房企合作開發後遺症，集中爆發了
這兩天，地產行業有一則新聞引發熱議。山東煙臺市百潤置業有限公司寫了一封舉報信，把萬科推到了風口浪尖。
據稱，百潤置業是萬科的合作方，雙方合作開發了多個房地產項目。很多人納悶，既然是合作方，爲什麼要公開舉報合作伙伴？
問題就出在合作開發上了。房地產行情火爆的時候，合作開發中很多問題都可以被掩蓋，但隨着行業下行，項目出現虧損，一旦雙方經營理念、操盤模式不同，就很容易產生矛盾。
正是應了行業那句話：“聯合拿地一時爽，合作開發坑裡躺”，如果房企沒有成熟的合作開發管理體系，那合作就像佈滿地雷的戰區，充斥着危機和對抗。
最近，筆者跟一老總交流，他就大倒苦水，下面就結合他的經歷談談合作開發中的那些坑。
背景：某項目由TOP前50的兩家開發商合作開發，A公司爲大型國企，擁有51%股權，A的國企的特性比較明顯，對於成本、財務管控力度很大，風險控制要求高，而對於產品設計、營銷、施工推進等關注度一般；B公司爲上市民企，擁有49%的股權，B風險管控的要求高，預算管理要求嚴，對成本的控制力度大，運營主導意識比較強。
項目具體各條線分工爲招採、營銷、開發、行政部門由A主導；財務、設計、成本、運營部門由B主導（注：但實際操作過程中，因雙方對合作方的工作有分歧，分工仍有所變化）。
合作過程中，典型的痛點有以下10個：
痛點1：開發週期的差異，導致開盤時間有爭議
因雙方對項目開發週期和現金流的要求不同，A要求在短時間內現金流要回正，項目開發週期要求很快，而B要求按正常開發速度開發，導致項目開盤時間有爭議。
另外，爲了現金流快速回正，在項目公司自有資金比較充足的情況下，A還要用在建工程做抵押貸，來加快現金流回正的速度，但這樣無形中增加了銀行貸款利息的成本，無疑會減少項目利潤，對B的考覈有較大影響，這也是B不能認可的。對此，雙方爭論比較激烈。
【建議】 這個問題表面上是營銷問題，本質上是項目運營模式不同造成的，而且，雙方几乎沒有妥協的餘地。因此，合作開發項目，在談合作條件之初，雙方就要確認各自的開發模式，項目開發週期不能相差太大，避免項目開始運作了才發現問題，而彼此又都不能接受對方，這是導致雙方“拆夥”重要的導火索之一。
痛點2：聯合審批流程複雜，耗時漫長 ，影響工作效率
項目合作過程中，營銷發起的申請，有很多流程涉及到很多人聯籤以及項目總聯籤，而這些人中有些不在項目公司辦公，流程經常停滯；有些是流程過程中，審批人提出的很多問題需要時間溝通、解釋；甚至還有些，是審批人忘記有OA沒審批，嚴重影響工作效率。
【建議】在項目實際操作過程中，採用以下幾種方式：1）要求誰發起的流程、誰負責跟蹤到底；2）各專業口建立專門流程審批羣，上流程之前，先在羣裡溝通好，提升效率，但這對發起人時間溝通要求很高；3）可在合作初期明確，審批流程中設置流程到達提醒和超時跳過，到達提醒超過24小時默認同意，直接跳轉至上一級審批，加快流程審批，避免流程停滯。
痛點3：雙方使“內勁”，相互較勁不買賬
樣板房本來由A主責的，但B認爲A請的裝修單位雖然效果還可以，但造價太高，就提出B以前的裝修單位的效果一樣，而造價可節省三分之一以上，A沒吭聲，採用了B的裝修單位來設計並施工樣板房。
等到樣板房驗收的那一天，A對樣板房施工質量大發雷霆，堅決不予驗收，並且把問題上升到不僅影響項目品牌，而且影響公司品牌的高度，從項目公司一直鬧到集團，讓B顏面盡失，不得不重新裝修樣板房，事情才得以平息，不但沒省錢，還多花了錢。
【建議】各自把自己條線的工作做好，不要隨意摻和對方的事，否則往往出力不討好，還會影響合作的基礎。因爲有時確實要等到對方犯錯了，才能指出來，而不能事前替對方“預防”風險。
痛點4：項目定價的原則性分歧，難以調和
項目營銷進入持銷期，遇到市場行情開始下行，由於A是區域項目綜合平衡，而B是單項目考覈，因此，在對項目現實點價格“高與低”的問題有原則性分歧，A只要區域內其他項目前面賺到錢，就可以支持本項目現在損失一部分利潤去低價跑量，但B要堅守單項目的利潤，不同意降價，雙方難以調和。
【建議】項目合作，一開始就要清楚對方是什麼經營模式，是區域平衡還是單項目考覈，否則“道不同，不相爲謀”，這兩類公司是不能合作的，否則勉強合作一次，以後也會互相拉入“黑名單”，老死不相往來。
痛點5：營銷團隊“你方唱罷，我方登場”
項目由A營銷操盤，但未完成當年年度目標，B要求營銷團隊進駐，進行聯合銷售，A開始堅決不同意，一是因爲協議沒規定可以增加營銷團隊，進行聯合銷售；二是認爲這是市場原因導致的，增加營銷團隊也沒用。經過多次協商，A勉強同意B進行聯合銷售，但仍由A統一管理，兩個團隊進行PK。B迅速完成人員調配、培訓及考覈上崗，進駐當月項目銷售業績大幅攀升，A營銷總被迫離職，B順勢接管了營銷條線。
