GGV紀源資本李宏瑋:優質創業者會帶領投資人打勝仗
（原標題：GGV紀源資本李宏瑋：優質創業者會帶領投資人打勝仗）
10月18日，GGV紀源資本管理合夥人李宏瑋接受新京報記者採訪。本版攝影/實習生 陳婉婷
18年來，李宏瑋已陸續投出40餘個創業項目，其中8家已上市。
李宏瑋
GGV紀源資本管理合夥人46歲
投資年限：18年
投資項目：40餘個，包括海輝軟件國際集團、YY、小牛電動車、英語流利說等8家上市公司，也包括Keep、金山WPS、作業幫、51信用卡、UCWEB等創新企業。
作爲2000年互聯網泡沫後，最早進入中國的那一批美元VC，李宏瑋身上有那一代人的諸多共性：出身美國名校、具有風投背景。但相比華人海歸，這個來自新加坡、最初不懂中文的女性是個地道的“老外”，不過這並不妨礙她單槍匹馬從零開始建立起GGV中國辦事處，並將其帶成了中國TOP 10的美元基金。
如今，她除了會說普通話和英語之外，還學會了福建話、潮州話、廣東話。
18年來，她已陸續投出40餘個創業項目，包括海輝軟件國際集團、YY、小牛電動車、英語流利說等8家上市公司，也包括億航無人機、Keep、作業幫等創新企業。而她所在的GGV，過去18年投出了296個項目，其中100多個已退出。過去18個月，向LP返回了10億美元現金回報。
這個曾在新加坡設計戰鬥機的女性，似乎永遠掌握着人生的操縱桿。
前GGV投資副總裁、現GGV的入駐企業家、藥便利CEO餘俊將李宏瑋稱爲“女鋼鐵俠”，因爲她總是充滿能量。“她似乎24小時在線——我們睡着的時候她還醒着，我們醒着的時候她已經開始工作了。”
而李宏瑋認爲，自己更像是一架戰機——但在戰鬥裡，對手只有一個，那就是自己。“人們往往是被自己的上限所限制，我卻覺得‘Impossible’（不可能）裡寫的正是‘I am possible’（可能）。”她說。
從不會中文到“中國通”
2005年，李宏瑋帶着一箱人民幣，孤身一人來到上海，要在此建立GGV的中國辦事處。
這一年，一大批美元基金開始嘗試在中國開啓更加本土化的新篇章——或通過合資等方式募集以中國爲目標市場的基金，同時成立中國分部，或與本土基金合作並引入資深投資人。比如，紅杉邀請沈南鵬組建其中國投資團隊；鄧鋒成立北極光創投基金等。
當時的GGV創始合夥人吳家驎，則邀請了在風險基金集富亞洲（JAFC Asia）擔任副總裁的李宏瑋，來開拓GGV的中國本土化。
對李宏瑋來說，故事的開頭並不太順利。“首先是招聘。我把員工‘忽悠’來了，結果發現我是外國人，不能開銀行賬戶。最後只能信誓旦旦地向他們保證，每月15日一定回中國用現金給他們發工資。”李宏瑋回憶。
這並不是她在中國的第一次冒險。
2001年，29歲的李宏瑋從美國來到香港，敲開摩根士丹利的大門。“我想在這裡工作，我可以不要薪酬。”李宏瑋和對方說。
此時，美國剛剛經歷互聯網泡沫和“9·11事件”的重挫，而大洋彼岸的東方，創投環境雖尚顯蠻荒，但百廢待興。李宏瑋看上了中國互聯網龐大的市場機會。
回憶起當年之舉，李宏瑋笑稱，“不要薪酬”不過是權宜之計，她希望增加自己獲得工作的可能性。這一面對問題靈活求變的風格，一直滲透在她的投資生涯中。
