宮玉振：如何打勝仗？戰爭教給企業管理者的乾貨，全在這裡了
文：宮玉振
內容來源：本文整理自宮玉振教授最新力作《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》,經中信出版授權發佈。
軍事和管理分屬不同的領域，打仗的事情，可以用到企業管理中嗎？
隔行如隔山，軍事領域的理論與經驗，確實是不能機械搬用到企業的管理與競爭中去的；但隔行不隔理，當我們把軍事和管理都上升到方法論的高度，方法論和方法論之間是可以對話的。
戰爭衝突是人類對抗的最高形式，在戰爭領域裡邊，戰略戰術的正確與否所造成的後果，遠遠比任何其他領域都來的明顯。戰爭關乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與火的戰場上總結出來的制勝智慧，從來都是取勝之道的最高體現。人類的競爭之道在戰場上成熟得最早。
而戰場和商場有很多共同的地方：這兩個領域都充滿了對抗；兩個領域都充滿了不確定性；兩個領域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個領域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。
戰爭和軍事因此就可以爲商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質的要素，並像好的軍隊一樣，鍛造出屬於自己的高效團隊，去不斷地打勝仗。
北大國發院宮玉振教授是打通軍事與管理的兩棲學者，長期從事從軍事看管理、從戰爭看競爭的研究與教學。
以下是他在新書《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》中，從管理中的戰略、組織、執行、領導力、競爭、認知等六個角度總結出來的打勝仗108條幹貨，enjoy！
宮玉振：軍事學博士，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長、學術委員會副主任兼EMBA學術主任。曾任軍事科學院戰略部副研究員、美國康奈爾大學東亞研究中心訪問學者、中國孫子兵法研究會理事。著有《鐵馬秋風集》《善戰者說》等。
一、戰略
1.戰爭中經常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局。戰術層面一時的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤皆輸。
2.組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業，就是因爲太看重短期的業績，反而損害了公司的長遠發展。
3.戰爭和競爭的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會成爲對方戰略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會成爲對方計劃的一部分。
4.棋力到了一定程度之後，爲什麼有些人就是沒法成爲一流的高手？就是因爲大局觀薄弱，因而特別容易陷入局部的爭奪，卻無法掌控整個的棋盤。
5.看重一城一地的得失，是戰術家。着眼整場戰爭去佈局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，纔是政治家。
6.不要爲了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目標。也不要用簡單的戰術組合去取代真正的戰略。一系列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰略災難。
7.要有前瞻性的眼光，要學會從眼前事務性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競爭中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前佈局的意識和能力。
8.沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰略的大忌。但是在戰爭史上，完全按照計劃來實現的戰略，只能是例外，而不可能是常態。這就是戰爭最大的悖論。
9.戰爭與競爭的共同特點是：再完美的戰略計劃也可能會被對手所破壞。
10.好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作爲行動的基本框架。但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。
11.在動態的、不確定的環境中，更需要依靠對變化環境的感知、對未來走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰略計劃來取勝。
12.戰略不可能是一次性的決策過程。戰略形成的過程是一個持續決策的過程，是一個邏輯漸進的過程，是一個不斷明晰的過程。
