，而質量是非常不穩定，當然也是說一部分，並不是所有。大家都是這樣，然後在今天如果工廠，想打造自己的優勢，實際上是很簡單了，很多工廠認爲OK，我缺的不就是產品線不全，可能我跟貿易一樣，我去外採就好了，但是你如果沒有標準的去外採，因爲對於貿易商來說，如果市場消失了，我可以再換個品牌東山再起，但是對於工廠而言，市場是不允許你這樣做的。

主持人：未來就是，能夠在這個市場上生存起來，一定是要建立自己的產品質量體系。

王磊：對。

主持人：其實那個現在很多工廠，是具備這樣的一個檢測的這種能力，但是對於很多貿易商

可能，他們還不具備這樣的一個優勢。是不是也就意味着，未來能夠在這個傳動市場上，生存下來的，可能會工廠會越來越多？

王磊：我認爲同樣是兩者並進的，因爲貿易商的一個優勢的話，首先在服務方面在價格體系方面，在產品線齊全度方面，我認爲他們的優勢是非常大，還有一個是品牌運營的一個靈活度方面，他們是非常非常之大的，而作爲工廠，當然並非說是國內工廠，甚至包括國外的一些企業而言，就是說如同一艘大船，你想今天在一個很快速的行駛過程中，你想改變方向是非常難的，但是貿易商如同一艘快艇，我今天我可能兩百碼往東走，我明天我可能立馬掉頭往西跑，他們的靈活度是非常高，所以他們的所謂的那種市場佔有度，包括他們那種市場對他的一種反饋，我認爲這種反饋，是同時存在的。跟工廠所謂的我這大艘船的一個標杆性力量，這種可能我今天走的慢，但是我這艘大船很難被別人打敗，同樣是共同行走的。

主持人：剛纔你提到就是，那個貿易商和工廠，因爲咱們豐茂是有自己的兩個品牌 ，一個豐茂 ，一個歐迅。接下來要操作這個米其林，那麼未來會不會出現這樣一個局面就是，可能那些貼牌商，選擇跟咱們豐茂合作的，這種會慢慢減少，會不會有這樣的可能性？

王磊：這種我認爲不會，這個時候工廠的一個優勢就能很明顯的體現出來，就是首先我的品質提升，可能在國內這個行業，我可能是做的最好的，或者說是我是屬於排名列前茅的，那麼我自己的優勢能夠體現出來。第二，當我的訂單當我的配套額足夠高的時候，我的作爲工廠我的成本是可以無限降低的，因爲帶着這種所謂的供需關係，是一直存在的。因爲我的體量高，所以我能夠去跟供應商去談判，我一年消耗多少體量，你必須價格給我降到多少，這是我的重拳，而這是貿易商做不到的 ，對吧。當然前提是我保證，同質量的一個水準下，我去降成本，因爲我生產效益是我真正的我的重拳，是任何一個貿易商幹不倒我的，對不對？當體量越高的時候，你的工廠產能一個效益越高，那麼會有越來越多的貿易商會選擇你，當然在這個過程中，是我認爲大家既然是利益共同體了，那就沒有必要互相傷害。

主持人：市場還足夠大。

王磊：對，市場已經足夠大。

主持人：反正今天也是，非常感謝王總接受我們的採訪。

王磊：好好好，謝謝。

主持人：今天就先到這裡。

王磊：好，謝謝。

編後語：有時候我們經常會聽到別人這樣說，哎呀，自己又錯過了這個機會，要不然會怎樣怎樣，又或者說自己是運氣不好，如果給我一次機會的話，就會balabala，好像“機會”這個詞啊，它就是一個萬能鍋，只要很多人一碰到不順利，就會把鍋甩給它。其實真正的原因是什麼，更多時候還是自己的能力不夠，考過試的人都知道一個能考100分的人，和一個能考95分的人，水平差的可不是一點半點，別看這5分的差距，有可能兩個人的水平根本不是在一個量級，有時候你可能會認爲就差一點點，就能抓住機會，其實很有可能差的非常多。結合到今天嘉賓分享的也是一樣，在2019年當汽車皮帶的風口出現時，爲什麼是豐茂能夠抓住這個機會，只是因爲他們公司的運氣好嗎？我想肯定不是，一家企業能不能抓住機會，主要還是看的這家公司的組織能力。組織能力是指，這家公司能夠調動多少資源的系統能力。他不僅表現在產品的品控能力，人員的管理能力，渠道的建設能力，戰略的規劃能力等等，也取決於市場的判斷能力，這些能力加起來，纔是企業承接機會的能力。迴歸到我們個人也是一樣，我們一定要在多個維度上，打造自己的競爭力，那樣才能在如今這個社會上，獲得一定的優勢，就像運動員得冠軍的非常多，但是能讓我們記憶深刻又有幾個呢？除非他們能在另一個維度上，做得也非常好，如李寧、郎平、劉國樑等等。

好，感謝大家收看今天的《汽車後市場訪談》。

我們下期再見。