“不要薪酬”的誠意，加上此前康奈爾大學電子工程學學士和碩士、西北大學凱洛格學院MBA的學位，以及在新加坡航空部的5年工作經驗，最終助力李宏瑋獲得了這家老牌風投的工作機會。得益於這段風投生涯，李宏瑋有機會深入瞭解企業上市重組、公司定位等細節，這對其隨後的風險投資事業來說，是非常有價值的經驗。
2002年，李宏瑋加入集富亞洲，她的VC生涯就此拉開序幕。不過，對這個“不懂中文、絲毫不通中國文化、在當地沒有任何人際網絡”的新加坡姑娘來說，挑戰纔剛剛開始。
首當其衝的是語言問題。“當時我被派到深圳去看加密芯片項目。創業者和我講了一通技術，因爲中文障礙，我聽不懂。只能說你講慢一點，我寫下來，回去學。”李宏瑋回憶。
除了語言，文化障礙也令人難以忽視。“當時我甚至不知道‘國企’是什麼，但很多大陸創業公司的董事或客戶都是國企背景。另外，因爲海輝軟件的客戶是日本人，我們常常需要和他們打高爾夫進行互動。”
這些都沒有嚇倒李宏瑋。這個此前和飛機打交道的工程師，骨子裡帶着戰機的強悍血液，堅信並踐行“只要想，一定能找到解決之道”。
最終，她在高爾夫球場上籤下了投資海輝軟件的投資意向書。
在集富亞洲的四年，李宏瑋參與投資了海輝軟件、兆日科技、新進半導體、北京博動等多個項目，還因此結識了當時同是海輝軟件投資人的吳家驎，這纔有了後來和GGV結緣的故事。
投資人要適時SAY NO
在GGV辦公室採訪李宏瑋時，她已經幾乎沒有休息地工作了3天。爲了支持被投企業小牛電動上市，她花費13個小時飛往美國，在那裡停留了18個小時，又馬不停蹄地飛回北京，準備GGV的年會。
“在如今全球股災的大環境下，我們並不知道小牛電動的定價能否過線，甚至做好了公司無法上市的心理準備。”李宏瑋坦言。即便如此，作爲董事會裡唯一有IPO經驗的投資人，她還是義無反顧地到場支持——不僅是露面敲鐘，還參與定價等IPO準備。
所幸，2018年10月19日，小牛電動成功在納斯達克上市，成爲李宏瑋的第8個IPO項目。
在關鍵時刻支持和理解創業者，是李宏瑋雷厲風行之外別樣的“柔軟”之處。
2013年，還在硅谷的英語流利說CEO王翌準備回國尋找融資。回國之前，王翌和李宏瑋共同的朋友——一個曾在谷歌工作的印度創業者告訴王翌，回中國一定要找李宏瑋聊一下，不一定要拿GGV的錢，但可以瞭解一下中國創業跟融資的情況。
後來，王翌果然來找李宏瑋探討自己商業模式的可行性。因爲看好王翌團隊及流利說的模式創新，GGV後來投資了流利說的種子輪，並在隨後的A、B、C輪持續加碼。2018年9月，流利說順利上市。
不僅是王翌，很多創業者都喜歡向李宏瑋請教。這既是因爲李宏瑋對前沿技術的敏銳，也因爲她坦誠地跟創業者分享想法。
李宏瑋不止一次說過，對投資來說，找項目的作用只佔10%，最關鍵的是投資判斷和投後管理。
和被投團隊共同探討管理細節、幫忙尋找合適的管理人等基本已經成爲李宏瑋投後的常態。比如，YY的CFO是李宏瑋幫忙招的，待遇是她談的，合同也是她籤的，而王翌早期招高管、談薪酬時也基本都會找李宏瑋幫忙把把關。
在李宏瑋看來，在投後管理中，投資人和CEO的目標是一致的，那就是幫助公司成長和成功。而除了幫忙找人、確定公司方向等外，投資人還有一個重要作用——在企業需要時SAY NO。