13.戰略的明晰過程，註定是一個不斷試錯和探索的過程。這就需要你的戰略計劃必須保持彈性，保持柔性，保持靈動性，更主要的是，對未知的機會保持開放性。
14.組織的信仰與使命越堅定、越清晰越好，而實現組織戰略目標的手段與路線越靈活、越敏捷越好。
15.真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手製造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發揮到極致。
16.確定戰略目標，你應該遵守三條基本的原則：可行性是戰略目標的首要標準；切忌同時追逐多個目標；一定要遠離短期目標的陷阱。
17.戰略的一條基本原則是：你要知道自己要什麼、不要什麼；你要知道你先要什麼，後要什麼。
18.在資源相對有限的條件下，在同一個時間內，主要的戰略目標只能有一個，不能有兩個或兩個以上。什麼都想得的人，很可能會什麼都得不到。
19.有效的戰略必須有清晰的戰略重點和方向，同時對其他方向的誘惑說“不”。
20.戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行爲。只看到眼前的利益，缺乏長遠的眼光，會讓你糟蹋掉最好的戰略性機會。一味地追逐短期目標，就會成爲投機者，即使精於算計、苦心經營，也無法走得長遠。
21.在短期與長遠之間、在局部與全局之間、在利潤與使命之間，當這些糾結出現的關鍵時刻，你究竟如何去抉擇，最能暴露你的深層次追求究竟是什麼，也最能決定你和組織的最終命運。
22.一味地追逐機會，你反而會迷失自己。一味地做容易的事情，到了關鍵的時刻你會發現自己已經失去了打硬仗的能力。
23.平庸的方案產生不了偉大的勝利。好的方案不只可以讓你贏，而且贏的漂亮。
24.好方案的前提是知彼知己；好方案的靈魂是出其不意；好方案的原則是簡單易行。
25.太複雜的計劃註定會失敗。
26.戰略要處理的從來都是複雜的事務，但戰略本身又必須簡單易行。因而戰略方案的價值就在於以簡馭繁。
二、組織
27.管理上的一個很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。
28.在企業的起步期，往往有志同道合的追隨者就可以了。到了企業的發展與擴張期，組織能力就成了決定企業生死的關鍵。
29.先天不足的組織，無法承受高速增長所帶來的巨大壓力。速成型的組織總是走不長遠。
30.組織架構隨意，人事安排混亂，後勤財務一塌糊塗——我們這個時代那麼多的敗局，就是敗在組織上。
31.回顧那些偉大企業的戰略，都是以提出宏大的願景開始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的願景，再偉大的戰略，也需要落實到組織和管理的層面。
32.真正的決勝往往是在組織的層面來實現。企業家能力的最後較量，其實是駕馭和變革組織的能力的較量。
33.真正長期主義的高手，一定是先把從理念到制度這樣一些組織的基本面做紮實，才能奠定組織取勝的基礎，才能在動盪而複雜的環境中主宰自己的命運。
34.企業當然是要追求利潤的，企業員工當然是需要經濟回報的，但即使在商業這種以功利爲特徵的世界裡，缺乏清晰的價值主張的企業也無法走得長遠。
35.僅僅靠利益來凝聚的企業，只能是軍閥，只能是僱傭軍，乃至於土匪。沒有願景，沒有是非。有利而來，利盡而散。
36.從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發現，最後勝出的，一定是有着清晰的理念的那支力量。
37.中國共產黨軍隊的歷史證明了一個基本的組織打勝仗原則，這就是長期的勝利，一定是基於價值觀的勝利。
38.清晰的使命、願景、價值觀是一個成功的企業的真正核心競爭力，構成了區別於對手的獨特資源和競爭優勢，這種競爭力也是最難被對手所複製和超越的。
39.組織發展中經常會遇到的挑戰是：當組織在迅速擴張的時候，核心的價值往往就會被稀釋。
40.無法影響人的行爲的價值觀是沒有價值的。
41.偉大的組織，一定要有偉大的價值追求。但是這個價值追求，一定要落到實處。
42.一定要讓所有的人都明白：他既是爲組織的利益而戰，也是爲自己的切身利益而戰。這樣的願景和價值觀，才能實實在在地落地。
43.對於大多數人來說，在組織願景、使命、價值觀的背後，一定要包含着具體的物質內涵，一定要企業的員工，能夠切實看到自己真實的未來。
44.好的使命、願景和價值觀，一定是從組織成員最深層次的需求出發，自下到上地提煉出來，而不是簡單地從上到下灌輸給組織成員的。
45.從成員中來，到成員中去。這樣形成的使命、願景與價值觀，纔會真正具有打動人心的力量。
46.再優秀的組織，一旦出現官僚化，就註定會走向平庸，而平庸化的組織又註定會走向衰敗。
47.企業停滯與衰落的背後，是精神上的心滿意足。開放、進取與不斷突破，才能保證組織始終保持強大的活力。
48.大企業面臨的最大挑戰，大概就是如何在保持正規軍規模優勢的同時，保持游擊隊那種敏捷與活力。