【建議】利用置業顧問的“新鮮血液”衝擊銷售目標是營銷常用的手段，但要有協議或制度作保障，當短期銷售目標未完成時，如何採取行動，確保年度目標達成。建議在合作協議中明確，如果主責方連續2個季度不能完成銷售目標，非主責方保留更換主責營銷團隊的權利，或者要求進行聯合銷售的權力，這樣對項目營銷是有力的，對雙方也是公平的。一旦進行聯合銷售，管理難度明顯加大，需要各方共同制定好管理制度，並嚴格公平執行；不管是己方還是合作方的現場團隊，均納入統一管理和建設，促進良性競爭，只有每個團隊都強了，指標才能更好完成。
痛點6：雙方公司對於當年年度營銷目標的要求不一致
在項目合作過程中，A集團當年給項目下達的銷售目標比較低，而B集團當年的年度銷售目標比較高，雙方年度銷售目標不一致，導致B急A不急，每次營銷例會B都會提出要抓緊銷售的要求，而A表面上應付說馬上安排，回去就不動，心想：留着明年賣不香嗎？
【建議】要麼合作協議達成之初就約定好統一的銷售目標，要麼要求提前上報下一年度的年營銷總案。無論採用何種方式，雙方要經過多輪溝通達成一致後，明確整盤四大指標（簽約，回款，價格，費用），並據此制定當年四大指標，鋪排分月營銷詳細執行計劃，並經過項目董事會決議，以董事會決議的版本作爲項目一致的目標。
痛點7：雙方公司指標認定的口徑不一致
營銷考覈指標認定中，A不考慮草簽，只考核認購、正籤及回款；而B除了認購、回款，還將10%草簽計入合同額。這個差異導致A對草簽目標不重視，影響到B的年度目標達成。
【建議】爲了不影響年度目標達成，在制定項目目標時，要兼顧雙方公司要求，達成一致目的指標認定口徑，並作爲項目剛性目標去實現。最終，A和B在新的一年制定年度計劃時明確了增加草簽合同額爲考覈指標。
痛點8：確保整盤營銷費用不超標的情況下，如何控制年度費用目標？
項目整盤營銷費用爲2%，但因合作第一年的指標未完成，導致費用佔比超標，A辯稱這是因爲首開當年前期費用（售樓處、樣板房和示範區等費用）較多，而B認爲不僅要控制整盤營銷費用，還要控制銷售合同額的費用佔比，因此，要求A分年度鋪排出項目整盤營銷費用，保障銷售目標與費用比按照既定比例，雙方僵持不下。
【建議】項目合作開始，首次提交整盤營銷總案時，要明確每年度銷售目標及費用預算計劃；每月進行營銷費用梳理，同時進行費效比分析，在下月營銷計劃中明確費用計劃，並上報流程。每月根據主責方提供的費用梳理，一旦出現超標跡象，以書面的形式及時預警。當出現市場、產品及客戶等情況變化，需要額外支出營銷費用時，專題報項目董事會審批，獲批後方可執行。
痛點9：主控營銷項目操盤思路發生偏差，如何更好地幫助項目實現目標？
A的操盤思路發生偏差，本地市場容量有限，而A過於偏重本地市場，忽略周邊市場。B迅速完成營銷總案並提供給A參考，同時堅持每週提供營銷思路建議，一開始A有些反感。
【建議】非主控項目的營銷人員也要保持對市場的敏感和項目的思考。當發現策略明顯分歧時，在尊重主責方操盤權的同時，也應該及時提供操盤思路供主責方參考，合作共贏，珍惜合作伙伴，重視合作伙伴，爲項目實現目標助力，爲長久合作奠定基礎。
比如，B在溝通中，始終比較尊重A，完全是以項目利益爲重的工作態度，從項目本身出發，去考慮問題，解決問題，最終A調整了營銷總思路。
痛點10：如何保障非主控營銷項目的銷售和費用數據及時性和準確性
A提交營銷數據經常不及時，甚至準確性不夠，B提出意見，A反而認爲合作協議沒有要求提供銷售資料給B ，拒絕提供相關數據特別是營銷費用數據等，雙方發生嚴重分歧，以至於項目賣完了，營銷費用雙方還沒結算。
【建議】在合作初期，應通過拿地後首次會議明確數據提供方式：要求合作方當日提供全部銷售數據，並開通我公司明源端口，當日錄入明源，開通明源查詢；合作方定期提供營銷費用匯總數據，取數從財務臺賬蒐集數據，現場財務應設置爲B人員，確保發生分歧時B能及時掌握現場銷售情況。
結語
歸納以上的“痛點”問題，可以大致可以分三類：一是企業經營目標不一致；二是企業管理模式不一致；三是項目團隊操盤思路不一致。
爲了保證合作項目的順利推進，需要從制度上加以管控：要對合作單位的評估進行分類及不同等級的合作條件進行評估，建立合作伙伴負面清清單制度；建立合作項目的分類及不同類型的管控原則和合作項目的董事會管理制度；建立合作項目考覈指標和合作項目審批流程制度等等。
營銷，表面上只是實現銷售結果這臨門一腳，其實貫穿於整個合作項目操作的重要鏈條：項目、產品、客戶定位、產品方案、示範區樣板房展示、開盤銷售和項目交付等，營銷都必須全程參與，不斷給其他職能部門提要求。在合作項目上，對於不是一方主控的職能部門，需要提前和其他非主控部門溝通，給予營銷最大的支持，才能避免問題發生。
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