在她看來，被投公司的現金流出現問題，可能就是一個需要SAY NO的時刻。“我會告訴他們按這個情況公司只能再活5個月。如果公司有產品，業務已經開始賺錢，我會建議他們開始自救；如果產品還沒做出來，無法自救，那企業就只能不計估值去融資。”李宏瑋稱。“這時投資人不要糾結下輪估值是否比這一輪低，而是要給CEO信心。”
最後，“如果公司既不能自救、也不能融資，那就只能開始逐步裁員。”李宏瑋描繪了此前一家被投企業裁員的場景，“那樣的時刻，投資人不需要說任何話，只要坐在CEO旁邊，就是支持。”
在李宏瑋看來，投資不可能百發百中——可能九個失敗後纔有一個大成功，因此有勇氣、有耐力承受失敗也是投資人需要的能力之一。到一定階段，投資人需要和CEO說，“時間到了，我們必須去做最明智的決定。”
不過，她承認，在中國的創業環境下，結束並不是一件容易的事情，因爲大部分中國創業者很難放棄。“但真正好的投資人和創業者需要學會SAY NO，唯有如此，纔有機會重新開始。”
最難的是換掉CEO
在SAY NO中，最難的是換掉CEO。相比美國，在中國換CEO更難。
李宏瑋發現，“中國創業者把創業當作使命，CEO很多時候是精神領袖，是組建團隊的關鍵。但如果CEO真的不合適，爲了公司的發展，投資人必須和創業者坦誠溝通，把選擇呈現給他看。”
大連軟件外包公司海輝是一典型。這家公司最初由李遠明創立，主要客戶是美國和日本等國際研發企業，李宏瑋2002年成爲其A輪投資人。公司發展到B輪時，投資人發現，毫無外語背景的創始人兼CEO李遠明正逐漸成爲公司進一步國際化和規模化的瓶頸。
當時，李宏瑋向李遠明坦承了公司面臨的狀況，並問他，“你的夢想是什麼？是造一個300人座的波音747還是10人座的小型飛機？如果是前者，那你必須開始改造你的團隊，把機師、空姐等招來，但你有可能不是駕駛員。如果你只想擁有一架小而美的飛機，也可以，但當你的競爭對手不斷成長，公司最後可能會走不下去。”
最終，李遠明選擇了“大飛機”。他放棄了CEO職位，改任董事長，還和李宏瑋一起從惠普挖來了新CEO盧哲羣。十餘年間，盧哲羣帶領着海輝不斷髮展——2010年上市，2011年和文思信息技術合併成“文思海輝”，成爲中國最大的IT外包企業。
不過，也有創業者依託強大的求生意志，上演了令李宏瑋驚訝的絕地求生故事。
此前，李宏瑋曾經投資一家社交企業，其創始團隊是幾個年輕的硅谷軟件工程師。其中CEO是個華裔，23歲就回中國創業。他們在國內嘗試了五六款社交APP，直到公司在美國市場發佈第六款產品，才最終獲得成功，不僅實現了自救，還順利拿到了新融資。
李宏瑋反思，在持續失敗的過程中，這家公司的CEO有無數的時刻可以選擇放棄，而投資人也只能“接受虧錢”。但他們沒有。他們的堅持，最終帶着投資人一起走向了勝利。可見，“優質的創業者有時會成爲引領者，帶着投資人打贏戰爭。”
滴滴創始人程維就是李宏瑋眼中的優質創業者。李宏瑋第一次見到程維時，是在滴滴天使投資人王剛的小聚會上。當時，程維剛創辦滴滴不久。
“他給我的感覺是比較穩重和冷靜，傾聽能力很強，很虛心。”李宏瑋回憶。
後來李宏瑋再見程維時，已經是2016年，滴滴已經成長爲行業巨頭。當時，李宏瑋以爲程維會想和她聊聊滴滴的主營業務，但令她驚訝的是，程維問她，“你在無人駕駛領域看到了什麼？”
在李宏瑋看來，這就是優質創業者需要的品質——不管企業發展到任何階段，始終懂得未雨綢繆。