49.即使對於軍隊這種以等級製爲特徵的組織來說，官僚化和剛性化也向來是打勝仗的大忌。僵化的軍隊在動態而不確定的戰爭環境中註定會遭遇失敗。
50.在今天的軍隊中，傳統的集中化的、指令性的管理模式正在轉型爲去中心化的、涌現性的管理模式，敏捷型組織已經是軍隊組織發展的基本方向。
三、執行
51.並不存在由上級制定的、自己只需要不折不扣來執行的完美計劃。
52.軍隊當然要堅決執行上級的命令，但在不確定的環境中，堅決執行從來都不應該是機械執行，無條件服從的下屬也從來都不是最好的下屬。
53.實現上級的意圖，而非單純執行上級的具體命令。
54.見義而行，不待命也。價值驅動下的執行，纔是最強有力的執行。
55.好的執行，固然不能機械呆板，但也絕對不可以隨心所欲。
56.上級有格局，下屬有擔當，纔會在組織中形成卓越的執行文化。
57.讓聽得見炮聲的人蔘與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然後交給其他人執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下互動的過程。
58.作爲下屬，在上級做出決策之前，應該充分表達自己的意見，而一旦上級做出了明確的決策，下屬就要把它當作自己做出的決策一樣堅決執行，而決不能固執己見。
59.沒有完美的信息，等待完美信息的組織註定會失敗，成功的執行者一定是敏於適時而動。
60.個人執行很重要，但組織執行纔是一切。
四、領導力
61.好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。什麼是戰爭中的領導力，你到底有沒有領導力、你的領導力水平高還是低，一上戰場，就會一清二楚。
62.從戰爭史上可以看出，戰場指揮官堅定而沉着的領導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個組織之中，尤其是在極端的環境中。
63.優秀的企業家，總是能夠穿透歷史與現實的迷霧，在迷惘中能看到出路，在利害交織中能看清本質，在微小的變動中能洞察到歷史的走向。
64.越是在逆境之中，管理者越沒有沮喪的權利，越是在充滿這種負面信息的環境之中，管理者反而要給組織以充分的信心。
65.沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非自己放棄了希望。
66.不能期望下屬去做你不願意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰鬥，與下屬同甘共苦這樣的行動，在戰爭的環境中比任何言語都重要。
67.領導者不可能讓所有的人都對自己滿意，花大力氣去討好所有的人，只能導致領導活動的失敗。
68.領導者的一個重要任務，是確保在組織之中，表現好的人總比表現差的人更爲滿意，而最優秀的人總是最滿意的人。
69．在一個組織中，如果從來都沒有一個人被得罪，這樣的領導，往往也就離失敗不遠了。
70.對於高管來說，單打獨鬥的能力必須讓位於團隊協作、利益分享、資源整合的能力。
71.管理者的胸懷和格局是委屈撐大的，管理好逆境，管理好情緒，在逆境中修煉自己的格局與胸懷，這是管理者的必修課。
72.用別人能力的能力纔是更高的能力，用別人智慧的智慧纔是最高的智慧。讓比你還優秀的人都願意爲你所用，這纔是高手中的高高手。
73.真實世界的領導力，當然需要使命與願景這樣超越的一面，但也不可能無視權力與利益這樣現實的一面。
74.對於領導者來說，光有做事的激情是不行的，還要有解決問題的能力；光有對價值的執着是不行的，還要有與現實妥協的智慧。
75.好的領導者，既有儒家的理想與追求，又有法家的清醒與現實，同時還有道家的成熟與靈活。
五、競爭
76.並不是每一場勝利都那麼重要，也並不是所有的勝利都只有通過對抗的方式來取得。
77.戰爭的最高境界是超越戰爭，競爭的最高境界是超越競爭。
78.戰爭史給企業管理者的一個教訓是：過於陷入局部的爭奪，反而會失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。
79.競爭者當然要關注競爭與對手。但是過於關注對手，你的眼光就會被對手所限制。太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。
80.真正的高手，不會只盯着一時一地的你死我活，而是着眼於不斷變化的大局。
81，剋制與耐心本身就是好的競爭戰略的高貴品質。
82.從商業史上來看，那些最偉大的企業，往往不是那些在競爭中殺得你死我活的企業，而是那些善於超越競爭的企業。
83.我們看到太多這樣的例子：行業中不斷升級的惡性競爭，一步步演化成競爭者的彼此傷害，最終使整個行業沒有一個真正的贏家。
84.企業競爭的目的，不是爲了單純地打敗對手，而是爲了給自己創造一種更有利於長遠發展的良好環境。
85.如果說“全勝”是軍事戰略的最高境界，那麼共生毫無疑問就是商業戰略的最好範式。
86.最有效的策略是競爭對手無法反擊的策略，最有效的行動是競爭對方無法反擊的行動。
87.競爭當然要關注自己的對手，但更要學會關注時代的大勢。時勢纔是決定戰略成敗的最大變量。
88.如果西方對於競爭的理解就是實力的對決，那麼中國人理解的戰略，則是智慧的對抗。
89.在任何對抗領域，無論是戰爭、體育還是商業競爭，取勝之道都有兩條思路：一條思路是“你強，我比你更強”，另一條思路是“你強，我讓你強不起來”。
90.如果把人生比喻成一場戰爭，那就打你擅長的仗，打你喜歡的仗，找到能發揮你優勢的地方來打，用能發揮你優勢的打法來打。
91.儒家是以道義爲核心的競爭哲學，法家是以力量爲核心的競爭哲學，道家是以耐心爲核心的競爭哲學，兵家是以策略爲核心的競爭哲學。
92.好的競爭，要以力量爲基礎，以道義爲追求，同時還要兼具強大的耐心和高明的策略。
93.策略和技巧可以放大實力與資源的效能，但它不能代替實力與資源本身。當雙方的實力差距到達一定程度的時候，再好的策略和技巧也難以改變強勝弱敗的結局。
六、認知
94.領導者總是最後一個知道真相。
95.當一個指揮官因爲偏見而失去基本的判斷能力的時候，再好的情報也沒有價值。
96.人對世界的認知是有選擇的。人往往只看到自己相信的東西，或者希望看到、願意看到的東西，從而對很多信號視而不見。
97.那些不願意相信與自己的認知不相符的情報的決策者，還往往會發展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。因爲不喜歡壞消息，所以連帶不喜歡帶來壞消息的人。
98.所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價。
99.讓你看不清這個世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認識到人性的侷限，和人在認知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。
100.過於謹慎和膽小當然成不了事，但更多的領導者淪爲了狂妄與傲慢的犧牲品。
101.志得意滿從來是決策的大忌，危機意識才能使你保持清醒的頭腦。
102.人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似輝煌的前景所吸引，卻忽略了那些不利的、不可行的因素。而最後讓你一敗塗地的，恰恰是那些爲你所忽略的東西。
103.安不忘危，對困難和不利的因素有足夠的估計，在最樂觀的氣氛中也能保持適度的悲觀，這是高手在戰略思維上的共同特質。
104.戰場是最好的情報來源。優秀的將軍必須深入一線，戰場的現場感覺遠遠要比成堆的抽象數據更有價值。
105．在充滿變數的不確定環境中，人們對於大勢的理解不可能一步到位。沒有人從一開始就能看到結果，更沒有人會一次性看清所有的過程和細節。
106.所有的挑戰、質疑和問題，都是幫你修正自己認知的好機會。能證明你的判斷是對的，固然可喜。證明你錯了，可能更加可貴。
107.在認知的過程中，你應該關心的，是什麼是對的，而不是誰是對的，更不是你纔是對的。
108.切忌用上一場戰爭的思維打下一場戰爭。
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團隊和個人如何向軍隊學打勝仗？如何培養組織、團隊的核心競爭力？
上級的命令該如何執行？逆境中的領導者應注意哪些關鍵問題？
著名管理專家宮玉振老師將攜新作《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》，分別對話筆記俠創始人柯洲、宜信創始人唐寧、創世夥伴（CCV）創始合夥人周煒、知名互聯網商業顧問張萌，帶你直擊團隊和企業痛點。
2月9日20:00宮玉振X柯洲
2月10日19:30 宮玉振X唐寧X周煒
2月14日19:00宮玉振X張萌
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《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》
宮玉振 著
《善戰者說》作者宮玉振新作，中國上市公司協會會長宋志平、華爲管理顧問田濤作序力薦。
本書直擊企業痛點。沒有企業不想贏，不想打勝仗，而軍隊的目的就是打勝仗，向軍隊和戰爭學對抗、學管人、學帶團隊、學戰略，更直接更顯成效。
本書分爲四部分，從孫子兵法到西方戰爭理論，從古代軍隊如何打仗到紅軍爲何能打勝仗，分別闡述企業向軍隊學什麼、從戰爭視角如何理解管理學、競爭中的取勝之道，以及作者與宋志平、陳春花、楊壯、謝絢麗、樊登等諸多企業家、學者、管理者就軍事與管理的探討，以期對企業管理者如何從戰爭與軍事中感悟管理與競爭之道，提供更多啓發。
《善戰者說：孫子兵法與取勝法則十二講》
宮玉振 著
沒有一家企業不面臨競爭，沒有一家企業不需要戰略
從軍事看管理，向戰爭學競爭，北大教授宮玉振軍事學&管理學融貫新作
26年研讀傳承2500多年的《孫子兵法》這部戰略與競爭專著，深度提煉其12大理念，助力企業家成爲“善戰者”，因時因地制定戰略，找到激烈而殘酷市場中的取勝之道
吳如嵩、陳春花、宋志平作序，馮侖、黃怒波、柳青、秦朔、胡大源推薦