“好的創業者是沒有終點的，他們總是野心勃勃。”李宏瑋強調。
勇於堅持觀點“逆勢投資”
“第一次在例會上聽到我們投了哈囉出行，我心想，真是瘋狂。”2017年年初加入GGV的管理合夥人徐炳東，坦陳GGV對哈囉出行的投資讓他感到驚訝。
他不是唯一的困惑者。2016年年底，在很多投資人看來，共享單車市場幾乎大局已定：從數據來看，ofo和摩拜是絕對的老大和老二，紅杉高瓴等資本巨頭也均已入場站隊。不過，2016年11月，李宏瑋、符績勳和童士豪三個管理合夥人商量後，還是決定押注當時的“老三”哈囉出行的A輪融資。隨後，GGV又在A+輪和D1輪持續跟投。
兩年不到，哈囉出行成了市場上碩果僅存的幾家獨立的共享單車巨頭，日訂單量達2000萬。
幾位投資人表示，GGV當初押注哈囉出行，首先是因爲其創始人楊磊。從履歷來看，當時28歲的楊磊已創業兩次，是個“非常有感染力的人”。
李宏瑋表示，除了靠譜的創始團隊，她的投資邏輯非常簡單：投資產品驅動或技術驅動企業。“只要能滿足這兩大驅動，同時所在的垂直行業足夠龐大，我們就願意投資。”
所謂產品驅動，意味着企業必須擁有好產品——在互聯網或移動互聯網時代，好產品往往是工具出身。比如，李宏瑋此前投資的YY、51信用卡、作業幫、流利說、Keep等都是工具。
“當工具足夠好，能打動消費者，往往能形成很好的網絡效應，此時企業無需在獲取流量上花費過多資金。在此基礎上，企業還能衍生後續的商業模式——可能是社交或內容媒體等。”李宏瑋稱。
第二類是技術驅動。在李宏瑋看來，相比產品等模式創新，技術創新往往更具顛覆性。“中國運營驅動商業模式的大時代已經過去了，技術驅動會是未來趨勢。隨後5到10年，技術創新應該會超過產品創新。”她預測。
在哈囉出行的案例裡，楊磊之所以打動GGV，是因爲“他用數據——運營能力和資金效率等證明，哈囉出行的單位經濟模型是可行的。”符績勳稱。
當然，數據之外，敢堅持自己的觀點“逆勢投資”，可能纔是GGV成功的關鍵。
李宏瑋透露，GGV之所以能理解哈囉出行模式，得益於其此前對滴滴的投資。而對滴滴的理解，則源於對Uber模式的認識。在此基礎上，圍繞出行這一產業鏈，GGV陸續捕捉了另外兩家共享單車企業——美國的Limebike和南美的yellow，佈局了新能源汽車小牛電動、小鵬汽車以及高精地圖企業Momenta等公司。
這種中美模式相互借鑑，圍繞某一個“主題”進行投資的方式，也是GGV18年來成功的秘訣。
同題問答
●投資生涯中，經歷至暗時刻會向誰求助？
李宏瑋：自己，我是一個靠自己走出來的人。如果靠別人，我根本無法生存。今天我能夠在中國生存，其實已經嘗試過無數的“第一次”，無數的挑戰，但每一次我都能走過來。這18年，我一直都在測量自己的天花板。
●在你投過的項目中，你最欣賞哪位創始人？爲什麼？
李宏瑋：沒有最欣賞的創始人。因爲，他們我都愛。
●如果你不做投資人，你會做什麼職業？
李宏瑋：我覺得我天生就是做投資的。當然，我第一份工作是設計戰鬥機的，是造產品的。能看到自己設計的東西成形，在天空中飛，這和做一個軟件APP是不一樣的，對我而言能帶來很大的滿足感。
如果以後真不能做投資，我就去做醫生。因爲我覺得人類下一個需要解決的重要問題是疾病。
特約記者 薛小麗 王慶武
新京報記者 劉素宏